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페일 컨퍼런스 사례를 통한 스타트업 재기성공요인 분석

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2018년 12월

페일 컨퍼런스 사례를 통한 스타트업 재기성공요인 분석

*

조한지 (씨엔테크 연구원)**

남정민 (단국대 글로벌벤처창업학과 교수)***

< 목 차 >

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 연구의 배경 2-1.. 연쇄창업의 개념 2-2. 연쇄창업의 현황 III. 실증연구

3-1. 연구 방법 3-2.. 사례 연구

IV. 토론 및 결론

참고문헌 Abstract

< 요 약 >

2015년 경기-DKU 페일컨퍼런스 참여 기업 중 2018년 현재 운영되어지고 있는 성공 재창업기업 사례를 분석해보았다. 사례분석은 재창업 기업의 도전과정, 연쇄창업가의 특징, 재창업성공 전략요인, 산업 환경 요인 등 재창업 기업의 특성요인을 중심으로 분석하였다. 분석결과, 연쇄창업가의 특성에는 공통적으로 자신이 실패한 창업자라고 생각하지 않는다는 점과 창업실패에 대한 위험을 무릅쓰고도 재창업하는 도전 적인 기업가정신이 관찰되었다. 성공전략 요인으로는 기술기반의 자체 아이템을 가지고 창업을 했다는 점이다. 자신들만이 노하우와 기술력을 바탕으로 시장에 선진입하였기 때문에 기존 창업에서의 노하우까 지 학습되어진 이들 연쇄창업가들은 훨씬 더 빠르게 재창업에 성공할 수 있었다. 또한 기존 창업과정에서 의 인적 네트워크를 충분히 활용하여 이전 창업보다 훨씬 안정된 팀원구성 및 내실 있는 경영을 할 수 있었으며 마케팅과 홍보 전략 역시 기존 인적 자원들을 활용하여 훨씬 빠르고 쉽게 제품 및 서비스를 알릴 수 있었다. 특히 협소한 내수시장에서 벗어나 해외로의 진출로 적극적으로 진행하는 특징을 갖고 있다.

키워드 : 페일컨퍼런스, 연쇄창업가, 재창업, 스타트업, 성공요인

• 투고일 : 2018.7.4. • 수정일 : 2018.8.10. •게재확정일 : 2018.11.28

** 주저자, (주)씨엔테크, annycafe@naver.com

*** 교신저자, 단국대학교 정보지식재산대학원 글로벌벤처창업학과, namjm@dankook.ac.kr

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최근 들어 창업이 일회성이 아닌 연속적으로 이루어지고 있는 관점에서 연쇄창업가(Serial Entrepreneurs)에 대한 관심이 증가하고 있으며 이전 창업경험이 새로운 창업경영에 미치 는 영향과 성공, 재실패 요인에 대한 학문적 관심도 증가하고 있다. 창업가의 이전 창업경 험은 최초 창업자들에 비해 다양한 사전 지식과 경험을 가지고 있기 때문에 창업과정에서 직면하는 여러 어려운 문제들을 보다 쉽게 극복해나갈 수 있게 해 준다 . 하지만 기존 창업 경험에서의 학습으로 인한 지식이나 경험에 대한 의존도가 높아져 새로운 창업환경에서의 적용 실패로 인한 장애요인이 될 수 있기도 하다(박상문, 이미순 2017).

창업은 성공한 창업자의 수가 많아질수록 경제는 더욱 발전하고 부흥하기 마련이다. 하지 만 불확실성이 매우 높기 때문에 성공보다는 실패 확률이 높고 많은 위험으로 인해 창업실 패에 대한 두려움 지수가 한국은 OECD 국가별 순위에서도 상위권을 차지하고 있다(OECD, 2017). 실제 미국과 중국의 평균 실패 횟수가 2.8회인 반면, 한국은 사회의 부정적 이미지와 재기 불가능이라는 압박 때문에 실패 횟수가 1.3회밖에 되지 않는다. 게다가 재창업 비율이 7.2%, 다시 재폐업을 하는 비중은 21.6%로 재창업 실적이 매우 저조한 악순환을 보이고 있 다.(김인수, 2015) Gompers etal.(2010)은 최초 창업에서 성공한 이후 재창업시 성공률은 30%이고, 신규 창업에서 실패한 경우에는 재창업시 20%의 성공률을 보이며, 신규 창업에서 성공하는 확률은 18%수준이라고 정리하였다. 미국 중소기업청(SPA)의 발표에 따르면 창업 1개월 내 흑자를 내는 비율은 최초 창업기업은 34.1%이나 한번 실패를 경험한 뒤 재창업한 기업은 55.4%를 기록했는데 이 때문에 두 번 실패한 기업은 투자대상 1순위가 되고 있다(송 경숙, 2015). 그러므로 연쇄창업가들에 의한 재창업은 창업 성공률을 높임으로써 사회적 비 용과 낭비를 줄이고 창업시장에 긍정적인 영향을 주고 있는 것이다. 이렇게 재창업을 하는 경우 기존에 축적된 경영방식, 기술, 유통망 등의 노하우를 활용할 수 있어 신규 창업에 비해 성공률이 높다고 할 수 있다. 국내에서는 최근 들어 성공한 연쇄창업가들이 일부 등장 하고 있지만, 전반적으로 연쇄창업이 활발하지는 않다. 특히 신규창업 당시의 성공을 바탕 으로 재도전하는 사례가 대부분이고, 실패를 딛고 재기차원에서 재도전하여 성공한 사례가 많지 않다.

우리나라의 통계연보에 의하면 2016년 기준 법인, 개인사업자를 합쳐 총 사업자수는 6,886,938개로 이 중 1,226,443개의 기업이 당해 연도에 신규 사업을 하였고 909,202개의 기 업이 폐업신고를 하였다. 통계상 신규창업대비 폐업비율은 약 0.7%에 달하고 있는데 잠정

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적 폐업까지 고려한다면 더 많은 기업이 폐업을 하고 있을 것으로 추정된다.(통계청 2017) 그간 정부가 투입한 지원이 “창업”에 집중되어 있고 지원자체가 사업 실패 후 ‘개인 구 제’에 초점을 맞춰져 있는데 창업 생태계는 창업-성공-연속기업, 또는 글로벌진출, 창업- 실패-재도전 또는 퇴출로 이어지는 자연스러운 과정이기 때문에 이런 창업 생태계적 관점 에서 정부가 구간별 특성을 고려한 자원배분과 활성화 방향을 균형 있게 지원하는 정책이 필요하다(한정화, 2012)

연쇄창업자에 대한 기존 연구의 초점은 창업자들은 창업경험을 통해 가치 있는 교훈을 얻 고 재창업에 도전하여 높은 성과를 나타낼 수 있다고 언급한다.(Levitt and March, 1988).

때문에 경험이 부족한 청년 창업자들은 실패의 확률도 높고 재창업이 어려운 사회적 구조 를 가지고 있는 우리나라에서 실패를 딛고 다시 재창업에 성공한 창업자들을 통해 기존 창 업경험에서 어떠한 요인이 재창업에 영향을 미쳤는지, 어떠한 요인들이 재창업 성공에 유 의미한 영향을 끼쳤는지 분석하여 재창업 기업들의 성공을 위해 정책적으로 어떠한 지원이 필요한지 분석할 필요가 있다.

Ⅱ. 연구의 배경

2.1 연쇄창업의 개념

기존 선행 연구에서는 연쇄창업가(Serial Entrepreneur) 개념을 신규창업가(Novice Entrepreneur), 포트폴리오창업가(Portfolio Entrepreneur)와 구분하고 있다. Westhead and Wright(2003)에 의하면, 신규창업가는 현재 경영하는 기업이 처음인 창업가를 뜻하며, 포트 폴리오창업가는 동시에 여러 창업기업을 운영하는 창업가를 의미하고 연쇄창업가는 순차 적으로 여러 번 창업을 경험하고 운영하는 창업가를 말하고 있다. 따라서 연쇄창업가는 현 재 경영하는 기업이 최초의 기업이 아니며 이전에 이미 1회 이상 기업을 창업하고 경영한 경험을 가진 창업가를 말하다(Kirschenhofer and Lechner, 2012). 이는 연쇄창업가가 부도 및 폐업 등으로 실패를 경험하는 경우뿐만 아니라 기업공개(IPO) 또는 인수합병(M&A)을 통 해 회수시장에서 성공적으로 퇴출한 경험이 있는 창업가로서 재창업 ․ 재투자를 통해 벤처 생태계에 재진입하는 모든 경우를 포함하는 개념으로 볼 수 있다.

