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지역문화재단의 조직문화유형이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향
투고일: 2012.06.29 심사일: 2012.07.18
제26집 2호
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[국문초록]
이 연구의 목적은 지역문화재단의 조직문화와 직무만족과 조직몰입간 영향 관계를 알아보는 데 있다. 지역문화재단 직원들을 대상으로 한 설문 응답을 통계적으 로 분석한 결과는 다음과 같다. 첫째, 지역문화재단의 조직문화는 균형적이며 내부 중 심적 경향을 나타냈는데, 이는 지역문화재단의 조직문화 관리적 차원에서 경쟁가치 모형 상의 역동적인 균형을 유지해나가야 함을 시사한다. 둘째, 조직원의 인구통계적 특성을 고려한 조직개발 방향을 실증적으로 파악하기 위해 인구통계학적 변수에 따 른 조직문화, 직무만족‧조직몰입의 차이를 분석한 결과 성별, 연령, 학력, 채용 형태, 근 속연수, 총 경력에 따라 조직문화의 강도와 조직문화에 대한 인식이 달랐다. 셋째, 조 직문화는 직무만족과 조직몰입에 영향을 미치며, 특히 관계문화가 직무만족과 조직 몰입에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이 연구는 국내 지역문화재단에 대한 조직학 중심의 탐색적 연구로서, 조직 내부의 성과 개선과 환경 변화에 대응하기 위한 전략과 방법을 개발하는 데 도움이 될 수 있을 것이며 향후 지속적으로 조직문화에 대 한 진단을 하고 이에 대한 변화전략 구축이 필요할 것이다.
[ 주제어 : 조직문화, 직무만족, 조직몰입, 경쟁가치모형, 지역문화재단 ]
김사랑
숙명여자대학교 대학원 문화관광학과 문화예술경영전공 석사
주저자
김세준
숙명여자대학교 문화관광학부 부교수
교신저자
직무만족과 조직몰입에 미치는 영향
투고일: 2012.06.29 심사일: 2012.07.18 게재 확정일: 2012.08.14
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Ⅰ. 서 론
1. 연구의 배경 및 목적
1980년대 이후 자치단체 차원에서 문화의 의미를 넓게 이해하려는 추세가 명확해지고 있으며(구광 모, 1999), 특히 소득수준 향상과 주5일제 실시 등 사회 환경 변화로 국민의 문화욕구는 지속적으로 높아 지고 있으나 지역문화 기반시설 확충수준 및 국민의 문화향수 수준에서 선진국과의 격차와 지역간 불균형 현상이 장기적 정책과제로 인식되고 있다(문화체육관광부, 2010). 1990년대 중반 이후 “문화의 세기가 오 고 있다.” “문화산업은 국가경제의 신산업 동력이다.” 등의 구호가 설득력을 얻고 문화의 중요성에 대한 공 감대가 커지면서 지자체들이 잇달아 문화재단을 설립했고, 이러한 지역문화재단은 공공지원 및 민간지원 의 양 영역에서 새로운 지원모델을 제공하는 기관으로 떠오르고 있다(김경욱, 2007). 지역 공공문화재단 의 설립 필요성은 창조도시 조성을 위한 핵심기반 조성, 부족한 문화예술 재원의 확충, 재원 확충과 연계한 민간자원의 동원 활성화, 민간의 전문성과 참여의 제고, 정치로부터의 자율성과 문화정책의 일관성 제고, 문화행정의 효율성 제고 등으로 요약할 수 있다(정광렬, 2009).
한편 공공서비스의 민영화는 신 공공관리론에 입각한 성과 지향적 관리체제 아래 어느 때보다 산출 을 강조하고 있다(윤기찬, 2005). 대부분의 지방자치단체가 변화와 혁신의 하나로 성과 지향적 인사관리, 민간관리기법 도입 등을 통해 관리적 효율성을 제고하기 위한 노력을 기울이고 있으나 이러한 제도 중심 의 개혁은 조직문화의 간과 또는 조직문화와 제도의 부적합으로 인해 원래 의도한 성과가 나오지 않거나 오히려 조직효과성에 저해된다는 비판이 제기되고 있다(황창연, 2003). 따라서 바람직한 조직 형태로 바 꾸려고 할 경우 먼저 조직문화와 조직효과성의 인과관계를 파악하여 조직의 변화 방향과 전략을 결정하 는 데 고려하여야 한다(한봉주, 2009).
따라서 이 논문에서는 지역문화재단의 조직문화유형을 탐색하고, 조직문화와 직무만족‧조직몰입간 영향 관계를 알아봄으로써 지역문화재단의 조직 및 운영에 대해 종합적‧실증적 분석을 실시하여 현 지역 문화재단의 조직개발 및 활성화 방안을 모색하고자 한다.
2. 연구의 범위 및 방법
이 연구에서는 2011년 현재 지역문화재단에 근무하고 있는 직원들을 대상으로 독립변수인 조직문화 와 조직효과성으로서 직무만족‧조직몰입이라는 종속변수, 인구통계학적 변수 등을 포함하는 설문의 응답 결과를 통계적으로 분석함으로써 결론을 도출했다.
이 연구의 목적은 지역문화재단을 중심으로 지역문화재단의 조직문화 유형을 탐색하고, 조직문화와 조직효과성간 영향 관계를 밝히는 것으로 권역별 ‧ 규모별 ‧ 설립연도에 따라 설문 대상 지역문화재단을 선
215 정하고 직급과 근무경력 등을 고려하여 표본을 추출했다.
연구 방법으로는 첫째 기존 문헌연구를 통해 문화재단에 대한 배경 및 조직문화, 직무만족‧조직몰입 과 관련된 이론을 정리하고, 둘째 이 변수들을 사용하여 지역문화재단의 조직문화 프로필을 탐색하고 어 떠한 조직문화 요인이 직무만족‧조직몰입에 영향을 미치는지를 경험적으로 검증했다.
이 연구는 SPSS(Statistical Package for the Social Science)를 사용하여 신뢰도분석, 빈도분석 및 기술통 계분석, T-검증 및 분산분석, 회귀분석 등의 분석 방법을 사용했다.
Ⅱ. 이론적 배경
1. 지역문화재단
재단은 비영리기관의 대표적인 조직 형태로서 미국의 재단협의체인 재단센터(Foundation Center)의 정의에 따르면, “비정부 ‧ 비영리 기관으로서 자체 기금을 갖고 자체 이사회에 의해 자선적 ‧ 교육적 ‧ 종교 적 목적 등을 위해 봉사하며 다른 비영리기관을 지원함으로써 공공재를 활성화하는 곳”이다(Renz, 1994).
이러한 관점에서 우리나라의 지역문화재단에 대해 살펴보면, 지역문화재단은 비정부기관의 성격과 정부 산하기관의 성격을 모두 가지고 있다(김경욱, 2007)고 할 수 있다. 이토오 야스오(2002)는 문화예술조직 을 활동 목적 면에서 공연단체 ‧ 문화시설 ‧ 지원단체로 구분했는데, 지역문화재단의 경우 추진지원조직 형 태에 해당한다. 이는 ‘공공성’과 ‘비영리성’이라는 명제 아래 주어진 예산과 인원을 활용하여 문화 예술 활 동을 지원하고 추진하기 위해 활동하는 조직으로서 기업과 달리 ‘이윤’이 조직의 목적사업에 직접 연관되 어 있지 않기 때문에 이와 관련된 내‧외부적 요소인 영업, 기술, 홍보, 연구, 개발 등은 기업 조직에 비해 상 당히 약하다고 할 수 있다. 조직의 주력요소 역시 이러한 부분보다는 조직의 목적사업을 문제없이 원활 히 수행해내는 것과 완료된 사업에 대한 내용을 결과보고서를 통해 기록하여 남기는 것에 주력한다(김성 규, 2008).
