제 4 장 지휘기능과 간호적용

제 4 장 지휘기능과 간호적용

1절. 지휘의 이해

학습목표

• 지휘의 개념을 설명한다.

• 지휘기능과 관련된 기술적 활동을 나열한다 .

• 조직구성원들이 조직의 목표달성을 향해 자신들의 과업을 적극적으로 수행하도록 유도하는 관리기능

• 구성원들이 바람직한 행동을 하도록 동기부여하고 이끌어 조 직의 목표를 달성하도록 하는 과정

• 직원이 조직의 목표달성에 효율적이고 능률적으로 기여할 수 있도록 그들을 이끌고 감독하는 것

지휘란

• 직원에게 업무를 구체적으로 지시하고 방향을 제시하고 인도해주는 활동

지시: 구두지시, 서면지시

• 윗사람이 아랫사람에게 무엇을 하도록 시킴

명령

• 업무를 관찰하고 평가하여 그 결과를 인정해주거나 교정해 주는 활동

감독

• 구성원들이 함께 조화를 이루며 일을 하도록 상담, 제언하는 활동

조정

동기부여

지휘 활동

제 4 장 지휘기능과 간호적용

2절. 리더십

학습목표

• 리더십의 개념을 정의한다.

• 관리자와 리더를 구별하여 설명한다.

• 특성이론, 행동이론, 상황이론을 비교하여 설명한다.

• 상황이론 중 피들러의 상황적합이론, 하우스의 경로-목표이론, 허쉬

& 블랜차드의 상황적 리더십이론을 비교하여 설명한다.

• 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 비교하여 설명한다.

• 간호현장에서 리더십이론들을 적용한다.

• 집단에서의 리더의 일반적 역할에 따른 집단 성과에 미치는 영향을 설명한다.

• 조직구성원들이 공동목표를 달성하려는 방향으로 기꺼이 따 라오도록 영향력을 행사하는 기술과 과정

• 조직의 목표를 달성하기 위하여 조직 내의 개인 및 집단의 의 욕을 고무하고 능동적으로 활동을 촉진하여 조정하는 기술 및 영향력

리더십의 정의

영향력

리더십은 목표달성을 위해 하급자의 자발적

복종을 중시한다는 점에서 단순한 권력이나

영향력의 행사와는 구분

① 조직이나 집단이 달성하고자 하는 미래상과 관계가 있음

② 지도자와 추종자 및 환경적 변수간의 관계

③ 공식적 계층제의 책임자만 지도자가 되는 것이 아니라 동료 간에도 발휘할 수 있음

④ 리더십은 상호작용의 과정을 통해 발휘

리더십의 특징

모방하려고 함-창조하려고 힘 일을 옳게 하려고 함-옳은 일을 함

언제 어떻게 할 것인가에 초점-무엇을 왜 할 것인가에 초점

리더십 연구의 흐름

1. 특성이론(Trait Theory)

지도자의 자질은 선천적으로 타고난다

특성이론의 한계점

① 우수한 자질을 모두 갖춘 사람이 현실적으로 존재하기 어렵다.

② 자질 중 우선순위를 결정할 수 없다.

③ 자질이 풍부하더라도 모든 상황에서 충분한 리더십을 발휘하 기 어렵다.

④ 제시된 특성이 너무 많다.

⑤ 하급자의 영향과 환경적 영향 등을 고려하지 않았다.

• 지도자의 행동에 초점

• 지도자가 집단에서 어떻게 행동하는가에 따라 리더십의 효과성 결정

• 리더십은 타고난 특성이 아니라 후천적으로 교육 개발이 가능한 행동

2. 행동이론(Behavioral Theory)

1) 2원론적 관점

2) 3원론적 관점

• 목적: 리더 행동의 결정 요인을 조사하고 리더십 유형이 작업 집단의 업적과 만족에 미치는 효과를 알아내려는데 있다.

• 결과: 리더십 행동의 85%를 나타내는 두 개의 차원을 찾아냄

• 배려 : 지도자가 구성원들에게 보여주는 존중, 온정, 쌍방적 의사소통, 의견 수렴, 상호 신뢰 등에 대한 리더 행동

• 구조화 : 목적 달성을 위해 집단 구성원들 간의 관계, 직위나 역할 규정, 조직화, 집단 과업 달성 방법 등 지도자가 역할을 제시하여 구조화 하는 방법

3) 배려-구조화 이론

• 리더의 행동을 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심의 두 영역으로 나누어, 이를 격자로 계량화하여 5가지 유형으로 나눔

 무관심형: 생산과 인간에 대한 관심이 모두 낮은 형

 인기형: 인간에 대한 관심은 높으나, 생산에 대한 관심은 낮은 형

 과업형: 생산에 대한 관심은 높으나, 인간에 대한 관심은 낮은 형

 팀형: 인간과 생산에 대한 관심이 모두 높은 형

 중용형: 인간과 과업에 적당한 관심을 갖는 형

4) 관리격자이론

• 리더의 행동 유형을 측정하고 분류하는 객관적이고 신뢰적인 방법 개발의 어려움

• 상황에 따라 효과적인 리더십이 다름

• 지도자를 훈련할 수 있는 프로그램의 효과 검증이 실시되지 않음

행동 이론의 문제점

• 리더십의 효과성에 대한 상황적합성 모형을 창안- 피들러 (Fiedler)