이전 창업경험을 보유한 연쇄창업자들은 이전 창업과정을 통해 기업운영에 대한 노하우, 사업화를 위한 전략수립과 실행, 외부 자원의 조달과 활용 및 다양한 이해관계자들의 네트

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워크와 효율적 관리를 통한 경험과 노하우를 학습할 수 있기 때문에(Toft-Kehler et al.

2014) 민간주도적인 창업생태계와 관련하여 사업의 성공과 실패의 노하우를 가지고 다시 창업하거나 다른 창업기업에 투자, 혹은 창업노하우를 전수하는 방식으로 창업생태계에 활 력을 부여하고, 이를 통해 창업에 필요한 자금과 지식이 순환시킬 수 있는 큰 역할을 하고 있다. 하지만 국내 기존 연구나 정책 사업은 대부분 사업 실패 이후의 ‘구제’에 초점이 맞추어져 있고 최근 들어 성공한 연쇄창업가들이 일부 등장하고 있지만, 전반적으로 연쇄 창업이 활발하지는 않다. 특히 신규창업 당시의 성공을 바탕으로 재도전하는 사례가 대부 분이고, 실패를 딛고 재기차원에서 재도전하여 성공한 사례가 많지 않다.

2.2 연쇄창업의 현황

지난 2015년 5월 14일 대한상공회의소는 전국 20-39세 청년들을 대상으로 창업에 대한 인 식을 조사하여 그 결과를 발표하였다. 이 조사 결과에 따르면 대상자의 25.3% 정도가 ‘창 업을 고려해봤다’는 응답을 한 것으로 나타났다. 하지만 ‘창업을 고려해보지 않았다’는 응답이 68.3%에 달했는데 이렇게 창업에 대한 인식이 낮게 된 이유가 ‘실패에 대한 두려 움(36.0%)’이었다. 창업에 대한 우리 사회의 시각을 묻는 질문에서도 응답자의 60%정도가 부정적으로 응답해 사회 전반에 걸쳐 창업에 대한 부정적인 인식이 깔려 있는 것으로 나타 났다(The korea chamber ofcommerce and industry, 2015). 미국 등 선진국에서는 실패를 성공으로 가는 경험획득의 하나로서 귀중한 자산으로 받아들이는 사회적 인식이 형성되어 있는 반면, 한국의 경우 기업인에 대한 은행의 연대보증 요구, 과거 실패한 기업인들의 파 산사례에서 한번 실패는 영원한 실패라는 낙인효과 등의 사회적 시각으로 인해 잠재창업자 또는 사업을 운용 중인 기업인들에게도 실패부담감이 유독 크게 나타나고 있다.(하규수, 2009)

현재 우리나라의 실패와 재도전 현황을 보면 2016년 기준 6,886,938개의 기업이 있으며 이 중 1,226,443개의 기업이 당해 연도에 창업을 하고 909,202개의 기업이 폐업을 했다. 8만 3천개의 법인이 창업신고를 마쳤다. 공식적으로는 신규 창업법인 대비 폐업 비율은 약 0.7 에 달하지만 영업을 하지 않은 상태의 기업(잠정적 폐업)까지 포함을 한다면, 신규법인보다 더 많은 기업이 폐업을 하고 있을 것으로 추정할 수 있다.

<표 1> 신규 사업자와 폐업자 수 비교

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(단위: 명)비교

구분 총사업자 법인사업자

총계 신규 폐업 총계 신규 폐업

2016 6,886,938 1,226,443 909,202 835,906 125,717 69,600 2015 6,702,456 1,191,009 790,050 798,255 122,696 50,630 2014 6,348,919 1,127,246 815,624 733,451 111,627 54,296 2013 6,057,678 1,027,907 863,195 677,947 101,349 57,867 2012 5,918,551 1,053,605 889,500 635,298 97,196 56,305 2011 5,772,495 1,083,669 897,168 594,584 89,283 51,933

※ 자료원 : 통계청[2016 국세통계연보]2017.7.20

우리나라의 신생기업 생존율을 보면 다음과 같다. 2016년 통계연보에 따르면 기업이 설립 된 이후, 1년 생존율은 약 63%, 2년 생존율은 50%, 3년 생존율은 39%, 4년 생존율은 33%, 그리고 5년 생존율은 28% 내외로 추정되고 있으나(통계청 2011~2016 사업체 생성 소멸 현 황분석), 현장에서는 1년 생존율을 약 50%, 2년 생존율을 약25%, 그리고 3년 생존율을 약 10%로 보는 경향이 있다.(KAIST 기업가정신연구센터 Turnaround Management Lab 2013~2014) 연쇄창업의 현황을 살피기 위해 국내의 재창업 관련 조사를 살펴보면, KAIST 기업가정신연구센터(실패 및 재도전 연구 자료, 2014.11)의 연구 자료에 따르면, 폐업하기 전 기업의 대표 또는 임원이었던 사람이 재창업을 한 경우는 전체 폐업 기업의 18.2%를 기 록하고 있으며, 폐업 기업의 대표이사가(임원 제외) 재창업을 한 경우는 7.2%에 달하였다.

한편, 폐업 기업의 대표가 임원 또는 대표이사로 재창업을 한 기업 중 약 72%에서 은행거 래 및 기업영업 활동 기록을 발견할 수 없었고, 21.6%의 기업은 다시 폐업을 하는 악순환을 보이고 있었다. 재폐업에 대한 내용을 살펴보면, 폐업 기업의 대표이사가 재창업 기업의 대표이사로 재창업을 한 경우인 21.5%가 다시 폐업을 하고 있었으며, 폐업기업의 대표가 등기임원으로 재창업을 한 경우 21.6%의 기업이 다시 폐업을 하고 있는 것을 보여주고 있 다.

한편, 폐업 후, 다시 재창업할 때까지의 기간을 보면, 2007년부터 2013년까지 재창업 기업 수와 재창업까지 얼마의 시간이 소요되었는지 조사를 한 결과, 평균 약 4년 (47개월)이 소 요되고 있음을 알 수 있는데, 재창업 기간과 수가 시간이 지남에 따라 더 길어지고, 수가 증가하고 있는 것을 알 수 있다.이러한 결과는 오랜 기간 동안 재창업의 기회를 갖지 못했 던 실패 기업인들이 재도전 지원 정책에 힘입어 재창업을 함으로서 폐업 후 재창업까지의 기간이 상대적으로 증가하는 효과를 보이고 있는 것으로 추정되고 있다.