우리나라 지역문화재단의 성장 과정을 보면 1990년대 중반 한국문화예술위원회가 직접 공모와 심사 를 통해 지원하던 ‘예술창작 및 표현활동 지원 사업’의 상당 부분을 지역 협력형 사업으로 전환하면서 지 역문화재단의 설립이 급속도로 증가했다. 1998년 약 800여 개 소액지원사업을 지역으로 이관한 이래 문 예진흥기금 사업의 지역정책은 가장 큰 전환기를 맞았으며(양효석, 2009), 1997년 경기문화재단을 필두 로 강릉문화예술진흥재단(1998), 강원문화재단(1999), 부천문화재단(2001), 고양문화재단(2004), 서울
문화재단(2004), 인천문화재단(2004) 등이 설립되었다.
우리나라의 지자체 정부 설립 문화재단의 대표이사는 공모의 형태로 선정되지만 최종적으로 해당 지 자체장인 시장 혹은 도지사가 임명하는 것이 관례로 정착되어 있다. 따라서 전반적으로 재단의 운영 방향 은 재단을 설립한 지자체의 문화정책의 방향과 그 궤도를 함께하게 된다. 또한 국내 지역문화재단의 경우, 사실상 재정적으로는 지자체 정부에 전적으로 의존하고 있어 전문가 직원이 활동을 하고는 있지만 전체 틀이나 운영 전반에서 지자체 공무원들의 간섭을 받고 있는 것이 현실이다. 즉, 지역문화재단이 재단을 설 립한 해당 지자체로부터 전문화한 영역에서 독립성을 확보하지 못한다면, 지자체가 별도로 지역문화재단 을 설립하여 운영하는 것은 지역민을 위한 전문적인 문화행정을 구현하는 것이라기보다 해당 지자체의 문 화행정 업무를 재단에 떠넘기는 행정편의주의에 그칠 가능성이 크다. 현재 지자체 설립재단이 자체 자율 성과 독립성을 얼마나 발휘할 수 있는가의 문제는 사실상 지자체의 단체장과 재단 대표이사의 관계, 이사 회 구성원의 면면, 지자체 공무원들이 재단을 바라보는 태도 전반, 지자체 담당 공무원의 마인드 등에 의 해 영향을 받는다(김경욱, 2007).
지역문화재단 현황을 살펴보면, 2011년 현재 38개 지역문화재단이 설립되어 있으며 16개 시‧도 중에 서 광역단위 지역문화재단은 11개다. 광역단위의 경우 특히 편차가 심한데, 수도권 광역문화재단은 설립 시기가 타 문화재단보다 이르고 전반적인 규모도 광범위한 데 반해 타 지역 문화재단은 최초 출연금 규모 가 수도권 광역단위 문화재단의 3분의 1 수준으로 조직 및 사업의 범위가 매우 한정되어 있다. 광역권 문 화재단의 조직 현황을 살펴보면, 경기문화재단, 서울문화재단을 제외하고는 직원의 수가 80명 이하 소규 모 조직이며, 사업 수에 대체로 비례하고 있다. 광역단위 지역문화재단의 초기 사업 구조는 예술위원회에 서 넘겨받은 소액다건 위주의 지역예술 활동에 대한 지원 사업이 중심이었으나 점차 문화예술 현장과 관 련된 직접 지원 사업들이 지역문화재단으로 일원화되었고, 최근에는 지역성과 시민(도민)의 문화생활과 밀접한 지원 사업이 늘어나면서 재단별 특성화가 이루어지는 경향을 보인다.
광역단위 지역문화재단과 기초단위 문화재단은 법적 위상이 다른데, 광역은 문예진흥법 제4조에 의한 특수법인으로 설립되지만, 기초 지역은 민법 제32조에 의한 재단법인으로 설립된다. 2011년 8월 기준 16 개 시‧도 중에서 기초단위 문화재단은 총 27개다. 자치단체가 중심이 되어 설립한 기초단위 문화재단은 부 천문화재단(2001년)을 시작으로, 과반수의 문화재단이 2008년 이후 설립되었다. 기초단위 문화재단의 핵 심 기능을 보면, 문화시설 운영이 주 기능으로 되어 있지만, 점차로 문화활동 지원을 핵심으로 확장하고 있 는 재단이 점차 많아지는 추세다. 기초단위 문화재단 조직 현황을 살펴보면, 이사장이 자치단체장인 경우 가 대부분이며, 일부(마포‧강남‧춘천‧전주)는 민간전문가 중에서 이사장이 임명된다. 직원 현황은 4명에서 119명까지 매우 편차가 심한 것으로 나타나는데, 정원 규모 및 파견공무원의 포함 여부에 따라 현원과는 차이가 있을 수 있다. 직원 수가 100명이 넘는 문화재단(부천‧고양‧화성‧김해)의 경우 대규모 공연장 및 복 합 문화센터를 운영하고 있어 이에 따른 시설관리 인력, 무대기술 등 전문 인력이 포함된 것으로 보인다.
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2. 조직문화
‘문화’의 어원은 ‘경작한다’이며, ‘자연(nature)’과는 대별되는 개념으로 인간이 의식적으로 다듬어놓 은 세계라 할 수 있다(박원우, 2002). 하지만 어원적 정의와 달리 사회과학자들은 문화가 중요한 화두임을 공통적으로 인식했으나 문화 자체가 지니고 있는 다차원적이고 다수준적 개념으로 인해 개념에 대한 합 의된 정의를 도출하지 못했다(이양수, 1990). 그러한 상황 아래 문화가 조직성과의 원동력이 될 수 있다는 인식이 확산됨으로써 조직문화의 개념이 탄생했다. Smircich(1983)에 따르면, 조직문화는 조직개발의 전 개과정과 밀접한 관계를 형성하며, 궁극적으로는 조직성과를 높이기 위해 조직문화적 강점과 약점을 발 견 및 개발하는 데 초점을 둔다고 한다. 조직문화는 본질적으로 구성원이 공유하는 기본 전제와 가치관에 대한 거시적 개념이므로, 구성원 개인의 행동은 물론 조직체 전체 행동에 중대한 영향을 미친다(신복기‧박 경일‧이명현, 2002). 조직구조가 구성원의 행동을 지배하는 공식적 시스템이라면, 조직문화 역시 구성원의 행동을 지배하는 비공식적 분위기라고 할 수 있다(한봉주, 2010). 이것은 조직구조와는 다르게 공식적인 조직도에 나타나지 않지만, 구성원들의 대인관계, 업무수행과 관련한 태도나 행동을 결정하는 집단적 가 치관 및 보이지 않는 행동규범이다. 조직문화 또한 조직구조처럼 조직목표 달성을 위해 구성원의 태도와 행동을 조정하고 지배하게 된다(George & Jones, 1999).
Pettigrew(1979)는 조직문화를 주어진 시기에 특정 집단의 운영을 위해 공적이며 집합적으로 수 용된 의미의 시스템으로 상징, 언어, 이념, 신념, 의식, 신화 등 조직체 개념의 총체적 원천으로 보았다.
Ouchi(1981)는 조직의 전통과 분위기로서 조직의 가치관, 신조 및 행동 패턴을 규정하는 기준이라 보았다.
