먼저 개인의 특성을 살펴보면 사람들은 지각된 조직의 속성이 내가 누
구인가 하는 지각과 부합될 때 그 조직에 매력을 느낀다. 개인의 바람직 한 자아상을 확립하는데 도움이 되는 속성을 지녔다고 판단되는 조직에 쉽게 동화되는 것이다. 조직동일시의 개인적 특성 중 재직기간이나 지위 가 조직의 지도자가 조직구성원들에게 조직의 규범을 준수하고 조직의 목표와 가치를 중요시 할 것을 요구하는 것은 일반적인 관행인데 이러한 행동은 자신의 조직동일시에도 영향을 미칠 수 있다(문희경, 2009). 직위 가 높을수록 집단적 동일시를 창출하려는 과정에 영향을 행사하게 된다 는 점과 조직이 성장욕구를 충족시켜주는 기반을 제공하기 때문이다.
또한 조직특성은 조직문화의 독특성, 조직에 대한 명성 정도, 조직간 경쟁을 느끼는 정도 및 조직 내 알력이나 갈등이 있는 정도로서, 전체로 서의 조직을 바라보는 조직 구성원들의 지각으로 정의될 수 있다(문희 경, 2009).
조지원(1997)이 정리한 조직동일시의 기존 선행변인을 범주화해 보면 조직의 명성, 조직의 독특성, 조직 내 갈등 등을 포함하는 조직의 구조적 특성범주, 수행-성과기대와 조직 내 승진이나 성공에 대한 내부귀인을 포함하는 합리적 보상체계 범주, 조직 내 부서의 기능적인 분화정도, 부 서의 중요성을 포함하는 부서특성 범주, 상사와의 인간관계, 부하의 장래 에 대한 배려적 리더십, 부하의 업무이해 리더십을 포함하는 리더십범주, 역할갈등, 역할 명료성과 같이 조직에서의 역할과 관련된 직무특성들과 직무의 중요성, 도전성, 피드백, 직무만족 등을 포함하는 역할 및 직무특 성 범주, 조직 내에서 업무활동을 통해 경험하게 되는 개인의 조직사회화 경험의 범주들로 나눌 수 있다(유병득, 2009).
제 4 절 선행연구의 종합적 결론
기존 리더십에 관한 선행연구에서는 구성원의 자기효능감이나, 조직몰 입, 이직 등에 따른 경영성과에 초점을 맞추어져 연구되어 왔었다(송대 승, 2014). 특히, van Dick(2007)은 리더의 특성이 조직구성원의 조직동 일시를 강화시킨다는 연구를 발표하였으며, 이는 조직동일시 정도가 높 은 리더는 조직의 가치와 목표에 매료되고, 조직 내 목표를 충족시키기 위해 꾸준한 노력과 조직구성원 사기를 향상시키기 위해서 행동한다고 제시하였다.
이처럼 리더십 연구 분야에서도 진성리더십(authentic leadership)이 주 목을 받기 시작했다. 진정성은 긍정적 정서를 야기하여 조직 전체로 확 산, 전염되는 과정을 거쳐, 조직에 긍정적 효과를 가져 온다고 본다.
Lurhans & Avolio(2003)는 리더는 외부로 나타나는 모습이나 행동에 문 제의 원인을 발견하고자 하는 반면, 기존의 리더십은 그 결점을 수정하 는데 더 목적을 두는 시각을 가지고 있다는 점에서 차이를 보인다 (Lurhans & Avolio, 2003).