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<표 2> 재창업년도 기준 재창업 기업 수 및 재창업까지 기간

재창업 년도(년) 재창업 기업 수(개) 재창업까지 기간(개월)

2013 1,357 62.1

2012 1,140 54.4

2011 916 48.3

2010 780 43.6

2009 567 38.1

2008 383 34.2

2007 308 29.6

※ 자료원 : KAIST 기업가정신연구센터 Turnaround Management Lab

많은 연구에서 연쇄창업가의 창업경험과 그로인한 행태 변화는 기업 성과에 긍정적인 영 향을 주는 것으로 나타났다. 연쇄창업가는 이전의 창업경험을 통해 인적, 사회적 자본을 축적하여 자원을 효율적이고 효과적으로 사용함으로써 이후 재창업의 성과를 향상시킨다 (Delmar & Shane,2006). 이렇게 재창업을 하는 경우 기존에 축적된 경영방식, 기술, 유통망 등의 노하우를 활용할 수 있어 신규 창업에 비해 성공률이 높다고 할 수 있다. 실제로 Gompers et al.(2008)는 최초 창업에서 성공한 이후 재창업 시 성공률은 30%이고, 신규 창 업에서 실패한 경우에는 재창업 시 20%의 성공률을 보이며, 신규 창업에서 성공하는 확률 은 18% 수준이라고 분석하였다. 미국 중소기업청(SBA; Small Business Administration)의 조 사결과에서도 창업 3개월 이내에 흑자 달성기업의 비율은 재창업 기업이 55.4%인데 반해, 신규창업 기업은 34.1%에 불과한 것으로 나타나 재창업 기업이 상대적으로 단기간에 흑자 를 달성한 것으로 나타났다(한겨레, 2009. 6. 24)

연쇄창업자는 신규창업자와 비교해봤을 때 대표적인 장점은 풍부한 소셜 네트워크를 통해 사업의 기회를 쉽게 포착하고 활용할 수 있으며 다양한 금융자본에 접근하기 용이한 장점 을 가지고 있다. 또한 효과적으로 우수한 인력을 영입하여 창업팀을 구성할 수 있다 (McGrath and MacMillan, 2000). 창업경험은 창업자 자신에 대한 학습, 경영노하우, 환경변 화에 대한 학습, 네트워크에 대한 학습 등 다양한 학습기회를 제공한다. 이러한 학습경험은 새로운 기업을 창업할 때 다양한 행동과 환경변화에 대한 상황을 빠르게 이해하도록 하게 만들어 창업의 불확실성을 감소시키고 창업자의 의사결정 시간을 단축시킨다(Cope, 2005).

경영행태 및 성과와 관련된 결과를 종합하면, 연쇄창업의 경우에는 기술보다 시장과 수익 에 더 중점을 두어 창업한다고 볼 수 있다. 큰 자산규모로 시장에 진입하고, 주력시장을 확대하며, 대량생산 전략을 취한다. 또한, 정부로부터 자금 지원을 받기보다 판로개척 면에 서 지원을 받는 등 시장성 위주의 경영전략 행태를 보인다. 이에 따라 연쇄창업은 특허와

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같은 기술적 성과보다는 재무적 성과에 더 큰 양의 영향을 미치고 있다 .한편, 여러 명이 공동창업하고, 창업자 지분을 높이며, 내부 역량에 집중할 뿐 아니라 정부협력은 줄이되 원자재 공급업체, 수요업체 등 공급망 관계를 강화하는 경향을 보이는데 이는 지난 창업 경험을 통해 경영역량을 향상한 결과라고 유추할 수 있다. 이에 따라, 연쇄창업가는 축적된 경영역량을 활용하여 조직의 효율성을 높일 수 있게 되고 이는 공동창업으로 이어지며 재 무성과가 상승하는 결과를 낳게 된다. 하지만, 기존 경험과 노하우는 특정 영역에 한정하기 때문에 업종을 변경하는 경우에는 연쇄창업이 성과를 보이기 어렵다. 과거 사업의 성공경 험이 있을수록, 즉 과거 사업 기간 중의 평균소득이 높을수록 재창업을 하려는 경향이 강하 고 창업 경험이 많은 사업가 역시 재창업을 확률이 높다는 것을 보였다. 재창업 후 성과적 인 측면에서도 마찬가지로 과거의 사업경험과 창업경험이 긍정적인 영향을 주었다 우리나라는 아직 민간 주도의 활기찬 창업생태계라고 보기는 어려운 측면이 있다 .이에 따 라, 창업생태계의 선순환을 위해 과거 창업의 경험 있는 창업가들의 역할이 중요하게 대두 되고 있다. 사업의 성공과 실패를 경험한 창업가들이 다시 창업하거나 다른 창업기업에 투 자, 혹은 창업노하우를 전수하는 방식으로 창업생태계에 활력을 부여하고, 이를 통해 창업 에 필요한자금과 지식이 순환할 수 있다. 연쇄창업가(serial entrepreneurs)들은 기업운영 노하우, 산업의 이해, 외부 인적 네트워크 확보 등에서 경험적 자산을 보유하고 있으며, 일 부는 성공적인 재창업을 이루어내고 있지만 국내에서 연쇄창업 관련 연구는 매우 부족한 실정이다.

Ⅲ. 연구방법

3.1 연구방법

본 연구의 목적은 2015년 경기-DKU 페일컨퍼런스 사례분석을 통하여 재창업에 성공한 연 쇄창업가들의 재기성공요인을 분석하는데 있다. 본 연구의 사례는 현재 성공적인 재창업을 이루어낸 사례들을 선택하여 분석함으로써, 창업생태계의 순환으로 본 정부지원 방안과 재 창업 성공 요인, 성공한 연쇄창업가의 특징을 일반화하여 설명할 수 있는지 모색해 보고자 한다. 또한 성공요인이 연쇄창업자에 따른 차이인지 아니면 경제적 흐름과 산업별 차이가 있는지에 대한 공통적인 특성을 발견할 수 있는지를 분석해보고자 한다.

본 연구의 목적을 달성하기 위하여 2015년 페일 컨퍼런스 사례 총 12가지 중 현재 성공적으 로 운영되어지고 있는 기업 중 ㈜비브로스, 울랄라연구소, 그린커뮤니케이션, 리틀게이츠 의 사례를 통해 성공요인을 비교, 유사점과 차이점을 비교해보도록 하였다. 이들 대표들은

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모두 한번 이상의 사업실패와 성공을 경험하였고 정부지원사업을 통한 기회도 잡았으며 모 두 다른 산업 특성을 가지고 있지만 연쇄창업가들 모두 공통적인 과정을 겪기도 하였다.

본 연구사례 대상기업의 자료는 2015년 경기-DKU 페일컨퍼런스 인터뷰 자료를 활용하였 고 기타 언론인터뷰 자료 및 전화, 직접 인터뷰를 통해 획득하였다.

3.2 사례 연구

2015년 경기-DKU 페일컨퍼런스 참여 업체 중 사례대상기업 분석은 연쇄창업가의 특징과 재창업 기업의 경영성과, 사회경제적 시장성을 중심으로 분석하여 재창업을 통한 재기성공 요인이 무엇인지 분석하고자 한다. 기존 선행연구자료 분석결과와 비교하여 어떠한 공통점 이 있는지 어떠한 특성을 가지고 있는지 특징을 분석하고 창업가의 기질 및 개인적인 성향 에 대한 특성에 대해 분석하고자 한다. 또한 2015년 사례기업 12곳 중 5개 업체는 폐업 및 잠정 폐업상태로 재실패한 기업을 제외하고 나머지 기업 중 성장하고 있는 4개 업체를 선 별하여 사례 연구 분석하였다.

3.2.1 ㈜비브로스 대표 송용범

2014년 7월 ㈜비브로스의 창업자인 개발자 출신 송용범 대표는 20대 때 청계천에 있는 공구 가격비교 사이트로 처음 창업에 도전했다. 전자제품 가격비교 사이트 ‘다나와’를 벤치마킹하며 서비스가 성공할 것이라 믿었지만, 명확한 시장 분석 없이 뛰어든 사업은 곧 실패하고 말았다. 이후 5년간 은행과 컨설팅 회사에서 세일즈와 자본을 익히며 내실 있는 2번째 창업을 준비했다. 실패에 좌절하기보단 자신의 부족한 점이 무엇인지 되돌아보는 계 기로 삼은 결과였다.

이렇게 탄생한 제 2의 창업인 비브로스는 네이버 출신 CTO, 외국계기업 컨설턴트, 전문영 업인 등 6명이 공동 창업한 회사다. 이 회사가 만든 ‘똑닥’ 앱은 전국 약 6만4000개 병원 을 사용자의 질환과 위치에 따라 검색할 수 있으며, 전문의의 검수를 거친 2300여건의 건 강, 미용, 질병 관련 콘텐츠를 제공한다. 현재 똑딱은 앱 런칭 1년여 만에 200만 건의 다운 로드를 돌파했다. 현재 약 280개의 병원과 제휴를 맺고 병원 위치와 진료시간, 진료과목, 각종 질환에 관련된 정보를 제공하고 있다. 처음에는 병원과의 제휴를 통해 소비자들에게 병원 자체에서 진행하는 멤버십 할인 혜택을 안내하는 방식으로 문제에 접근했다. 그러나 모바일 서비스 내에서 볼거리가 거의 없고, 상호작용이 일어나지 않아 트래픽이 저조했다.