조직문화는 주어진 상황에서 구성원이 어떻게 행동해야 하는지를 알려주는 행동의 프로세스 구실을 하며 조직구성원은 목표 성취를 위해 상호작용 속에서 규범과 규칙을 형성하고, 구성원의 행동과 일치하는 형 식에 대해 구성원끼리 암묵적으로 동의하고 규정하게 된다(Conger & Pearce, 2003). Schein(1985)은 조직 문화란 조직체 또는 조직 내 여러 집단이 외부 적응과 내부 통합의 문제들에 대처함에 있어 학습되도록 고 안, 발견 혹은 개발된 기본 가정들로서, 타당성 있다고 느껴질 정도로 충분히 잘 적용되며, 새로운 조직구 성원들에게도 문제를 인식하고, 사고하고 느끼는 데 올바른 방식이라고 가르쳐지는 것이라고 했다. 이러 한 가정들은 오랜 기간 구성원들이 타당한 것으로 여겨왔기 때문에 당연한 것으로 받아들여지며, 새로운 구성원들에게도 조직의 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습된다고 했다. Beaty & Schnider(1981)에 따 르면, 조직문화에 따라 조직 내 인적 자원의 관리방식(채용, 배치, 보상, 감독, 승진 등)이 변하는데, 이는 조 직 풍토의 변화를 유발하고, 다시 변화한 조직 풍토는 구성원의 인지적‧정서적 상태에 영향을 미쳐 동기부 여, 직무 만족의 정도가 달라지고 결국 조직몰입도 영향을 받게 된다고 했다.
조직문화에 대한 유형은 일차원적 분류와 이차원적 분류로 나뉘며 대부분의 연구가 이차원적 분류로 이루어져 있다. 이 연구에서는 Cameron & Quinn(1999)이 제시한 경쟁가치모형(Competing Value Model)
에 근거하여 조직을 유형화하고 각각의 특성에 따른 조직 효과성에 대해 알아보고자 한다. 여러 연구자 에 의해 경험적으로 검정된 경쟁가치모형은 문화를 수단으로 간주하고 변수로 취급하기 때문에 경험적 연구를 통한 조직문화의 분석에 유리하며, 그동안 제기되었던 한국행정문화의 한계들을 극복할 수 있다 (김호정, 2002). 특히 경쟁가치모형에 의한 행정문화는 일반사회 문화나 다른 하위 문화와 구별될 수 있 으며, 보다 다양한 문화유형의 구분이 가능하고 문화변동의 파악에도 용이한 모형으로 평가되고 있다(이 동수, 2007).
경쟁가치모형은 개별 조직문화가 갖는 구체적 내용의 다양성을 인정하는 반면, 그 다양한 문화적 세팅 에도 조직문화 측정에서 공통 차원이 존재할 수 있음을 전제하고 있다(이동수, 2007). 경쟁가치모형에서 도출된 조직문화유형은 이념적 유형으로서, 실제 조직에서는 특정 유형이 지배적으로 나타나지 않을 수도 있다. 실제로 대부분의 조직에서 특정한 단일 가치나 목표만이 추구되지는 않으며, 특히 성과가 뛰어난 조 직일수록 신축성과 통제, 외부지향성과 내부지향성 등 상호 배타적인 것처럼 보이는 차원들을 모두 경쟁 적이고 균형적으로 추구하고 있다는 것이 여러 연구에서 입증되었다(Quinn & Kimberly, 1984; Yeung et al., 1991). 또한 조직성과뿐 아니라 직무만족을 비롯한 조직구성원 개인 수준의 삶의 질에 있어서도 조직문화 의 균형성은 긍정적 영향 요인으로 작용한다는 것이 입증되었다(Quinn & Spreitzer, 1991).
Campbell(1974)은 조직 효과성을 측정하기 위한 광범한 지표 39가지의 목록을 작성했으며 Quinn &
Rohrbaugh(1983)는 이 지표들을 이용하여 통계분석을 한 결과 2개의 차원과 4개의 집락을 추출했다 (Cameron & Quinn, 1999). 한 차원(수직축)은 내부지향‧통합‧단합(unity)을 강조하는 집락과, 다른 한 차원(
수평축)은 외부지향‧차별‧경쟁을 강조하는 집락으로 구분되었다. 여기서는 각 차원을 연속체로 보고 양 끝 에 상반(모순, 경쟁)되는 가치가 배치되었다고 하여 이 틀을 경쟁가치모형(CVM)이라고 부르게 되었다.
경쟁가치모형에 근거한 조직문화는 [그림 1]에서와 같이 네 가지 유형으로 분류될 수 있다.
[그림 1] 경쟁가치모형과 네 가지 조직문화 유형
내부지향 외부지향
구조 : 신축성 및 변화
통제 및 질서 관계지향문화
집단문화 (인간관계 모형)
위계지향문화 위계문화 (내부과정 모형)
혁신지향문화 발전문화 (개방체계 모형)
과업지향문화 합리문화 (합리적 목적 모형)
219 [그림 1]에서 보는 바와 같이 조직문화의 경쟁가치모형은 두 가지 상반된 차원으로 구성되는데, 첫째 조직구조에 대한 선호를 반영하는 유연성(flexibility)과 통제(control)의 차원이다. 유연성 지향의 가치는 분 권화의 다양성(차별화)을 강조하는 반면, 통제지향의 가치는 집권화와 통합을 강조하는데, 이는 조직의 유 기적 특성과 기계적 특성의 구분을 의미하기도 한다. 둘째, 내부지향성(internal)과 외부지향성(external)의 대립적 차원이다. 내부지향성은 조직의 유지를 위한 조정과 통합을 강조하는 반면, 외부지향성은 조직 환 경에 대한 적응‧경쟁‧상호관계를 강조한다. 이러한 두 가지 차원의 결합에 의해 네 가지 조직문화의 유형이 결정되는데, 경쟁가치모형에 따른 네 가지 문화유형의 특징을 요약하면 <표 1>과 같다.
<표 1> 조직문화의 유형과 특징
3. 직무만족·조직몰입
조직의 효과성을 측정하기 위한 주요 변인으로는 직무만족, 조직몰입, 자발적 참여 형태, 성과지각, 조 직 내 갈등수준, 조직적응성, 성과, 충성심, 응집력, 자원획득 정도, 성장발전 가능성, 조직시민행동, 조직목 표몰입, 사회적 평가 등을 꼽을 수 있다. 연구자별로 조직효과성을 나타내는 1개 내지 5개 정도의 하위 변 수를 제시하여 측정하고 있으며 이 중 직무만족, 조직몰입 순으로 많이 제시되고 있는 것으로 나타났다(민 진, 2003). 직무만족과 직무몰입은 조직 효과성의 구성요소로 가장 빈번하게 사용되는 변수로 조직구성원 의 인지는 조직효과성에 매우 영향력이 있다(박지혜‧박은주‧조상미, 2009). 특히 공공조직의 경우 사기업 들과 같이 객관적인 지표들을 이용하기가 현실적으로 어려운 점을 감안하여 주관적 인식을 이용해 조직효 과성을 측정하는 경우가 대부분이다(도운섭, 2005). 따라서 이 연구에서는 조직과 관련된 여러 요인 중 직 무만족‧조직문화를 중심으로 논의하고자 한다.
조직가치
조직특성
구분 관계지향문화 혁신지향문화 위계지향문화 합리지향문화
사람 유연성 응집력, 사기
인적 자원 개발 소속감 애착(감정) 배려, 지원
씨족, 도당
조직 유연성 적응력, 신속성 성장, 자원획득
이념 성장 창의성, 위험감수 임시조직
사람 통제 관리통제, 의사소통 안정성, 통제
규칙 안전 보수적, 신중성 계층제
조직 통제 계획, 목표설정 생산, 능률성
계약 경쟁 관리적, 목표지향
시장 사람 vs 조직
유연성 vs 통제 수단
목적
순응, 응집 동기부여 리더십
조직형태
* 출처: Zammuto, R. F. & Krakower, J. Y.(1991) 재인용.