• 상황에 따라 리더십 유형에 대한 효과성이 달라진다는 관점

• 상황을 중시하는 리더십 이론

3. 상황이론(Situational Theory)

• 리더십의 효과성에 대한 상황적합성 모형을 창안- 피들러(Fiedler)

• 상황을 고려한 최초의 리더십 이론

• 특성 이론과 상황 이론을 결합하여 세 가지 요인에 따라 여덟 가지 상황을 설정하고 각 상황 별로 적합한 리더십 유형을 제시

• 피들러가 제시한 세 가지 요인: 리더와 구성원 간의 관계, 구조화, 리더 직위에 부여된 권력

• 세 가지 요인들을 결합하여 여덟 가지 상황으로 구분하고 각각의 상황에 따라 과업지향적 리더십이 유리한지, 인간관계 지향적 리더 십이 유리한지를 밝히고자 함

• 제시

1) 상황적합성 이론

(3) 상황과 리더와의 관계

(2) 리더의 유형

• 리더에 대한 특성은 ‘가장 싫어하는 동료 작업자’의 척도 인 LPC(Least Preferred Co-Worker Scale)에 의해 측정

• 리더가 가장 싫어하는 동료에 대해 8점 척도로 측정

• 싫어하는 동료를 관대하게 평가하는 리더는 LPC점수가 높고(관계지향적), 부정적으로 평가하는 리더는 LPC점수 가 낮다(과업중심적).

• LPC점수가 낮을수록 과업지향적, 높을수록 관계지향적 일 확률이 높다.

1) 상황적합성 이론

(3) 상황과 리더와의 관계

• 자신이 분류해놓은 상황과 리더의 유형을 바탕으로 각 상황에 적합성이 높은 리더의 유형을 발견하고자 함

• LPC 점수가 높은 리더: 일반적으로 리더에 대한 호의성 이 중간 정도인 상황에서 가장 훌륭하게 과업을 수행하 는 경향이 있음

• LPC 점수가 낮은 리더: 리더에 대한 호의성이 아주 높 거나 아주 낮은 상황에서 가장 훌륭하게 과업을 수행하 는 경향이 있음

1) 상황적합성 이론

• 한계: 리더십 유형의 분류기준인 LPC측정의 신뢰

도 및 타당도에 문제가 제기되었고, 리더십 유형을 지 나치게 단순히 양분하였으며, 리더와 부하의 관계 상호 작용과정에서 달라질 수 있음에도 이를 고려하지 않았 다는 점에서 비판의 여지가 있음

1) 상황적합성 이론

• 리더는 아랫사람이 얻고자 하는 기대를 높여주고 그 목 표를 향한 경로를 열어주거나 그 경로는 보다 용이하게 해 줄 필요가 있다.

• 리더십을 리더의 행동으로 보고, 이 기능에 따라 지시적 리더십, 지원적 리더십, 성취지향적 리더십, 참여적 리더 십 등 네 가지로 분류

2) 경로-목표 이론

• 구성원들이 의사결정 과정에 참여

• 구성원의 욕구와 복 지에 관심, 동지적 관 계 중시

• 리더가 부하의 활 동을 기획, 조직, 통 제

지시적 지원적

성취 참여적 지향적

경로-목표 이론의 리더십 유형

• 구성원들이 도전 적 목표를 수립하고 성과 달성할 수 있 도록 하는 리더십

3) 상황대응 리더십이론

• 리더의 유형을 과업지향적 행동과 관계지향적 행동 두 차원으 로 분류

• 두 차원에 따라 리더십 유형을 네 가지(S1~S4)로 분류하고, 각 상황에 따라 그 상황에 적합한 리더십 유형을 선택해야 한다는 이론

• 이들의 상황적 변수: 구성원의 성숙도

• 성숙도는 구성원들의 과업에 대한 능력과 동기를 뜻하며, 낮은 성숙도(M1)에서부터 높은 성숙도(M4)까지 4단계로 성숙도 수준을 구분

3) 상황대응 리더십이론

• 구성원의 성숙도는 능력과 의지에 따라 달라짐

 능력: 직무상의 성숙도로 직무와 관련된 지식

 의지: 심리상의 성숙도로 일에 대한 자신감과 업무를 수행하고 자 하는 의지

• 구성원의 성숙도 여하에 따라 리더십 유형 달리하면 지도자 행 위의 효과 증가

• 지시적(telling) 리더(S1) : 과업지향성은 높지만 관계지향 성은 낮아 구성원에게 기준을 제시하고 지도하며, 일방적 인 의사소통과 리더 중심의 의사결정을 하는 유형

• 설득적(selling) 리더(S2) : 과업지향성과 관계지향성이 모 두 높아 구성원에게 결정사항을 설명하고 그들의 의견을 제시할 기회를 제공하는 등 쌍방적 의사소통을 하며 집단 의사결정을 지향하는 유형