사람들은 대개 시술을 받기 전 포털 사이트에서 검색부터 해본다. 그리고 지인 소개로 시술

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을 알아보는 과정에서 병원을 선정하게 된다. 따라서 검색에서 병원 선정까지의 한 사이클 이 완성되려면 할인 혜택 정보보다는 사용자가 시술 정보를 알아볼 수 있는 콘텐츠 제공이 먼저라고 판단 내렸다. 실제로 수익모델 중심에서 사용자 중심으로 서비스 방향을 수정하 고 나니 사용자 평균 서비스 체류시간이 1.5분에서 5분으로 늘어났다.

비브로스는 지난해 작년에 헬스케어 상장사 ‘비트컴퓨터’, ‘유비케어’, ‘랩지노믹 스’ 등으로부터 100억 규모의 Series B 투자유치에 성공한 바 있다. 모바일 접수‧예약서비 스를 시작한 ‘똑닥’은 4개월 지나 월 3만 건 이상 접수라는 성과를 올렸다. 현재 전국 개인 병원 중 4,000여 곳이 똑닥 앱을 통해 접수 가능하며, 2017년 8월 30일 카카오인베스 트먼트로부터 20억, 기존 최대주주인 유비케어로부터 13억 등 총 33억 규모의 추가 투자를 유치했다. 비브로스는 최대 주주인 유비케어와의 전략적 협력을 통해 올해 말까지 전국 3 만여 일차 의료기관 중 30% 가량에 해당되는 기관들과 인프라를 구축한다는 계획이다.

송 대표는 앱 ‘똑닥’ 내에 병·의원 전자차트시스템(EMR)을 연동한 실시간 모바일 예약 시스템을 개발, 대기 환자들이 붐비는 병원 풍경을 바꿔보겠다고 말했다. 현재 비브로스는 국내 병·의원 전자의무기록(EMR) 시장 대부분을 점유한 비트컴퓨터와 유비케어와 협력해 이들 회사가 보유한 전국 2만 7000여개 의료기관을 대상으로 앱 똑닥과 모바일 접수 예약 프로그램을 연동시키는 작업을 하고 있다. 또 비브로스는 환자들이 실손보험회사에 청구하 거나 다니는 직장으로부터 병원비 지급을 받기 위해서는 또다시 의료기관을 방문해 영수 증, 입퇴원 확인서 등 증빙서류를 발급받아 첨부 제출해야하는 번거로움을 덜기 위해 이를 한 번에 해결할 수 있도록 하는 서비스도 구상 중이다. 앱에서 ‘증명서 발급하기’를 누르 면 병원 서버에서 암호화된 형태로 이용자 개인의 모바일에 재증명이 오고 이를 보험회사 DB에 연결시켜 청구하게 하는 방식이다. 향후에는 금융계열사와 손잡고 핀테크를 앱에 적 용시켜 의료비를 결제하는 페이 서비스뿐만 아니라 실손보험 청구에 필요한 ‘증명서 발급 하기 서비스’, ‘유전자 검사 서비스’ 등으로 서비스를 확장할 계획이라고 했다. 보건복 지부가 발표한 전국 병·의원 사용자의 연간 신용카드 결제액은 100조원 정도인데 이 중 비브로스가 타깃하는 2만 7000개 의료기관만 봐도 30조원 규모가 된다. 이용자의 10%만 똑 딱 페이를 이용한다면 똑닥을 통해 3조원이 오가게 되는 것이라는 밝은 전망을 내놓았다.

또 추후 똑닥에 유전자 검사도 할 수 있도록 연계할 계획이다. 똑닥과 유전자검사업체인 랩지노믹스가 손을 잡은 이유도 앞으로 유전자검사 시장이 커질 것이라는 전망되기 때문이 라고 했다.

2013년 12월 헬스케어 사업에 뛰어든 비브로스는 투자처가 갑자기 투자 약속을 어기면서 재무상 위기를 겪기도 했다. 하지만 기존 창업과정에서의 실패 경험을 통해 얻은 강한 정신 력과 위기 능력으로 송 대표는 직접 발로 뛰며 한 사람 한 사람 설득했고 서로가 도움이

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될 수 있는 진짜 네트워크를 키워가게 됐다며 비브로스도 생각을 바꿔 기존 헬스케어업계 의 키플레이어(key player)들과 손잡아 융합시키고 선택과 집중을 하기로 했다고 말했다.

헬스케어 산업은 한 회사만 잘 될 수 없다는 걸 위기 속에서 깨달아 국내 EMR시장이 포화 된 상황에서 기존 비즈니스 모델에서 탈피해 좀 더 시장을 넓힐 방안을 구상하고 있었던 비트컴퓨터나 유비케어를 만날 수 있었고 ‘윈윈' 기회를 모색할 수 있었던 것이다.

똑딱의 2015년 연간 매출 규모는 1억 원에 그쳤다. 하지만 2016년 9억 원을 넘어 섰고 2017 년은 그보다 더 많은 6~7배 성장을 하고 있다. 창업하기 전 보수적이고 경직된 문화 속에서 회사를 다녔던 송 대표는 창업 후 ‘집 같은 회사’를 만드는 데 주력하고 있다. 편안한 분위기 속에서도 나름대로의 질서는 있다. 특별한 기업문화 덕분에 비브로스의 식구는 창 업 2년 만에 31명으로 늘었다. 비브로스의 슬로건은 ‘잘 안다, 잘한다, 자란다.’이다. 업 무뿐만 아니라 서로를 잘 알아 즐거운 생활 속에서 맡은 역할을 잘해낼 때 회사도 직원도 성장한다는 의미를 담고 있다. 송대표와 임원들은 ‘사람이 가장 중요하다’는 철학을 공 유하며 문화를 정착시켜 나가고 있다. 무조건 비용을 아끼기보다 투자를 통해 서로가 같은 목표를 갖고 함께 달리면 회사가 성장한다는 생각 때문이다. 나는 사업하면서 안 된다는 생각을 해본 적이 없다는 송대표는 비록 힘든 적은 많았지만 우리만의 회사, 우리만의 서비 스를 팀원들과 다 같이 만들어나가는 지금이 무척 행복하고 즐겁다고 말하고 있다.

비브로스가 성공할 수 있는 요인은 창업자의 예리한 직관력이 주요했다. 또한 기존 창업을 통해 창업자의 위기관리능력이 강화되어 빠르게 전환할 수 있었고 팀원 간의 신뢰가 기업 을 이끌어 왔으며, 소비자의 니즈파악, ‘선택과 집중’이라는 전략을 통해 강한 확신과 자신감으로 기업을 이끌어 나갔다. 창업은 불확실성이 매우 높기 때문에 항상 위험이 수반 될 수밖에 없는 특성을 지니고 있다. 때문에 이를 무릅쓰고 창업을 성공시키기 위해서는 위험을 기꺼이 감수하고자 하는 위험 감수성이야말로 필수불가결한 창업자의 심리특성이 라 할 수 있다. 또한 불확실함에도 불구하고 남보다 앞서 가고자 하는 진취성 (proactiveness)과 자신의 능력이나 노력으로 행동결과를 통제할 수 있는 내적 통제소재 (internal locus of control) 역시 매우 중요한 특성이라 여겨진다. 뿐만 아니라, 창업자의 자 신감을 나타내는 창업 효능감(entrepreneurialself-efficacy)의 중요성을 간과해선 안 될 것 이다. (DeNoble et al., 1999) 왜냐하면 창업에 대한 자기효능감이 높은 창업자는 불확실한 환경 속에서도 위험에 잘 대처할 수 있기 때문이다.(Krueger et al., 2000)

3.2.2 울랄라연구소 대표 강학주

비콘은 반경 50m에서 서로 데이터를 주고받을 수 있는 무선통신 장치로 상점, 병원 등

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여러 곳에서 사물인터넷(IoT) 기기로 활용되고 있다. 다만 블루투스를 기반으로 실제 가용 거리가 20m 수준에 불과한 게 단점이며 범용 기술이라 중국산이 이미 시장을 휩쓸어 가격 경쟁력이 없다. 이 틈새를 뚫은 게 스타트업 울랄라랩의 '위콘'이다. 가로 7㎝, 세로 11㎝