1) 직무만족(Job Satisfaction)
직무만족도 연구는 1900년대 초기에 미국과 영국의 산업체에서 직장 결근 및 이동을 예측하려는 고용주의 관점에서 시도되어 조직 기능의 활성화와 조직원의 동기유발로 전개되었으며, 현재까지도 높 은 관심을 받는 영역으로 자리매김하고 있다(방명숙, 1996). 현대의 조직이론에 있어 조직 내에서 인간 적 가치의 존중과 특히 일과 관련된 근무환경에 대한 만족도는 조직 목표의 달성과 인간관계에 중요한 영향을 미치며(윤용준, 2001), 조직심리학자들은 직무만족 수준을 인지함으로써 직무 환경을 개선하는 데 필요한 현재의 환경을 알 수 있(김지선, 2005; 이교종, 1993)다고 한다.
Szilargyi, Jn. Wallace Jn(1983)은 직무만족을 개인이 직무 자체, 급료, 감독 등 직무와 관련된 요소 들에 대해서 갖는 일련의 태도라 정의했으며, Locke(1976)는 개인이 자신의 직무 또는 직무를 통하여 얻은 경험을 평가한 결과로부터 얻게 되는 즐겁고 긍정적인 정서 상태라 했다. Beaty & Schnier(1981) 는 직무만족은 근로자의 직무가치를 달성하고 촉진하는 것으로써 그의 직무에 대한 평가에서 얻어지는 즐거운 감정 상태라고 정의했다. Smith(1955)에 따르면 직무만족이란 각 개인이 자신의 직무와 관련하 여 경험하는 모든 감정의 총화이고, 이러한 감정의 균형 상태에서 비롯되는 하나의 태도라고 정의했다.
Quinn & Staines(1979)에 따르면, 직무만족은 구성원의 직무에 대한 만족도, 업무의 전문성, 재량권, 수 행능력 등의 직무와 관련하여 갖게 되는 감정적 경향 및 태도라고 했다. 결국 직무만족은 직무성과와 매 우 밀접한 관계를 가지고 있고(Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001), 직무만족을 느끼는 구성원들을 가진 조직은 직무만족을 느끼지 못한 구성원을 가진 조직보다 성과 달성에 더 효과적이라고 할 수 있다 (Harter, Schmidt & Hayes, 2002).
2) 조직몰입(Organizational Commitment)
조직몰입은 질적 특성을 갖는 조직효과성의 대표적인 변수의 하나로 인식되면서 그 중요성이 증가 하고 있다. 특히 조직을 효율적으로 관리하기 위해 조직구성원의 개인 목표와 조직목표를 통합시켜 조 직의 유효성을 제고해야 하므로 조직구성원의 조직에 따른 태도를 나타내는 조직몰입은 중요하다고 할 수 있다(이원우, 2010). 조직행동 분야에서는 조직몰입이 구성원의 심리적 상태를 이해하는 중요한 개 념으로 인식되면서, 구성원의 태도변수로서 광범위하게 연구되었다(Cook & Wall, 1980).
조직몰입의 개념을 살펴보면 대체로 어떠한 개인이 조직구성원으로서 일체감, 소속감, 충성심 등 이 심리적으로 내재되어 조직의 목표와 개인의 목표를 일치하고자 하는 정도로 정의하고 있다(Sheldon, 1977). 즉, 자신이 속한 조직에 대해 얼마나 일체감을 가지고 몰입하는가에 대한 것으로 볼 수 있는데, 이때 ‘몰입’이라는 것은 개인이 가지는 가치관을 어떠한 대상과 일치시킴으로써 심리적인 애착 또는 소 속의 욕구를 가지고 그 대상에 대한 정체성을 획득하거나 헌신하는 것을 의미한다(O’Reily & Chatman, 1986).
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3) 조직문화와 직무만족·조직몰입의 관계
조직문화와 직무만족‧조직몰입과의 관계에 대한 연구들의 관심은 조직문화가 조직효과성을 결정 하는 중요한 요소라는 믿음에 기인하고 있다(Sathe, 1985). 이러한 믿음의 근본적인 이유는 조직문화가 조직 자체와 구성원들이 공유하고 있는 가치체계에 근거하고, 이 가치체계는 조직의 목적, 전략 및 제반 행동에 관한 방향과 지표를 제공하기 때문이다(Weiner, 1988).
선행연구에서 조직문화 유형과 조직효과성의 관계에서 주로 다루어진 연구들의 관점은, ‘특정적인 또는 긍정적인 조직문화 유형이 조직효과성을 향상시킨다’는 것이다. Cameron & Quinn(1999)은 조직 문화진단평정지(OCAI: the Organizational Culture Assessment Instrument)를 이용하여 현재 작동하는 조직문화와 추구하는 조직문화를 나누어 측정하고 이것이 조직효과성에 어떠한 차이를 가져오는지를 실증적으로 분석했다. 국내 행정조직을 대상으로 한 연구를 살펴보면, 최성욱(2005)은 10개 중앙부처 를 대상으로 조직문화진단평정지(OCAI)를 이용하여 조직문화와 조직효과성 사이의 관계를 실증적으 로 분석했으며, 김호정(2004)은 행정조직에서 집단문화와 합리문화가 조직몰입과 직무만족에 정의 영 향을 미친다고 했다. 김근세‧이경호(2005)는 지방운전면허시험장을 대상으로 한 연구에서 집단문화가 직무만족에, 집단문화‧발전문화‧합리문화가 조직 몰입에 정의 영향을 미친다고 했다. 이정주(2006)는 지하철공사를 대상으로 한 연구에서 위계문화가 조직몰입에, 집단문화‧합리문화‧발전문화가 조직몰입‧
경영성과인식‧경영성과만족도에 정의 영향을 미친다고 했다. 서인덕(1986)의 연구에서는 조직문화를 구성원의 행동 특성에 맞게 합리적 문화, 진취적 문화, 친화적 문화, 보존적 문화로 분류하여 연구했는 데 친화적 문화유형이 다른 유형에 비해 구성원의 조직몰입을 높인다고 주장했다. 김영조‧박상언(1995) 은 조직문화가 조직구성원의 직무만족, 조직몰입, 직장생활 만족도, 조직적응성, 생산성 등의 조직효과 성에 미치는 긍정적 영향을 검증했다.
Ⅱ. 연구 설계
1. 연구 분석틀
이 연구는 지역문화재단의 조직문화와 직무만족‧조직몰입 요인들간 영향 관계를 실증적으로 검증해 보았다. 독립변수와 통제변수, 그리고 종속변수를 중심으로 분석틀을 구성해보면 [그림 2]와 같다.
[그림 2] 연구모형
연구문제 및 가설은 다음과 같다.
연구문제 1. 지역문화재단의 조직문화 프로필은 어떠한가?
연구문제 2. 지역문화재단 조직 구성원의 통제변인에 따라 조직문화와 직무만족‧조직몰입은 각각 유의한 차이가 있는가?
연구문제 3. 지역문화재단의 조직문화는 직무만족‧조직몰입에 유의한 영향을 미치는가?