이러한 성향을 가지고 있는 진성리더는 조직성과를 높이기 위해 구성 원의 직무수행을 돕거나, 조직문화를 개선하기 위한 역할을 지속적으로 함으로써, 조직 구성원들의 사기를 고무시킨다. 따라서 조직구성원은 진 성 리더십을 발휘하는 리더로부터 조직에 대한 만족감과 직무에 대한 동 기유발이 긍정적으로 이루어지게 된다는 점이다(홍성화, 2011; 김명수 외, 2012; 전기호 외, 2010)
또한 진성리더십의 구성요소인 ‘자아인식’과 ‘관계적인 투명성’의 특성 을 통해 부하들의 행위와 아이디어를 지원함으로써, 이를 통해 부하들이
직무수행을 하게 된다. 이때 조직의 일을 자기의 일로 생각하여 조직에 대한 깊은 몰입을 갖게 되는 것이다(송대승, 2014). 이러한 조직 구성원 의 조직동일시는 조직구성원이 그들이 속한 조직을 통하여 성공과 실패 를 지각하고 조직의 장․단점을 자신의 것으로 귀인시키며, 자신이 조직 과 공동운명임을 느끼는 심리적 지각상태를 갖게 된다. 따라서 진성리더 십에 의한 조직동일시의 강화는 조직구성원 간의 협동적 행위를 조성하 며 조직을 지원하려는 노력행위로 이어져 발언과 충성이 높아지고, 조직 효율성에 중요한 영향을 미치게 된다. 반면, 조직동일시의 약화는 조직구 성원으로 하여금 조직을 탈퇴할 의사를 갖게 하여 작업능률 저하나 이직 과 태만이 높이 나타나게 될 것이다.
제 3 장 연구방법 제 1 절 연구모형
본 연구는 기존 선행연구의 진성리더십과 관계된 연구결과를 토대로 하여 다음과 같은 관계로 모형을 설정하였다. 진성리더십이 영향을 미치 는 종속변수로는 EVLN으로 구성하였고, 진성리더십이 어떻게 EVLN에 더 큰 영향을 주는지를 살펴보기 위하여 조직 동일시를 매개변수로 사용 하였다. 이상에서 살펴본 이론적 배경을 바탕으로 작성된 연구모형은 [그림 1]과 같다.
[그림 3-1] 연구모형
제 2 절 가설설정
이와 같은 이론과 연구모형을 기초로 다음과 같은 가설적 관계를 설정하였다.
1) 진성리더십과 조직 동일시 관계
구성원들에게 조직 동일시가 이루어질 경우 구성원들은 자신이 속한 집단을 공동운명체로 지각하게 되며, 조직에 대한 정체와 개인자아가 일 치할 때 조직유효성이 높아짐(Beach & Mitchell, 1990)을 알 수 있다. 이 러한 집단소속감에 대한 인지요소는 자기에 대한 정의가 개인에서 집단 으로 이동하여 어떤 가치의 합일점을 찾는다는 것을 의미하며, 이는 또 조직이나 집단이 추구하는 가치 및 비전을 실현하기 위해 어떤 긍정적인 행동으로 옮겨갈 가능성을 암시한다. 종합하면 조직구성원의 조직 동일 시는 자신과 조직의 가치가 일치 되도록 하여, 조직과의 공동운명체라는 인식을 통해 보다 친조직적, 친사회적 행동을 유발하도록 한다.
이러한 개인의 심리적 변화는 사적 이익보다 공적 이익을 우선시하고 긍정적 정서를 추구하는 리더의 진정성 있는 행동에 영향을 받아 조직 전체로 확산, 전염되는 과정을 거쳐 조직에 긍정적 효과를 가져 올 가능 성이 크다. 리더의 진성리더십의 행동을 자주 목격한 조직구성원은 리더 의 행동에 부합되는 심리상태로 변화로 유도될 가능성이 높다. 결과적으 로 조직구성원은 자신이 속해 있는 조직에 강한 동질감과 일체감을 갖는 다는 점이다.
이처럼 특정조직에 대한 동일시가 강할 경우 개인은 자신이 보유한 특 이하고 핵심적이며 지속적인 속성의 상당부분을 조직의 속성과 통합시키 며 조직의 속성으로 스스로를 정체화한다. 즉, 특정 조직 리더에 의한 동
일시된 개인은 다른 집단으로 인한 정체성이 희석되며 조직 동일시가 자 기정의를 내리는데 있어서 중심적인 근거가 된다는 것이다.