크기 센서로. 건물 내 곳곳에 부착해 데이터를 실시간 수집하는데. 블루투스 외에 와이파 이, 3G, 로라, 지그비 등 5가지 무선통신 방식을 선택할 수 있기 때문에 가용거리가 무한대 라는 큰 장점을 가지고 있다. 울랄라 랩의 강대표는 위콘을 모듈로 판매하는 이 사업을 했는데 중국에서 유사한 제품이 바로 쏟아져 들어오다 보니 실패했다고 했다. 이후 위콘을 이용한 반려견 추적기 제품을 개발해 다시 도전했지만 반응은 나쁘지 않았는데, 매출로 이 어지지 않아 또 실패했다. 두 번의 잇단 실패는 그가 스마트팩토리라는 비즈니스 모델을 얻기 위한 밑거름이 되었다. 강 대표는 반려견 추적기를 납품받던 공장에서 자꾸 불량이 나와 제조 현장으로 눈을 돌려보니 대부분 중소기업이 아직도 낙후된 생산방식으로 움직이 는 것을 보고 그는 간단한 데이터 분석만으로도 불량률을 낮출 수 있을 것이라 생각했다.

이게 곧 스마트팩토리 사업에 뛰어든 이유다.

강 대표는 불과 2년 전만 해도 '스타트업이 무슨 IoT냐'는 푸대접을 받았지만 5년 전부터 이 사업을 구상해왔다고 한다. 지금은 전 세계에서 공장용 위콘 사업을 하는 핵심 기업 세 곳 모두 스타트업 기업으로 경쟁 유럽 업체는 코카콜라, 이스라엘 업체는 SAP를 주 고객사 로 잡았고 울랄라랩은 나이키가 주 고객이다. 현재 나이키 인도네시아 공장 일부 라인에 설치돼 있고 하반기엔 풀 라인에 적용될 것이라고 했다. 국내에서도 현대로템, 한화케미칼, 휴맥스 등 기업들이 윔팩토리를 도입할 예정이다. 1억~1억5000만 원 정도 매출이 발생했고 지속적으로10억~15억 원대 매출이 예상된 울랄라랩은 밀려드는 주문량에 맞춰 현재 월 500~1000대씩 위콘을 생산한다. 강 대표는 전 세계적으로 2020년까지 스마트팩토리 시장 규모는 1700조원에 달한다고 전망했다.

울랄라랩의 강대표는 위콘을 통해 수집한 정보를 빅데이터 분석으로 통합 관리하는 소프트 웨어 윔엑스(WIM-X) 시스템을 만들었다. 이를 기반으로 중소기업용 스마트팩토리 플랫폼 '윔팩토리'가 탄생했다. 스마트폰 하나면 10여 개 공장 제조 과정 데이터를 실시간으로 모 니터링할 수 있다. 수집된 데이터를 분석해 불량 원인을 파악하고 예방, 사후 조치를 가능 케 하는 시스템을 구축하는 것으로 무엇보다 비용 부담이 작은 게 강점이라고 했다. 사실 전사적자원관리(ERP), 제품수명주기관리(PLM), 시스템전원제어(SPC) 등 기존 기업용 솔루 션은 중소기업이 감당하기엔 너무 비쌌다. 중소기업들에 꼭 필요한 기능만 담고 있고 클라 우드를 통해 업그레이드나 유지보수도 싸게 할 수 있다. 윔팩토리는 최대 25일이면 구축할 수 있다. 가격도 위콘 단말은 현재 대당 45만원 수준이다. 미국(500만원), 일본(300만원)은 물론 중국(70만원)보다 싸다. 여기에 월평균 20만~30만원의 클라우드 사용료(위콘 30개 기

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준)만 내면 끝이다. 대량 생산에 들어가면 가격을 더 낮출 수도 있다. 작은 위콘이지만 성능 은 '슈퍼컴퓨터'급이다. 위콘은 설비를 켤 때부터 끌 때까지 데이터를 실시간으로 수집한 다. 위콘 한 개당 하루에 수집하는 데이터만 3만~10만 건에 달한다. 설비 한 대당 통상 6~7 개 위콘이 부착된다. 한 설비에서 데이터가 최대 70만 건 수집되는 것이다. 엄청난 양의 데이터를 수집하기 때문에 빅데이터 분석은 물론 머신러닝 기술까지 장착되어 있다. 울라 라랩의 윔팩토리(WimFactory)는 산업 IoT 기기 기술과 클라우드 플랫폼 기술(SaaS), 빅데이 터 분석, 인공지능(AI) 기술을 집약한 스마트팩토리 플랫폼이다. 윔팩토리(WimFactory)는 자체 개발한 사물인터넷 기기와 클라우드 기반 통합관리 솔루션으로 이루어져 있으며, 공 장 생산 라인에 울랄라랩의 IoT 장비를 설치하면 기존 설비의 교체 없이도 쉽고 간편하게 스마트팩토리로 전환이 가능하다. 또한 실시간 운영 현황을 스마트폰으로도 확인할 수 있 고, 구축비용을 현저히 감소시켰다.

스마트 팩토리 등 IoT 분야의 대표 스타트업으로 코사인개인협동조합, 카이스트청년창업투 자지주, 팁스(TIPS:Tech Incubator Program for Startups) 프로그램으로부터 총 9억 원 규모 의 투자를 유치해 고도화 및 양산의 발판을 마련했다. 울랄라랩은 이번 투자를 바탕으로 자체 개발한 스마트 팩토리 IoT 디바이스 WICON의 대량 양산과 공격적인 마케팅, 기술의 버전업 등을 진행하여 본격적인 국내외 비즈니스를 확대할 예정이며, 울랄라랩의 스마트팩 토리 플랫폼 윔팩토리(WimFactory) 도입을 기다리는 제조 기업에 빠르게 대응할 계획이다.

더불어 머신러닝 알고리즘 강화와 스마트팩토리 IoT 디바이스 WICON의 버전업을 위한 연 구 및 개발에 집중하고, 중국과 남미, 동남아시아 등으로의 공격적인 해외 진출을 위해 관 련 인력 보강을 진행 중이다. 울랄라랩은 2016 태국 ITU 텔레콤 월드 어워드에서 Global SME 부문 대상, 2016 국가생산성대상 창조경제 우수기업 부문 국무총리 표창을 수상하는 등 국내외 어워드에서도 윔팩토리의 기술력과 우수성을 인정받고 있다.

특히 울랄라랩은 산업용 공구부문 세계 1위 기업인 ‘아트라스 콥코’, 중국 광센서 전문 기업 ‘산둥 마이크로 센서 포토닉스’ 등 국내외 기업들과 MOU를 체결해 스마트팩토리 공동연구 및 글로벌 진출을 위한 협업을 진행 중이다. 더불어 머신러닝 알고리즘 강화와 스마트팩토리 IoT 디바이스 WICON의 버전업을 위한 연구 및 개발에 집중하고, 중국과 남 미, 동남아시아 등으로의 공격적인 해외 진출을 위해 관련 인력 보강을 할 계획이다. 글로 벌 산업용 공구·장비 기업 ‘아트라스콥코’는 스마트팩토리 플랫폼 스타트업 ‘울랄라 랩’과 공동으로 개발한 ‘위콘A(WICON A)’를 공개했다. 울랄라랩은 이들 데이터를 분 석해 최적의 공정 과정을 찾는 일을 한다. 위콘A 제품의 생산과 납품, 기술 지원은 울랄라 랩에서, 판매·영업 서비스 등의 기능은 아트라스콥코 일반 사업부에서 한다. 아트라스콥 코는 1873년 스웨덴에서 설립된 압축기, 산업용 공구, 건설·광산 암반 굴착 분야 선두 기

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업이다. 183개 국가에서 4만3000명의 임직원이 근무하고 있다.