2. 변수의 조작적 정의와 측정지표
1) 조직문화: 경쟁가치모형
경쟁가치모형에 토대를 둔 조직문화평가도구(OCAI: Organizational Culture Assessment Instrument) 는 관계문화‧혁신문화‧위계문화‧과업문화 4개 문화유형의 내용을 구성하고 있는 6가지 문화적 항목 ① 주 요 문화적 속성 ② 조직의 리더십 ③ 직원관리 ④ 조직의 응집원 ⑤ 전략적 강조점 ⑥ 성공의 기준 들을 정 량적으로 평가하는 것이다. OCAI의 측정 척도로는 강제할당형 척도와 리커트형 척도가 있는데, 리커트 형 척도는 문화 유형간 독립적 측정이 가능하고 다양한 통계적 분석이 용이하며, 조직 전체의 문화적 프 로필과 특히 조직 내에 존재하는 상충되는 문화특성의 실제를 왜곡 없이 현실적으로 표현해준다(이동수, 2007). 이 점들에 주목하여 이 연구에서는 조직문화의 측정을 위한 도구로 리커트형 7점 척도를 사용하 며, Cameron & Quinn(1999)이 개발한 OCAI(Organizational Culture Assessment Instrument)의 문항들을 번 역하여 활용한다.
2) 직무만족·조직몰입
공공조직의 경우 사기업들과 같이 객관적인 지표들을 이용하기가 현실적으로 힘들고, 공공부문의 조 직효과성은 주관성과 복잡성을 띤 사회적으로 구조화된 현상으로서 재화나 서비스에 입각한 객관적 측정
배경 요인
인구통계학적 요인 성별 / 연령 / 학력
직무 관련 요인 직급 / 채용형태 / 근속연수 / 총경력 / 근무부서
독립변인 조직문화
종속변인
직무만족 조직몰입 - 관계지향문화
- 혁신지향문화 - 위계지향문화 - 과업지향문화
223 이 매우 어렵기 때문에(권경득‧임정빈, 2003) 대부분의 공공조직을 대상으로 한 선행연구들에서는 이러한 점을 감안하여 주관적 인식을 이용해 조직효과성을 측정하고 있는 경우가 대부분이다(도운섭, 2005). 따 라서 이 연구에서는 조직효과성의 대용변수(proxy variable)로 직무만족, 조직몰입의 주관적 인식도를 측 정하고자 한다. 직무만족과 조직몰입을 측정하기 위하여 Cook & Wall이 개발한 GSS(General Satisfaction Scale)와 Mowday & Steer(1979)이 개발한 OCQ(Organizational Commitment Questionaire)을 번역하여 사 용했다.
3. 조사 및 분석방법
1) 조사대상과 표본설계
본 연구에서는 우리나라 광역/기초단위 지역문화재단을 조사 대상으로 하여 문화재단의 직원을 표본 으로 설정했다. 설문을 통해 가설을 검증하는 양적 연구방법과 더불어 각 재단의 관리자급을 대상으로 인 터뷰를 진행하여 양적 연구의 한계를 보완하려 했다.
전국의 지역문화재단 중 권역, 조직 규모, 설립연도를 고려하여 광역단위 지역문화재단 5개 기관과 기초단위 지역문화재단 7개 기관을 대상으로 선정했으며 2011년 10월부터 11월 사이 지역문화재단의 구 성원 약 230명에게 직접 면담과 우편 방식을 병행하여 설문지를 배포‧회수했다. 회수된 설문지 중 작성이 미비하거나 편중화 현상이 두드러지는 등 응답의 불성실도가 뚜렷한 설문지를 제외한 203부(유효응답률 89%)를 대상으로 분석을 실시했다.
2) 분석 방법
분석의 측정 단위는 조직 개별 구성원의 인식을 파악하고 있기 때문에 지역문화재단에 소속된 구성원 각 개인이나 분석 차원, 특성별 파악 등에 있어서는 해당 집단 또는 조직이 분석 단위가 되며, 해당 분석 단 위에 속한 개별 구성원간 공통성에 초점을 두고 개별 점수를 총합했다. 이 연구에서는 수집된 자료를 SPSS 프로그램을 이용하여 첫째, 측정도구의 항목간 내적 일관성과 관련된 신뢰성을 검토하기 위해 Cronbach’s alpha 계수를 산출하여 신뢰도를 검증했고, 둘째, 조사대상자들의 일반적 특성 및 조직문화유형, 조직효과 성에 대한 전반적인 응답 수준을 파악하기 위해 빈도분석을 실시했다. 셋째, 조사 대상자들의 인구통계학 적 특성에 따른 조직문화유형 및 조직효과성의 차이를 검증하기 위해 T-test 및 ANOVA 검증을 실시했 고, 넷째, 조직문화유형이 조직효과성(직무만족‧조직몰입)에 미치는 영향을 살펴보기 위해 조직문화유형, 직무만족, 조직몰입간 회귀분석을 실시했다.
3) 설문지 구성
설문지는 자기보고식이며, 조직의 조직문화유형을 측정하는 24개 문항, 직무만족과 조직몰입을 측정 하는 15문항, 인구통계학적 및 업무적 특성 분석에 필요한 문항 8문항 등 총 47개 문항으로 구성되어 있다.
구체적으로 설문지의 설문문항 구성은 조직문화유형의 측정을 위해 회사의 전반적인 속성, 리더십, 조직 원의 관리, 조직의 응집력, 전략적 강조점, 목표달성준거를 포함했다. 연구 가설을 입증하기 위하여 Likert- type 7점 척도 방식의 설문지법에 따라 자료를 수집했고, 그 결과를 경쟁가치모형을 이용하여 해석했다.
4) 설문문항의 신뢰도 분석
이 연구에서는 OCAI 문항을 중심으로 원문을 직접 번역하여 조사에 활용했다. 문항의 번역 후 학계 및 실무 전문가로부터 안면타당도 검사를 거쳤다. 예를 들어 합리적 문화의 핵심평가지표로 제시된 매출, 이익, 재정자립도 등 재무성과지표는 기업 상황에서의 평가지표로서 지역문화재단의 상황과 상이한 부 분이 지적되어 이를 지역문화재단의 조직 목표를 달성하기 위한 지표(사업목표달성 등 사업성과 관련 지 표)로 바꾸었다.
<표 2> 변수의 신뢰도 검증
Cronbach’s alpha값을 이용하여 측정도구의 신뢰성을 측정한 결과 <표 2>에서 나타난 것과 같이 조 직문화 항목의 신뢰도는 α=.948이었고, 직무만족, 조직몰입 변수들이 0.7 이상의 높은 신뢰계수를 나타냈 기 때문에 문항의 신뢰도가 높다고 볼 수 있다.
Ⅲ. 연구결과 분석 및 논의
1. 조사 자료의 현황
이 연구의 조사자료 현황을 살펴보면 성별, 연령, 학력, 직급, 채용 형태, 근무부서, 근속연수, 총 경력 등을 변수로 하여 측정했으며 표본의 인구통계학적 특성은 <표 3>과 같다.