지도자의 유형

• 참여적(participating) 리더(S3) : 과업지향성은 낮지만 관 계지향성은 높아 구성원들과의 인간관계를 중시하고 아이 디어를 공유하며 의사결정과정에 많이 참여하게 하는 유형

• 위임적(delegating) 리더(S4) : 과업지향성과 관계지향성 이 모두 낮아 의사결정과 과업수행에 대한 책임을 구성원 들에게 위임하여 구성원들 스스로 자기 통제하에 자율적으 로 과업을 수행하도록 하는 유형

지도자의 유형

구성원의 성숙도(maturity)

M1

M4

M2

M3

동기(약), 능력(무) 동기(강), 능력(무)

동기(강), 능력(유) 동기(약), 능력(유)

• 성숙도 M1(동기 약, 능력 무): 업무를 지시하고 감독하는 지시적 리더(S1)이 효과적

• 성숙도 M2(동기 강, 능력 무): 과업과 관계지향성이 모두 높은 설득적 리더(S2)가 효과적

• 성숙도 M3(동기 약, 능력 유): 구성원들을 의사결정에 참 여시키고 지원하여 낮은 과업동기를 자극해줄 수 있는 참여적 리더(S3)가 효과적

• 성숙도 M4(동기 강, 능력 유): 과업과 관계지향성이 모두 낮은 위임적(S4) 리더가 효과적

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M1 동기(약), 능력(무) M2 동기(강), 능력(무) M3 동기(약), 능력(유) M4 동기(강), 능력(유)

4. 현대적 리더십 이론

1) 거래적 리더십

2) 변혁적 리더십

• 지도자가 가지고 있는 어떤 가치 있는 것을 추종자가 가지 고 있는 가치 있는 어떤 것과 교환하여 빨리 거래이익을 취 하고자 하는 리더십

• 리더와 부하 간의 교환관계에 초점을 두며, 대부분 처벌의 사용을 통해 이루어지므로 상대적으로 효과가 낮을 수 있음

• 거래적 리더가 관심을 두어야 할 것은 단기적인 효율성과 타산

• 종래 우리 주변에서 가장 많이 보아왔던 리더십 유형

1) 거래적 리더십

• 조직 발전을 위한 구성원의 질적인 변화 추구

• 구성원이 지도자의 변혁적 리더십 높게 인식 → 직무만족, 조 직몰입, 업무 성과 높음

• 변혁적 리더는 조직의 미래에 대한 비전을 제시하고 구성원 들이 가능하다고 생각하는 것보다 높은 수준의 동기를 촉진 하고 고무하는 사람

• 높은 이상과 윤리적, 도덕적 가치에 호소 → 구성원의 의식을 고양시킴

2) 변혁적 리더십

• 카리스마: 리더는 바람직한 가치관, 존경심, 자신감들을 구성 원에게 심어주고 비전 제시

• 개별적 배려: 구성원들이 개인적 성장을 이루도록 구성원의 욕구를 파악하고 알맞은 임무 부여

• 지적 자극: 구성원들이 창의적인 관점에서 상황을 분석하도록 격려

변혁적 리더십의 구성요소

5. 리더십과 간호

1. 간호조직에서의 리더십

• 간호사는 사회와 건강관리분야의 변화가 조화롭게 일어나도록 하기 위해 리더십을 가져야 함

• 간호관리자들은 간호가 안전하고 효율적인 방법으로 제공될 수 있도록 하는 데 중요한 역할을 함

• 간호에서 리더십은 전문적 업무환경에 대한 이해와 통제를 증 진시킴으로써 다양한 상황에 따라 함께 일하면서 좋은 임상적 결과를 가져오게 하는 기술과 능력을 증진시키는 하나의 방법 으로 연구되어옴

5. 리더십과 간호

2. 리더십의 3가지 기술

① 진단(Diagnosing) 상황과 해결될 문제에 대한 이해로 인 지적 능력

② 적응(Adapting) 그 상황에 맞는 행동과 자원에 순응하는 행동적 능력

③ 소통(Communicating) 개인들이 이해되고 수용될 수 있는 방식으로 과정을 향상시키기 위해 사용되는 과정능력

3. 좋은 리더의 4가지 기술

① 자기인식 (self awareness) 자신의 기분과 정서상태를 읽 을 수 있는 능력, 자신의 상태가 구성원들의 관계에 얼마 나 영향을 미치는가를 아는 능력

② 자기관리 (self management) 부정적 분위기가 구성원들 관계에 전달되지 않도록 교정적 행동을 취하는 것

5. 리더십과 간호

3. 좋은 리더의 4가지 기술

③ 타인 인식 (social awareness) 타인의 정서와 기분을 민 감하게 알아채는 직관적인 공감력과 표현력

④ 관계 관리 (relationship management) 갈등을 해소하기 위해 타인과 효과적으로 의사 소통하는 능력 및 구성원 들의 정서적 성숙을 이끌어내는 능력

5. 리더십과 간호