아시아 태평양 지역의 20개국으로 구성된 아시아생산성기구(Asian Productivity Organization : APO)의 연구시찰단이 스마트팩토리 플랫폼 전문기업 울랄라랩 (www.ulalalab.com)에 방문했다. APO와 한국생산성본부가 주관하고 인도네시아, 태국 등 아시아 14개국 중소기업 관련 전문가 및 정부관계자 등이 참가한 이번 ‘APO 중소기업 혁 신과 경쟁력 연구시찰단’에 한국의 혁신 중소기업 우수 사례로 울랄라랩이 선정되어 스마 트팩토리 플랫폼 ‘윔팩토리(wimfactory)’의 소개와 시연 등이 진행되었다 울랄라랩은 APO 연구시찰단에게 중소제조기업을 대상으로 쉽고 간편하게 스마트팩토리 구축이 가능 한 윔팩토리 플랫폼의 기술과 중국, 인도네시아 제조 기업에 적용된 실제 구축 사례 등을 소개했다.

또한 알리바바 그룹의 클라우드 컴퓨팅 사업부 알리바바 클라우드 , IoT 장비 전문 유통 및 시스템통합 사업자 케빈스와 ‘중국 내 클라우드 기반 스마트팩토리 시장 확대를 위한 3자 업무협약’을 체결하여 알리바바 클라우드 마켓 플레이스에 스마트팩토리 제품을 등 재하고 판매에 필요한 기술정보를 제공하게 된다. 또한 케빈스는 중국 내 고객을 대상으로 울랄라랩의 스마트팩토리 솔루션인 윔팩토리와 알리바바의 클라우드 플랫폼인 알리바바 클라우드에 대한 홍보 및 공급을 담당키로 했다. 알리바바 클라우드가 한국의 스타트업과 업무협약을 체결하고 클라우드 기반의 사업협력을 진행하는 것은 이번이 국내 첫 사례로, 산업 및 경제 혁신 면에서 의미 있는 성과로 평가된다.

울랄라랩은 이에 앞서 중국과 인도네시아에 설립된 나이키 제조 공장과 현대기아자동차 부 품 제조 공장에서 윔팩토리 시범 서비스를 완료, 기술력을 인정받았다. 인도네시아 제조 기업 프라타마, 스웨덴 공구 전문 기업 아트라스콥코코리아에도 윔팩토리를 공급한다. 인 도 타타그룹과도 스마트팩토리 플랫폼 관련 공동 연구를 진행하고 있다.

울랄라랩 강학주 대표는 전 세계적으로 제조업 혁신을 위한 스마트팩토리에 관심이 높아져 있기 때문에 전체 제조업의 90% 이상을 차지하는 중소 제조 기업은 수작업과 인력 중심 생산 환경이 대부분으로 기존 설비에 설치가 쉽고 간편한 스마트팩토리 플랫폼이 각광받을 것이라고 자신했다.

4차 산업혁명의 시대를 맞이하여 스마트팩토리 시장이 커질 것을 예측하고 먼저 시장진입 에 성공한 강대표는 단 한 번도 창업을 실패했다고 생각하지 않고 목표를 향해 가는 창업가 의 정신으로 재창업에 성공하였고 첫 창업부터 4번의 연쇄창업 중 두 번의 실패를 통해 경 영노하우, 위기관리능력, 인적자원관리의 이전 창업 학습으로 지금 성공의 길을 가고 있다.

3.2.3 ㈜이어링 대표 이혁재

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정보통신산업진흥에 입사하여 중소기업을 관리하던 중 독특한 아이디어를 가진 업체에 입 사한 이혁재 대표는 뛰어난 영업능력을 가지고 노력했지만 결국 스스로 사업가적 기질이 맞는다는 것을 깨닫고 2007년 모바일 광보분야 사업을 시작했다. KT와 SKT 영업대행사 자 격을 받고 광고대행으로 첫해 10억의 수익을 낼 만큼 대단한 성공을 거두었고 이후 모바일 네트워크 광고 솔루션을 제안, 개발, 운영하면서 승승장구, 상당한 매출을 올렸지만 결국 동업자와의 관계로 인해 사업은 실패하였다. 다시 정부지원사업을 통한 재기를 노린 이혁 재 대표는 스마트폰 변화시장에 적응하지 못해 다시 실패하는 시련을 겪었다. 시장의 빠른 흐름과 직원들의 의견을 무시하고 자신의 경험에 의한 판단을 앞세운 까닭이었다. 그 후 벤처기업 연구소장을 역임하며 중소기업진흥공단의 자금 융자사업을 통해 세 번째 창업을 시도한다. 하지만 초기 성공한 듯한 매출수익은 추가적인 수익구조를 내지 못하고 또다시 실패를 하고 만다. 2014년 이혁재 대표는 새로운 이어링 서비스를 가지고 재창업을 했다.

2015년 산업통상자원부 장관상을 받으며 새롭게 재기를 시작, 기존 창업에서의 실패요인을 스스로 깨닫고 되풀이하지 않기 위하여 차근차근 나아가고 있다.

이어링은 세계최초로 이어폰 연결음을 기반으로 하는 모바일 네이티브 오디오 광고 플랫 폼을 개발한 회사로, 이어폰 연결 후 모바일 App 실행 시까지 약 20초의 대기시간을 활용하 여 듣기 좋은 배경음악이나 날씨, 인사와 같은 힐링멘트를 제공하는 서비스를 제공한다.

이어링은 2015년 중국 최대 오디오 콘텐츠 플랫폼 회사인 잠자리FM와 업무 협약(MOU)을 맺었고 이 협업을 통해 (주)이어링은 중국 '잠자리FM' App에 이어 SDK를 탑재하여 2억 이 용자에게 이어링 서비스를 제공하고 있다. 2016년 12월에는 뉴스 브리핑 앱으로 사용자들 의 다양한 음성 콘텐츠를 주제로 한, 소셜 이어링을 런칭했다. 이어링의 차별화 요소는, 음 성을 통한 커뮤니케이션으로 서비스에 참여하는 사용자들은 누구나 목소리로 소식을 전하 는 캐스터가 될 수 있는 독특한 크라우드소싱(Crowdsourcing) 플랫폼이다. 음성 콘텐츠는 하나의 토픽(Topic)이 27초미만으로 제한되어 있어서 하나의 콘텐츠가 하나의 주제에 대해 서 요약해서 이야기할 수 있도록 했고 사용자는 앱에서 자신의 관심 채널을 선택하면, 그 분야에 대한 소식과 정보를 개인 비서에게 브리핑 받듯이 들을 수 있다. 업계에서는 라디오 서비스들은 그동안 많이 있었지만, 하나의 짧은 토픽들이 공유되는 음성 SNS는 세계 첫 시 도로 보인다며 글로벌 IT 기업들의 소셜미디어 강세 속에서도 이어링은 커뮤니케이션에서 가장 직관적인 ‘음성(소리)’의 재발견에 역량을 집중한다면 글로벌 기업으로도 성장할 수 있을 것이라고 말했다. 또한, 문자가 아닌 음성으로 소식과 정보를 공유하기 때문에 운 전이나 운동 중에도 이용할 수 있다는 점이 장점이다. 베타 서비스를 진행 중인 국내는 물 론 미국에서도 큰 관심을 보이는 것으로 알려졌다. 이혁재 대표는 음성 SNS는 세계 최초의 시도로 '음성의 재발견'을 통해 글로벌 기업으로 성장하는 게 꿈이며, 현재 IT NEWS, 더팩

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트, 벤처스퀘어, 플래텀, 리얼캐스트, 문화뉴스, 대학내일, 넥서스 등과도 제휴를 통해 서비 스를 하고 있고 향후 사진과 텍스트 뉴스 중심이었던 온라인 미디어들의 ‘목소리’역할을 하려고 많은 노력을 기울이고 있다.

㈜이어링은 현재 경기창조경제혁신센터 보육 기업으로 정부지원사업을 통한 네 번째 창 업을 통해 성공으로 나아가고 있다. 이어 서울창업허브 창업지원단에서 2018년 정부지원사 업 성공을 위한 멘토로서 이혁재 대표는 기존 창업에서의 성공과 실패를 통한 경영노하우 를 신규 창업자들과 공유해 도움을 줄 예정이다.