변수명 문항수 Cronbach's α
조직문화
직무만족 조직몰입
관계문화 위계문화 과업문화 발전문화
6 6 6 6 6 9
.862 .800 .875 .900
.870 .907
.948
225
<표 3> 표본의 인구통계학적 특성
표본 자료의 인구통계학적 특성을 살펴보면 여성의 비율이 높으며 30대를 주축으로 하여 20대와 40 대가 고루 포진되어 비교적 젊은 조직이라고 할 수 있다. 학력은 대졸 53.0%, 석사 32.5%, 박사 4.0%로 타 공공조직에 비해 학력 수준이 월등히 높은 것으로 나타났다. 채용 형태를 살펴보면 사업 계약직 형태가 25.8%로 정년직(57.6%) 다음으로 높게 나타나는 것을 알 수 있는데, 이는 경쟁과 성과 중심의 기업체적 성격의 조직운영 형태가 공공조직에도 점차 자리 잡고 있음을 시사한다. 우수한 인력의 유입이나 채용이
변수 구분 빈도 %
성별
연령
학력
직급
채용 형태
근무부서
근속연수
총 경력
남 여 합계 20대 30대 40대 50대 이상
합계 고졸 전문대졸
대졸 석사 박사 합계 인턴 사원 중간관리자 상급관리자
합계 6개월 미만 계약직
사업계약직 정년계약직 정년직
합계 경영지원부서
사업부서 합계 6개월 이하 6개월-1년 1년-3년 3년-5년 5년-10년 10년 이상 합계 6개월 이하 6개월-1년 1년-3년 3년-5년 5년-10년 10년 이상 합계
85 115 200 54 101 36 9 200 6 15 106 65 8 200 16 123 44 17 200 16 51 17 114 198 54 134 188 29 38 55 27 24 8 181 11 10 38 39 33 48 179
42.5 57.5 100.0 27.0 50.5 18.0 4.5 100.0 3.0 7.5 53.0 32.5 4.0 100.0 8.0 61.5 22.0 8.5 100.0 8.1 25.8 8.6 57.6 100.0 28.7 71.3 100.0 16.0 21.0 30.4 14.9 13.3 4.4 100.0 6.1 5.6 21.2 21.8 18.4 26.8 100.0
공공조직의 경우 민간조직과는 달리 정원규정 등에 의해 쉽게 이루어지지 못하기 때문에 이러한 형태의 임용이 최근 들어 많이 이루어지고 있다고 할 수 있다(최용준, 2006). 경영지원부서(58.7%)보다는 사업시 행부서(71.3%)를 중심으로 설문이 행해졌으며, 지역문화재단의 조직도를 살펴보아도 지원부서보다는 사 업부서의 조직원 비중이 높음을 확인할 수 있다. 근속연수를 살펴보면, 3년 이하 근무경력을 가진 조직원 의 비율이 67.4%로 지역문화재단 조직의 과도기적 특성이 인력구조에도 반영되고 있음을 알 수 있다. 특 히 근속연수와 총 경력을 비교해볼 때 현 조직의 근무경력이 10년 이상인 비율이 4.4%인 데 비해 총 경력 이 10년 이상인 경우는 26.8%를 차지하고 있어 지역문화재단의 인력 수급이 주로 경력직에 의존하고 있 는 것을 알 수 있다.
2. 지역문화재단의 조직문화프로필
지역문화재단 직원들이 지각하는 조직문화 유형에 대해 살펴보면 위계문화가 가장 높았으며(M=4.70, SD=.93), 다음으로 관계문화(M=4.50, SD=1.18), 혁신문화(M=4.24, SD=1.18), 과업문화(M=4.15, SD=1.06) 순으로 나타났다. 이 연구의 척도가 7점 척도라는 점을 고려한다면 전체적으로 균형적인 조직 문화를 가지고 있으나 경쟁가치모형의 한 축인 내부 지향과 외부 지향을 기준으로 볼 때 위계문화를 주축 으로 하는 내부 중심적 문화라 할 수 있다.
<표 4> 지역문화재단의 조직문화
조직문화에 대한 강도의 측면에서 연구결과를 분석해보면 위계문화를 지역문화재단의 지배적인 문 화로 볼 수 있다. 중앙부처 행정조직에 대한 연구를 실행한 김호정(2004)의 연구에서는 위계문화와 가장 상반된 가치를 가지고 있는 혁신문화가 보통 이상으로 나타난 것에 비해 지역문화재단의 혁신문화가 낮 게 나온 것은 지역문화재단 구성원간 위계문화와 혁신문화 사이의 인식 차이가 행정조직에 비해 크게 존 재함을 알 수 있다. 이에 관해서는 몇 가지 추론이 가능한데, 먼저 지역문화재단이 지닌 경영체제의 한계를 생각해볼 수 있다. 지역문화재단 실무자와의 직접면담 결과 “각 지역문화재단은 지자체의 출연금을 기반 으로 하기 때문에 관리 감독기관인 지자체로부터 각종 규제를 받고 있다”. 따라서 사업의 다각화나 혁신지 향적‧성과지향적 인사관리 등에서 기관 나름의 신축성을 살리지 못하고 상급기관의 감독이나 지시에 따라 가는 경향이 강하다. 이러한 점이 높은 위계문화와 낮은 혁신문화를 가져왔을 개연성으로 존재한다. 또한 지역문화재단의 최고관리자가 주로 지자체 장으로 충원되었기 때문에 이에 따라 영향을 받았을 가능성도
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227 있다. 또 하나 이유는 공공기관 행정 특성에 그 원인이 있다. 이른바 ‘공공기관은 문서로 말한다’라는 것인 데, 공공기관은 자원의 원활한 관리와 사업을 효율적으로 수행하기 위해서 공식화된 규칙을 중심으로 절 차의 준수 및 규정화된 문서를 통한 행정 업무를 요구한다. 따라서 혁신지향문화가 갖는 ‘도전성’ ‘실험정 신’ 같은 특성들이 법규의 내용을 그대로 집행하는 귀속행위적 성격을 갖는 행정에 적용하기 어렵다는 의 식이 반영된 것으로 보인다. 직접면담 결과 직원들은 혁신지향문화의 필요성과 중요성에 대해서는 공감하 여 “향후 혁신지향 활동을 지속적으로 추진해야 한다고 생각하고 있으나, 현 상태에서 안정적이고 법률이 정한 바에 따라 집행되어야 하는 행정에 적용하기에는 무리가 있다”고 밝히고 있었다.
한편 지역문화재단의 업무특성별 조직문화진단을 위해 경영지원부서와 사업시행부서의 조직문화 평균의 차이를 분석한 결과 사업 시행부서에서 과업문화와 위계문화가, 경영지원부서보다 상대적으로 강 한 문화로 인식하고 있는 것으로 나타났다.
<표 5> 근무부서별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
[그림 3] 근무부서에 따른 조직문화 프로필
사업시행부서의 경우는 원활한 사업업무 수행을 위해 효율성 및 합리성을 강조하는 특성을 가지며, 이런 요인들로 인하여 경영지원부서에 비해 위계문화와 과업문화에 대한 인식이 높게 나타난 것으로 보 인다. 부서별 진단 결과의 차이는 사업시행부서의 경우 업무 특성상 규정과 절차에 따른 집행 업무를 담
경영지원 (N=54) 사업시행
(N=134) M SD M SD
관계문화 4.53 1.219 4.55 1.171
4.29 1.274 4.27 1.131
4.08 1.225 4.20 .988
4.61 1.049 4.78 .856
혁신문화 과업문화 위계문화
조직문화 구분
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당하다 보니 경영지원부서에 비해 성과의 평가에 대한 직원들의 스트레스 및 업무의 부담감이 부정적으 로 나타나는 것으로 보인다.
또한 경영지원인력의 경우 공공기관 경력자가 많으며 회계‧재무관련 전공자 등으로 구성되어 있어 업무와 절차에 익숙하지만, “사업시행인력의 경우 인문계 및 예체능계 전공 민간예술단체의 경력자가 많 아 기안서류 작성, 행정 절차 등을 중시하는 위계문화에 대한 체감도가 매우 크게 느껴질 수 있다”. 따라서 업무 특성에 적합한 지배적인 조직문화 유형의 강화라는 측면에서 경영지원부서와 사업시행부서에서 강 화해야 할 조직문화가 달라야 하며, 이에 대한 합리적인 변화전략을 마련해야 할 것이다. 특히 균형적인 조 직문화 변화를 위해서는 경영지원부서보다는 사업시행부서에 우선적으로 변화관리가 필요하며, 관리자 의 적극적인 관심과 지원이 필요할 것으로 보인다.
