9장 해외인수합병

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글로벌경영

9장 해외인수합병

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ELECTROLUX의 해외인수합병

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Electrolux의 고속성장에는 수많은 인수합병을 효과적 으로 수행한 핵심역량이 중요한 역할을 하였다.

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Electrolux는 백색가전산업이 국별산업에서 글로벌 산업으로 이행하는 과정에서 인수합병을 효과적으로 남보다 빨리 규모의 경제를 활용할 수 있었다.

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Electrolux의 인수합병전략

 사전에 인수대상기업을 선정하여 자료를 축적하고 제품별, 지역별 시너지 조사

 인수대상기업이 재무상의 어려움을 겪을 때, 협상 개시함.

따라서, 인수프리미엄을 지불하지 않음.

 인수합병을 전문으로 하는 팀 구성

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Zannusi의 인수절차

 지역별, 제품별 시너지 존재

 노동조합과 사전에 교섭하여 위험 제거

 인수 이전의 채무에 대해 책임이 없는 계약

 인수 후 빠른 최고경영자의 교체

 생산시설의 현대화를 위한 투자

 Zannusi의 핵심역량을 활용하여 신제품개발

 중간관리자의 통합은 최후로 실시

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해외인수합병의 개념

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합병 (Merger): 한 기업이 다른 기업을 흡수하여 한 개의 기업이 되는 것

1) 흡수합병: 기존 기업 중 한 기업이 존속하여 타 기업을 흡수

2) 신설합병: 2 개사 이상의 기존기업이 동시에 해산, 소멸되어 새로운 기업이 설립

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인수 (Acquisition): 피 인수기업을 그대로 존속시키면서

경영권을 행사하는 방법

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해외인수합병의 목적

 신속한 시장 진입

 신설투자에 비해 빠른 시장진출

 인수와 동시에 바로 시장진입(인수프리미엄=시간프리미엄)

 경영자원의 획득

 기술, 브랜드, 생산시설의 인수

(통합절차 중요, 특히 인적자원에 대한 관리)

 새로운 사업진출에 있어 활발

 규모의 경제와 범위의 경제성의 활용

 성숙산업에의 진입 - 높은 진입장벽 - 유후설비활용

 신 사업에 대한 신속한 진입 (예: 소니)

 시장지배력의 확대 (에: 과점적 시장) 8

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해외인수합병의 관련 당사자

 기업인수자

 대상기업

 자문기관: 법률, 회개, 세무 등

 인수합병 중개회사: 전략수립, 대상기업 선정과 자료수집 및 검토, 교섭, 거래조건, 업무조정, 인수합병 후 자문 등

 자금공급자: 전문 금융기관

 투자자

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해외인수합병의 유형

 우호적 M&A: 피인수 대상회사의 대주주 또는 경영진에게 M&A에 대한 의사를 타진하고 우호적인 관계에서 M&A를 성사

(사업다각화, 시장확충 등 경영전략상 목적)

 적대적 M&A: 피인수기업의 경영진 또는 대주주가 기업인수에 대한 의향이 없거나 거절하는 경우, 피인수대상 기업의 대주주와 경영진의 의사와는 관계없이 인수회사가 일방적으로 주식을 매입하여 피인수 대상

기업을 인수

 수평적 M&A: 동일한 산업군에서 동종기업간

(시장점유율 확대, 비용절감, 경영합리화, 예: 르노 삼성)

 수직적 M&A: 동일한 산업 내에 속하지만 생산활동 단계가 서로 다름

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해외인수합병절차

 1 단계: 인수합병전문 팀 구성

 사업부서장, 변호사, 회계사

 2 단계: 인수대상기업의 전략적 검토

 제품별, 지역별 시너지 검토

 3 단계: 인수대상기업의 가치평가

 자산과 기술력, 영업력 평가

 4 단계: 구체적인 인수조건 검토

 자산가치평가에 대한 협상

 재무적인 인수조건 합의

 5 단계: 통합을 위한 태스크포스 구성

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해외인수합병의 성과

 Singh and Montgomery

 관련부분에 대한 성과는 높음(미국)

 Porter

 70% 정도 실패(미국)

 Scherer and Ravenscraft - ^새로운 가치창출 실패

 대부분 인수합병의 성과가 그렇게 좋지만은 않다.

 해외인수합병의 위험이 크고, 인수합병에 대한 노하우가 없는 상태에서의

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인수합병전략의 실패

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기업인수합병은 많은 경우 새로운 가치를 창출하는 데 실패하였다.

 기업들이 인수합병에서 실패하는 이유는 협상이 주로 재무적인

측면에 치우치고, 전략적 적합성에 대한 고려를 등한시하기 때문이다.

 모방적, 경쟁적 인수합병은 많은 경우 실패하였다.

 통합과정은 인수의 성과를 결정하는 가장 중요한 단계이다.

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인수대상선정상의 유의점

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인수대상기업과의 제품, 지역 측면에서의 시너지를

객관적으로 평가하여야 한다. 또한 이들 기업의 문제점을 파악하여야 한다.

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인수프리미엄이 인수로 발생하는 새로운 가치보다 적어야만 성공한다 .

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가격에 너무 집착하는 인수는 실패하며, 전략이 우선되어야

한다 .

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인수후 통합의 중요성

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인수의 실패는 많은 경우 통합의 실패로 비롯된다.

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기업문화의 차이가 큰 장애 요소임.

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빠른 통합이 보다 효과적이다.

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통합과정에는 양 기업과의 경영자원과 핵심역량의 공유와 인수된 기업자신의 핵심역량을 보존하는 것이 중요하다.

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