3.2.4 리틀게이츠 대표 김동우

과학영재교육기관 리틀게이츠는 해마다 여름·겨울방학 기간 대전 유성구 카이스트 일대 에서 초중학생을 대상으로 한 ‘과학영재캠프’와 ‘과학영재CEO캠프’를 열고 있다. 리 틀게이츠는 2003년~2004년 컴퓨터교육용 콘텐츠와 로봇과정·경제과정 교육프로그램개발 을 완료하고 이를 토대로 2005년 ‘제1회 영재벤처 CEO캠프’를 운영, 현재의 과학영재캠 프·과학영재CEO캠프를 지속·발전시켜 왔다. 특히 10년여 간의 영재교육 프로그램 개 발·운영 노하우를 가진 리틀게이츠는 카이스트 학생과 카이스트 원어민 박사 등을 참여시 켜 캠프에 참여한 학생들에게 과학과 수학부문의 체험·원리학습을 돕는다. 일선학교 또는 교과목 중심의 사설교육기관의 수업방식에서 탈피해 학생들이 손수 교구를 만지고 체험하 는 동시에 과학·수학 원리 중심의 이론교육으로 학생 스스로 학습의욕을 고취, 자기주도 학습의 토대를 마련한다는 의미에서다. 과학영재CEO캠프에서는 학생들이 직접 회사설립 을 고민하고 사업아이템 선정과 UCC홍보영상 제작, 사업계획서 및 PPT 작성 등에 참여하 는 시간은 개개 학생이 미래 경영자(CEO)로서 면모를 갖추는 역량을 키워가는 기회를 제공 한다. 카이스트벤처기업을 직접 탐방하고 회사별 사업재료를 구입하는 등의 체험활동과 사 업 수행과정 결과를 또래 학생들 앞에서 발표, 공유토록 함으로써 프로그램 참여 의의와 성취감을 함께 느낄 수 있도록 유도하는 과정은 리틀게이츠가 마련한 과학영재캠프의 장점 이자 강점이다.

김 대표는 그동안 4000여 개를 넘던 컴퓨터 학원이 최근에는 절반 수준으로 줄어들었고 이 같은 컴퓨터 학원의 감소원인으로 정부의 지속적인 지원 부재와 천편일률적인 커리큘럼을 꼽았다. 전국에 산재해 있는 컴퓨터 학원의 쇠락은 궁극적으로 국가 IT 경쟁력의 하락을 초래할 것이라는 생각 즉, 컴퓨터학원의 경쟁력확보가 바로 IT경쟁력이라는 인식이 필요하 다고 생각했다. 컴퓨터 학원의 혁신을 주창하고 있는 김대표는 위기 극복 대안으로 첫째, 새로운 형태의 네트워크 결성 둘째, 유년기의 벤처 최고경영자(CEO) 자질 양성 방안 등 두

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가지 방안을 제시했다. 이를 위해 우선 한국정보과학아카데미, 마이크로로보트, 카이맥스 등 4개 업체와 업무 제휴를 맺고 정보과학영재 1000만 명 양성을 위한 공동 프로젝트인

‘컴퓨터교육 새롭게 운동본부’의 가동에 들어갔다. 영어교육이 중요하지만 미국, 독일, 이스라엘 등 국가와 경쟁에서 이기는 결정적인 요소는 아니기 때문에 결국 미국의 빌 게이 츠처럼 탁월한 컴퓨터 인재 한 명을 배출할 방안을 찾아야 한다는 김 대표는 이런 이유로 컴퓨터 교육과정인 ‘벤처스쿨’을 정착시키려고 하고 있다. 변하지 않는 것은 지속되기 어렵다는 생각으로 매년 회차별 영재교육프로그램에 다변화를 꾀해 왔고 같은 맥락에서 새 롭게 도입·운영하고 있는 ‘드론’ 교육·체험활동은 캠프 참여 학생들의 흥미와 재미를 돋우는 동시에 과학적 원리학습을 가능케 하는 또 다른 교육기법이 될 것이라 말하고 있다.

영재교육이 대중화되고 있다. 하지만 영재교육을 특별한 재능이 있는 ‘소수 학생의 교육 법’으로 인지하고 바라보는 시각은 여전히 남는다. 하지만 영재교육은 직접 체험으로 원 리·개념을 이해하고 과제를 해결해 간다는 점에서 특별함 보다는 형태의 다양함에 무게를 둔다. 주입식·평면적 학습과정에서 탈피해 교육과정에 창의·입체성을 입히고 학생 중심 의 학습방법을 전수한다는 맥락에서다.

김동우 리틀게이츠 대표는 학부모 상담을 통한 자신의 장점인 화술과 직원들 간의 화합으 로 IMF 외환위기를 잘 극복했다. 하지만 직원과의 일방적인 의사소통으로 인한 어려움을 느끼면서 직원을 대하는 태도와 방법을 스스로 터득해나갔다. 의도치 않게 본사의 부도위 기로 인해 새로운 자신의 아이템으로 창업을 시작한 김대표는 주변의 인적 네트워크와 기 존 거래처와의 관계에서부터 창업을 이끌어나갔다. KAIST발전기금 자회사인 ㈜한국인재교 육을 설립, 영재교육에 대한 사회적 관심과 KAIST라는 브랜드의 신뢰로 성장하게 되었지만 사업교재와 교구에 대한 지적재산권, 보안장치 미흡으로 인해 결국 실패를 하게 되었다.

그 후 대학원진학을 통해 다시 리틀게이츠를 재창업, 학교의 도움과 원우들과의 관계를 통 해 다양한 업체와 MOU를 맺고 좀 더 확장되고 시장성 있는 사업으로 발전해나가고 있다.

기존 창업에서 실패의 원인을 찾고 되풀이 하지 않게 방향을 잡고 나간 것이 중요한 성공요 인이 된 것이다.

Ⅳ. 토론 및 결론

2015년 경기-DKU 페일컨퍼런스 참여 기업 중 2018년 현재 운영되어지고 있는 성공 재창 업기업 사례를 분석해보았다. 사례분석은 재창업 기업의 도전과정, 연쇄창업가의 특징, 재

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창업성공 전략요인, 산업 환경요인 등 재창업 기업의 특성요인을 중심으로 분석하였다. 또 한 기존 창업에서의 어려움과 실패를 통해 재창업 기업의 성공을 이끌어내는 과정을 통하 여 실패 창업가에 대한 정부지원정책 및 사회의 부정적인 시선에 대한 변화를 도출해내고 자 하였다.

분석 결과, 이들 재창업 기업 간의 사례간의 유사점이 존재하였다. 재창업 기업의 도전과정 을 보면 기존 창업에서의 실패로 좌절하거나 사회적 실패자의 낙인이라는 시선에 대한 두 려움이 없었다. 또한 기존 창업 아이템으로 재창업을 한 리틀게이츠 사례의 경우에는 기존 창업에서의 문제점을 보완하고 기존부터 알아온 인전 네트워크를 통해 다시 재도전, 성장 할 수 있었다. 또한 끊임없이 더 좋은 제품, 더 좋은 서비스, 소비자에게 가장 쉽고 빠르게 접근할 수 있는 제품을 만들기 위해 노력하는 과정이 성공으로 이끈 요인으로 분석되었다.

이런 노력들은 자사 제품에 대한 자부심과 강한 긍지를 주고 이를 활용한 마케팅은 소비자 에게 신뢰할 수 있는 제품으로 자리매김하여 지속적인 소비를 이끌어 낼 수 있었다. 또한 울랄라랩과 ㈜비브로스의 경우 기술 노하우를 바탕으로 문제를 발견하고 해결해나가면서 더 많은 다른 업체들과의 협업으로 다양한 방향으로 발전해나갈 수 있었으며 현재도 계속 많은 서비스의 결합을 통해 더 넓은 시장으로 뻗어나가고 있다. 시장에서 반응이 없다고 멈추는 것이 아니라 왜 그런지에 대한 분석을 통해 다시 개발하고 재도전하는 힘이 이들 기업이 성공할 수 있는 원동력이라고 보였다.