3. 인구통계학적 변인에 따른 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
연령, 교육수준, 근속연수 등의 개인에 관한 변수들과 직무특성, 업무경험 등 직무와 관련하여 발생한 문화유형은 조직효과성에 영향을 준다(Michealsen, 1993; Eddy & Rosailie, 1998). 이러한 요인에 따른 조직 문화진단은 조직 내 존재하는 다양한 환경적 변수를 고려함으로써 이후 조직문화 변화 추진 시 발생할 수 있는 위험부담 및 저항을 줄일 수 있다는 장점이 있다. 따라서 이 연구에서는 앞서 실시한 지역문화재단에 대한 조직문화 프로필 진단과 더불어, 더욱 세분화된 변인에 따른 조직문화진단을 실시했다.
1) 성별에 따른 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
성별에 따른 조직문화 및 직무만족‧조직몰입의 차이는 과업문화에서 통계적으로 일부 유의한 것으로 나타났다. 이동수(2007)의 연구에서도 여성에 비해 남성의 문화적 강도가 강하며, 여성의 경우는 남성에 비해 문화적 불일치도가 크다고 밝힌 바 있다.
<표 6> 성별에 따른 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
4.57 1.28 4.48 1.11 2.057 .153
4.36 1.25 4.16 1.13 .754 .386
4.32 1.20 4.03 .94 5.244 .023*
4.87 1.03 4.59 .85 3.247 .073
4.52 1.16 4.29 1.01 1.739 .189
4.77 1.17 4.52 1.02 .423 .516 남
N=85 여 N=115
M SD
M SD F 유의확률
관계 문화 직무 만족 조직 몰입
혁신 문화 과업 문화* 위계 문화 구분 조직문화
*p<.05
229
2) 연령별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
연령별 조직문화유형 및 직무만족‧조직몰입의 차이는 위계문화를 제외한 조직문화요인과 직무만족, 조직몰입 요인에서 통계적으로 유의미한 것으로 나타났다.
<표 7> 연령별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 평균 차이
사후분석 결과 관계문화‧혁신문화‧과업문화에서 30대가 특히 낮은 평균을 보여 조직문화유형에 대한 지각 정도가 약함을 알 수 있다. 이는 신입사원일 때에는 조직 내에 상존하는 여러 문화적 속성을 긍정적으 로 보고 직장에 더욱 빨리 적응하려는 심리적 요소가 작용하지만, 곧 조직문화에 대해 다소 냉철하게 바라 보는 시기인 30대를 거쳐 40대 이상에서는 대부분 관리자의 입장으로서 관계문화‧혁신문화‧과업문화가 지 니고 있는 장점에 대해 긍정적으로 인식하게 된다는 점을 시사한다. 연령과 직무만족‧조직몰입에 대한 사 후분석 결과도 이와 마찬가지로 30대가 20‧40‧50대보다 낮은 만족도 및 몰입을 보이고 있다.
3) 학력별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
학력별 조직문화유형 및 직무만족‧조직몰입의 차이는 통계적으로 일부 유의미한 것으로 나타났다. 위계문 화에서 학력간 평균 차이가 유의미하게 나타났으며, 이에 따라 사후분석을 실시한 결과 특히 대졸의 경우 전문대졸 및 석사학력을 가진 조직원에 비해 위계 문화에 대해 더욱 강하게 인식하는 것으로 나타났다.
<표 8> 학력별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
<표 계속>
4.86 1.09 4.25 1.13 4.66 1.27 4.89 1.39 3.902 .010*
4.53 1.02 3.99 1.17 4.32 1.22 5.06 1.46 4.288 .006**
4.17 .91 3.99 1.11 4.38 1.09 4.96 .88 3.103 .028*
4.77 .91 4.60 .93 4.81 .99 5.11 .95 1.249 .293
4.59 1.03 4.16 1.09 4.60 1.01 4.94 1.07 3.519 .016*
4.82 1.08 4.42 1.04 4.79 1.18 5.15 1.09 2.795 .041*
20대 (N=54)
30대 (N=101)
40대 (N=36)
50대 (N=9)
M SD
M SD
M SD
M SD F 유의확률
관계문화* 직무만족* 조직몰입*
혁신문화** 과업문화* 위계문화 구분 조직문화
*p<.05 **p<.01
F 유의확률
3.89 1.33 4.48 1.04 4.73 1.21 4.26 1.14 4.31 .92 2.187 .072
3.64 1.49 4.00 1.04 4.43 1.15 4.08 1.20 4.10 1.20 1.577 .182
3.42 1.45 4.09 .82 4.32 1.08 3.94 1.03 4.35 .88 2.123 .079
4.14 1.00 4.33 .84 4.89 .94 4.55 .93 4.69 .58 2.734 .030*
4.19 1.20 3.99 1.04 4.59 1.07 4.17 1.08 4.44 .79 2.188 .072
4.99 1.29 4.07 1.21 4.74 1.11 4.55 1.00 4.47 .96 1.585 .180 고졸
(N=6) 전문대졸
(N=15) 대졸 (N=106)
석사 (N=65)
박사 (N=8)
M SD
M SD
M SD
M SD
M SD
관계문화 직무만족 조직몰입
혁신문화 과업문화 위계문화*
구분 조직문화
*p<.05
4) 직급별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
직급에 따른 조직문화유형 및 직무만족‧조직몰입의 차이는 직무만족 요인에서만 통계적으로 유의미한 것으로 나타났다.
<표 9> 직급별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
사후분석을 실시한 결과 사원보다 중간관리자 및 상급관리자의 직무만족 평균이 높게 나오는데, 이는 직무와 관련하여 사소한 업무에서부터 중요한 업무까지 업무 책임감에 따른 성취도는 곧 직무만족에 긍정적 으로 기여(정갑두, 2011)하기 때문이라고 해석할 수 있다. 즉, 높은 직급의 구성원들은 조직의 정책, 전략, 능 력 등에 관한 정보에 접근할 가능성이 높아지고, 자신보다 낮은 직급의 구성원을 통제하며, 소속 부문의 문화 형성 과정과 그 내용에 큰 영향력을 발휘할 수 있기 때문에(Pfeffer, 1981) 직무만족도가 높아짐을 보여준다.