따라서 본 연구에서는 진성리더십은 조직 동일시에 정(+)의 영향을 미 칠 것이라는 가설을 설정하였다.
가설 1. 진성리더십은 조직 동일시(자아일치, 조직목표일치)에 정(+) 의 영향을 미칠 것이다.
2) 진성리더십과 EVLN 관계
가설 2. 진성리더십은 EVLN에 영향을 미칠 것이다.
첫째, Farrell(1983)은 이탈 행동들이란 조직 경계선 내부에서 일어나는 (예, 직무 변경) 그리고 그 경계선을 넘어서는(예, 고용 종료) 행동들뿐만 아니라 이런 행동들에 앞서 일어나는 인지 행위들(예, 직무 변경에 대한 생각)을 모두 포함한다. 사회적 교환 이론에 따르면, 각 개인들은 각자의 사회적 교환 관계의 가치와 비용을 나름대로 평가한다. 그 비용이 관계 를 형성했을 때 얻는 이득을 초과하면 사람들은 그 관계를 종료할 것이 다. 기대 이론에 따르면, 각 개인들은 목표 달성에 하나의 가치를 부여한 다(Kudisch, Fortunato, & Smith, 2006). 교환 당사자가 상대방의 목표 성취를 방해하면 그 관계의 유지비용은 증가된다. 이와 같이 증가된 비 용은 그 관계를 유지함으로써 얻게 되는 이득을 초과하게 되고 그 결과 사람들은 그 관계를 종료시킨다. 따라서 직원들이 자신들과 자신들이 몸 담고 있는 조직의 리더가 자신들의 안녕(well-being)을 해치고 자신들의 목표 달성을 방해한다고 생각하면 구성원들은 그 조직을 떠날 가능성이
더 높아진다. 따라서 본 연구에서는 진성리더십은 이직에 부(-)의 영향 을 미칠 것이라는 가설을 설정하였다.
가설2-1. 진성리더십은 이직에 부(-)의 영향을 미칠 것이다.
둘째, 발언 행동이라 함은 직원이 어떤 상황을 못 본 채 방관하는 대 신에 그 상황을 변화시키고자 하는 시도를 의미하며(Hirschman, 1970), 이에는 감독관들 및 동료 직원들이 일터에서 일어나는 문제들에 대해 함 께 토의하는 활동들이 포함된다(Rusbult, Zembrodt, & Gunn, 1982).
Rusbult, Farrell, Rogers, & Mainous(1988)는 감독관들 및 동료 직원들 이 함께 여러 문제점들에 대해 토의하는 것, 문제 해결 방안을 제시하는 것, 또는 그 문제들을 적극적으로 해결하려고 노력하는 것을 발언 활동 들이라고 생각하였다. 발언 행동 가운데 하나인 불평하기(complaining)는 직무 환경에 대한 불만족을 적극적으로 명확하게 말하는 것을 말한다.
동료들 및 감독관들과 함께 문제점들을 토의하거나 여러 이야기들을 서 로 나누는 과정(McCarthy, 2008)을 통해, 직원들은 그러한 장애물들을 극복하는 여러 가지 방법들에 대한 충고를 주고받을 수도 있다(Gibbons, 2004; Zhou & George, 2001).
직원들이 어떤 방해를 인식하게 되면 직원들이 그 방해를 하나의 문제 로 해석할 가능성이 아주 크다는 것을 의미한다. 그 결과, 직원들은 동료 직원들 및 감독관들과 함께 그 방해에 대해 논의할 수 있다. 조직에 있 어서 충고를 주고받는 우정 관계는 가장 흔하게 일어나는 관계이다 (Gibbons, 2004; Krackhardt, 1990). 직원들은 자신들의 직무 완수와 관 련된 정보와 지식을 서로 나누며(Ibarra, 1993), 충고를 주고받는 유대감 을 통해 적절한 직무 행동들을 배운다(Zagenczyk, Gibney, Murrell, &