연쇄창업가의 특성에는 공통적으로 자신이 실패한 창업자라고 생각하지 않는다는 점과 창 업실패에 대한 위험을 무릅쓰고도 재창업하는 도전적인 기업가정신이 관찰되었다. 한번 이 상의 실패를 겪었고 극심한 개인생활의 피해와 경제적인 어려움 상황에서도 자신과 팀원에 대한 강한 믿음과 확신으로 성공에 이르게 했다. ㈜비브로스의 송용범대표도 한 번의 실패 를 겪었고 울랄라랩의 강학주대표 역시 두 번의 실패를 겪었다. ㈜이어링의 경우 세 번의 실패 속에서도 뛰어난 아이디어로 정부지원사업을 통한 지속적인 재기 노력이 결국 현재 해외로 자사 서비스를 펼쳐나가는 결실을 맺은 것이다. 리틀게이츠의 김동우 대표 역시 하 나의 아이템으로 창업을 했지만 과정 중에 한번은 실패의 위기를 겪었다. 하지만 모두 기존 창업과정에서의 실패원인에 대한 학습으로 재창업에서 훌륭하게 극복해나갔으며 원인과 결과에 대한 자기반성으로 더욱 발전된 결과를 이루어 내고 있었다.

재창업 성공전략 요인으로는 기술기반의 자체 아이템을 가지고 창업을 했다는 점이다. 자 신들만이 노하우와 기술력을 바탕으로 시장에 선진입하였기 때문에 기존 창업에서의 노하 우까지 학습되어진 이들 연쇄창업가들을 훨씬 더 빠르게 재창업에 성공할 수 있었다. 또한 기존 창업과정에서의 인적 네트워크를 충분히 활용하여 이전 창업보다 훨씬 안정된 팀원구 성 및 내실 있는 경영을 할 수 있었으며 마케팅과 홍보 전략 역시 기존 인적 자원들을 활용

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하여 훨씬 빠르고 쉽게 제품 및 서비스를 알릴 수 있었다. 기존 창업과정에서 학습된 여러 경영 노하우 및 인전 자원이 재창업에 아주 긍정적인 역할을 한 것이다.

산업 환경 요인으로는 모두 처음 창업 아이템을 시장에 내놓았을 때 너무 이른 출시 혹은 소비자의 니즈보다 생산자의 판단에 따른 제품 및 서비스를 내놓았기 때문에 반응이 없거 나 실패를 겪었다. 빠른 사업 전환이 필요할 때 빠른 용단을 내리지 못하고 계속 끌고 가면 서 겪어야했던 많은 문제점들을 파악하여 다시 시장에 재진입하였을 때는 제품 및 서비스 가 발전되어 있었고 시장도 이 기업들의 제품을 받아들일 수 있는 환경이 되었기 때문에 빠른 성장과 빠른 매출을 통한 성공을 이끌어 낼 수 있었다. 기술 및 자체 상품으로 창업 아이템을 잡았기 때문에 진입 장벽에 대한 방어와 자신들만의 특별한 전략을 가지고 소비 자에게 접근할 수 있었으며 기술 투자에 시간과 돈을 아끼지 않고 투자했기 때문에 현재 선시장 진입을 할 수 있었다.

내수 시장의 협소함으로 인해 이들 사례 기업들 모두 해외로의 진출을 시도하고 있다. 울랄 라랩은 창업 때부터 해외 수출을 목표로 설정하여 진행하고 있으며 ㈜이어링도 해외 진출 을 통해 더 넓은 시장으로 판로를 개척해나가고 있다.

본 연구는 사례연구가 갖는 일반화의 한계를 지니고 있다. 본 연구의 분석대상 기업을 통해 얻은 결과가 재창업 기업의 재기성공요인을 대변했다고 보기에는 무리가 있다. 따라서 향 후 이런 연쇄창업가와 재창업 기업에 대한 보다 많은 기업을 대상으로 하는 지속적인 연구 를 하여 일반화 가능한 분석이 필요하다고 판단된다. 이는 재도전하는 많은 실패창업자에 게 재도전할 수 있는 기회와 동시에 재도전에 성공할 수 있도록 방향을 제시해 주는데 많은 도움을 줄 수 있을 거라 판단되며 실패 후 재도전하는 과정에서의 적절한 정부지원정책 및 정책대안을 제시할 수 있다면 정책적으로도 유용한 연구가 될 수 있을 것으로 판단된다.

<표 3> 시례 재창업기업의 특성 및 성공요인 요약

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㈜비브로스 울랄라연구소 ㈜이어링 리틀게이츠 기존 창업

횟수   1회   4번   3회   2회

재창업

기간   5년   5년   2년 6개월   2년

재창업 기업의 도전과정

 소비자니즈 파악  기존창업의 인적 자원 활용

 다양한 서비스 접목 확장

 시장 확대 가능성 예측

 자기 믿음과 제품에 대한 신뢰

  소비자 입장에서의 니즈 파악

 기업가지향성(실패 에 대한 두려움 극복)  서비스에 대한 확실

 정부지원사업 활용

  기존 창업의 인적 자원활용

  기존 창업 아이템 에 대한 확실한 믿음  소비자 신뢰(KAIST 연계)

연 쇄 창 업 가의 특성

  기존 창업의 실패 원인 학습

  도전정신   위기극복 능력   다양한 영역 확장 능력(투자유치)

  기존 창업의 실패 원인 학습

  도전정신 및 긍정 적 사고

  위기극복 능력

  기존 창업의 실패 원인 학습

  도전정신   위기극복 능력   지속적인 사업능력 및 자기개발

  기존 창업의 실패 원인 학습

  도전정신   위기극복 능력   지속적인 자기 개

재창업 기업의 전략특성

  기술 기반의 아이 템(시장 선점)   투자유치로 인한 기술 확장 및 타 영 역으로의 다양한 연

 기술 기반의 아이템   선시장 진입   틈새시장 전략(저 가, 중소기업)   내부 강화(팀원 결 속력)

  콘텐츠의 확대   소셜을 이용한 소 비자관심 유도   소비자 패턴분석을 통한 영역 다변화   시장변화에 발 빠 른 콘텐츠 적용

  KIAIST 연계 과학캠 프 활용(KAIST학생, 원어민강사)   인전 자원 활용(

KAIST 원우기업 MOU로 판로 확대 및 콘텐츠의 다양성 확 보)

사회 경제 적 요인

  정부 규제 완화(유 전자검사 등)   의료 소비 증가   스마트기기의 저변

  4차 산업혁명으로 인한 스마트팩토리 시장 확대

  해외진출 확대

  소비자욕구 반영(힐 링)

  삶의 변화에 따른 소비패턴 변화   정부지원사업 확대 (재기창업자에 대한 기회 제공)

  영재교육열 반영   IT기술로 발전된 드 론, 로봇 등 다양한 콘텐츠로 사회적 관 심 급증

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<Abstract>

Through fail conference Analysis of successful start-up success factors

We analyzed the case of successful re-start-up companies operating in 2018 among the companies participating in the Gyeonggi-DKU Fail Conference. The case analysis was based on the characteristics of restartup firms such as the challenge process of restartups, characteristics of successive startups, restart success factors, and industrial environment factors. As a result of the analysis, it was observed that there are common characteristics of successive entrepreneurs that they do not think that they are failed entrepreneurs. The success factor is that we started our business with our own technology-based items. Since only themselves have entered the market based on their know-how and technology, these entrepreneurs who have been trained in the know-how of existing entrepreneurs have succeeded in re-establishing them much more quickly. In addition, by using the human network in the existing start-up process, we were able to construct a more stable team member and manage the business more faithfully than the previous business start-up. Marketing and public relations strategies were able to inform the products and services much more quickly by utilizing the existing human resources.

In particular, it has the characteristic of moving out of the narrow domestic market and actively proceeding to advance overseas.

PsyCap moderate the relationship between hierarchy culture and OCB. The study findings were discussed along with managerial and theoretical implications and recommendations for future research and applications.

Keywords : Fail Conference, Chain Entrepreneur, Re-Establishment, Start-up, Success Factors

참조

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