F 유의확률
5.10 .769 4.36 1.18 4.65 1.22 4.73 1.28 2.401 .069
4.53 .85 4.09 1.15 4.37 1.26 4.77 1.31 2.348 .074
4.30 .97 4.02 .98 4.28 1.33 4.63 .85 2.062 .107
4.86 .56 4.62 .95 4.81 1.05 4.92 .81 .953 .416
4.57 .91 4.22 1.08 4.61 1.14 4.83 .92 2.819 .040*
4.89 .84 4.49 1.10 4.85 1.12 4.80 1.11 1.757 .157 인턴
(N=16) 사원 (N=123) 중간관리자
(N=44) 상급관리자
(N=17) M SD M SD M SD M SD
관계문화 직무만족* 조직몰입
혁신문화 과업문화 위계문화 구분 조직문화
*p<.05 F 유의확률
3.89 1.33 4.48 1.04 4.73 1.21 4.26 1.14 4.31 .92 2.187 .072
3.64 1.49 4.00 1.04 4.43 1.15 4.08 1.20 4.10 1.20 1.577 .182
3.42 1.45 4.09 .82 4.32 1.08 3.94 1.03 4.35 .88 2.123 .079
4.14 1.00 4.33 .84 4.89 .94 4.55 .93 4.69 .58 2.734 .030*
4.19 1.20 3.99 1.04 4.59 1.07 4.17 1.08 4.44 .79 2.188 .072
4.99 1.29 4.07 1.21 4.74 1.11 4.55 1.00 4.47 .96 1.585 .180 고졸
(N=6) 전문대졸
(N=15) 대졸 (N=106)
석사 (N=65)
박사 (N=8)
M SD M SD M SD M SD M SD
관계문화 직무만족 조직몰입
혁신문화 과업문화 위계문화*
구분 조직문화
*p<.05 F 유의확률
3.89 1.33 4.48 1.04 4.73 1.21 4.26 1.14 4.31 .92 2.187 .072
3.64 1.49 4.00 1.04 4.43 1.15 4.08 1.20 4.10 1.20 1.577 .182
3.42 1.45 4.09 .82 4.32 1.08 3.94 1.03 4.35 .88 2.123 .079
4.14 1.00 4.33 .84 4.89 .94 4.55 .93 4.69 .58 2.734 .030*
4.19 1.20 3.99 1.04 4.59 1.07 4.17 1.08 4.44 .79 2.188 .072
4.99 1.29 4.07 1.21 4.74 1.11 4.55 1.00 4.47 .96 1.585 .180 고졸
(N=6) 전문대졸
(N=15) 대졸 (N=106)
석사 (N=65)
박사 (N=8)
M SD M SD M SD M SD M SD
관계문화 혁신문화 과업문화 위계문화* 직무만족 조직몰입 구분 조직문화
*p<.05
231
5) 채용 형태별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
채용 형태별 조직문화유형 및 직무만족‧조직몰입의 차이는 일부 통계적으로 유의미한 것으로 나타 났다. 사후분석을 실시한 결과 관계문화에서 6개월 미만 계약직과 사업계약직은 높은 수준으로 조직문화 를 인식하는 반면, 정년계약직과 정년직은 각 조직문화 유형에 대해 지각하는 정도가 상대적으로 약함을 알 수 있다.
<표 10> 채용 형태별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
지역문화재단의 경우 일반적인 공공행정기관보다 계약직의 비율이 더 높으며, 계약직도 사업계약직과 정규계약직으로 좀 더 세분화되는 양상을 띤다. 특히 직접면담 결과 정규계약직의 경우 정규직과의 갈등 양 상이 나타나는데, “정규직과 계약직의 고용 형태에 따른 보수나 복리후생 등의 보상 체계의 차이가 큰 데 비 해 업무의 강도는 크게 다르지 않아 이에 따른 갈등이 있다”는 것이다. 민간 부문에서는 시장경쟁 원리가 조 직운영 기법에도 도입되어 채용과 보수, 승진 등 인사관리에 있어 광범위하게 적용되고 있다. 그러나 공공조 직의 경우 계약직의 채용이 늘어나고 있는 데 반해 인력의 운용과 우수 인력에 대한 개방성이 민간조직과 달 리 높지 않은 편이다. 이는 공공조직의 경우 정원규정과 보수규정 등으로 인력운용이 비교적 경직되어 있기 때문이다. 계약제는 경쟁과 조직안정성에 대한 불안, 신분에 대한 불안 등으로 근무 의욕이 저하될 우려가 있 으며, 복지제도 등 임금 이외의 부차적 요소에 대한 차별 등에 따른 심리적 위축감 등은 조직 전체의 경쟁력 에 부정적으로 작용될 소지가 크다(최용준, 2006). 일례로 민간조직에서 활성화된 연봉제를 도입하고 있는 공공연구 조직의 경우 안정적인 고용 보호를 받고 있는 기존 조직원과 신규 임용되는 조직원과의 이중구조 와, 급여 이외에 복지제도나 기타 조직 내부 정규직원과의 형평성이나 대우가 동일하지 않을 경우 갈등의 소 지도 있을 수 있다.
F 유의확률
5.19 0.73 4.58 1.12 3.63 1.47 4.26 1.25 3.924 .009**
4.73 0.88 4.38 0.92 3.46 1.46 3.98 1.28 2.489 .064
4.29 0.75 4.26 0.80 3.81 1.24 4.05 1.25 .550 .649
4.94 0.44 4.56 0.96 4.61 0.94 4.73 1.09 .352 .788
4.75 0.80 4.55 1.18 3.93 1.39 4.25 1.13 1.265 .290
4.67 0.77 4.59 1.20 4.48 1.29 4.54 1.13 .054 .983 6개월 미만 계약직
(N=16) 사업계약직
(N=51) 정년계약직
(N=17) 정년직 (N=114)
M SD
M SD
M SD
M SD
관계문화* 혁신문화 과업문화 위계문화 직무만족 조직몰입 구분 조직문화
**p<.01
6) 근속연수별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
근속연수별 조직문화유형 및 직무만족 ‧ 조직몰입의 차이는 일부 조직문화와 직무만족, 조직몰입에서 통 계적으로 유의미한 것으로 나타났다. 사후분석을 실시한 결과 관계문화, 혁신문화에서 1년 미만 조직원은 조 직문화와 직무만족 조직몰입에 대해 강한 인식을 하고 있는 데 비해 3～5년 차 조직원은 상대적으로 낮은 평 균값을 보이는 등 각 조직문화 유형에 대해 지각하는 정도가 더욱 약함을 알 수 있다. 또한 직무만족과 조직몰 입에 있어서도 3～5년 차 조직원은 낮은 만족도 및 몰입도를 보이고 있다.
<표 11> 근속연수별 조직문화 및 직무만족·조직몰입의 차이
근속연수에 따른 조직문화의 차이에 대한 결과는 경력이 낮거나 상당히 긴 경우 관계문화에 대한 인 식 수준이 높았고, 경력이 중간 정도인 구성원들이 상대적으로 비교적 낮은 수준을 보여준 노기자(2010) 의 연구 결과와 일치하며, 이는 관계지향 문화가 팀워크와 합의, 상호간 참여를 강조하는 데 반해 중간 정 도 구성원들은 상대적으로 개인이 담당하는 업무의 과중으로 인한 것으로 보인다. 근속연수와 조직몰입에 대한 결과는 정갑두(2011)의 연구 결과와 일치하는 것으로, 임명 이후 조직목표에 대한 최고 성과를 내기 위해 최선의 노력을 기울이고 있지만 조직에 머무는 기간이 길어질수록 몰입도가 점점 떨어지는 경향이 있다. 이는 개인적인 정신적 해이에서 오는 문제일 수도 있지만, 조직 차원에서 구성원의 조직몰입을 지속 적으로 유도할 수 있는 제도적 환경이 미흡함으로써 나타나는 결과로 볼 수 있다.
F 유의확률
5.39 0.977 4.60 1.015 4.58 1.042 3.85 1.374 4.42 1.284 3.91 0.723 6.091 .000***
4.87 1.04073 4.35 0.8617 4.37 1.05813 3.6407 1.35928 4.2014 1.45627 3.6875 0.90605 3.983 .002**
4.55 1.15307 4.12 0.86943 4.23 0.832 3.72 1.304 4.08 1.260 3.70 0.805 2.182 .058
4.90 0.968 4.61 0.811 4.91 0.870 4.358 0.978 4.7847 0.953 4.45 1.122 1.839 .108
5.17 1.088 4.26 1.022 4.31 1.094 4.0062 1.205 4.4792 0.906 4.1042 0.610 4.182 .001**
5.29 1.216 4.66 1.044 4.50 1.055 4.0905 1.206 4.8148 0.926 4.0833 0.870 4.254 .001**
6개월 이하 (N=29) 6개월-1년
(N=38) 1-3년 (N=55) 3-5년 (N=27) 5-10년 (N=24) 10년 이상
(N=8) M SD M SD M SD M SD M SD M SD
관계문화*** 혁신문화** 과업문화 위계문화 직무만족** 조직몰입**
구분 조직문화
**p<.01 ***p<.001
