‘자율·창의를 위한 소통형 리더십’, 신학철 부회장 인터뷰기획시리즈

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‘자율·창의를 위한 소통형 리더십’,

신학철 부회장 인터뷰 ^{기획시리즈} KOREAN GLOBAL FRONTIERS

만이 우주의 극한환경을 이겨내고 위성으로서 기능할 수 있고, 사후 보완 및 수리가 거의 불가능하여 뛰어난 기술력이 필요하다.

경영적인 측면에서도 수백억 원을 호가하는 위성을 하나 제작하는 데 수 년이 걸리기 때문에, 안정적인 자금 확보가 쉽지 않다.

이처럼 진입장벽이 높은 세계 위성시장에 쎄트렉아이는 ‘고성 능·중저가’ 전략으로 소형 지구관측위성이라는 틈새시장에 진입했다. 놀랍게도 창업 후 2년도 채 되지 않아 말레이시아로 부터 첫 소형 지구관측위성 ‘RazakSAT’를 수주해냈고, 이를 시작으로 싱가포르, 터키, 아랍에미리트, 터키, 스페인 등 개발 도상국들의 해외 수주계약이 줄을 잇고 있다. 한국의 중소기업 이 세계시장에서 이렇게 빠른 성공을 거둘 수 있었던 이유는 무엇일까? 그리고 쎄트렉아이가 타 회사들보다 더 저렴한 비 용으로 비슷한 수준의 성능을 구현할 수 있었던 경쟁력은 무엇이 었을까?

바로, 우리별 발사 당시 겪은 수많은 시행착오를 통해 얻은 기술 적 노하우와 철저한 고객 분석이다. 쎄트렉아이의 기술적 노하 우는 ‘부품에 대한 방대한 데이터베이스 구축’에 있다. 창업 전 우리별을 발사하는 과정에서 많은 경험과 시행착오를 통해 쎄트 렉아이는 부품의 가격, 성능, 성공 및 실패 가능성, 신뢰도 등 에 대한 방대한 데이터베이스를 축적했다. 이는 쎄트렉아이가 타 회사들보다 더 저렴한 비용으로 비슷한 수준의 성능을 구현 할 수 있는 기술력의 밑바탕이 되었다. 또 다른 성공요인은 고 객 네트워크 확보다. 한국이 영국의 기술적 도움으로 우리별 발 사에 성공했듯, 말레이시아, 싱가포르, 터키와 같이 위성분야 의 기술적 자립을 필요로 하는 개발

도상국들의 수요를 사전에 파악하고 인적 네트워크를 미리 구축해두었기 에, 창업 이후 빠른 실적 창출로 이 어질 수 있었다.

즉, 창업성공의 신화로 일컬어지는 쎄트렉아이의 성공은 하루아침에 얻어진 것이 아니다. 창업 전부터 오랜 시간에 걸쳐 부품 데이터베이스 구축 을 통한 기술적 노하우 축적, 고객 네트 워크 구축 등을 철저하게 준비하였기 에 창업에 뛰어들 수 있었고, 단기간 에 글로벌 지구관측위성 시장의 강자 로 떠오르게 된 것이다.

맨파워: 곱하기 시스템에서 기술혁신의 원천

쎄트렉아이는 빠른 성공을 거둔 이후에도 계속해서 해외 수주가 줄을 잇고 있으며, 사업영역을 확장하는 등 꾸준한 성장세를 보이고 있다. 특히, 2010년 스페인과의 ‘Deimos-2’ 수출계약 은 영국 SSTL과 프랑스 AirbusD&S와의 경쟁을 물리치고 쎄트렉아이가 계약을 성사시킨 것으로서, 세계 시장에서 국내 기술력의 경쟁력을 입증했다는 점에서 큰 의미가 있다.

이와 같은 기술혁신의 원천은 구성원 모두가 고른 역량을 가지고 있는 쎄트렉아이의 ‘맨파워’다. 쎄트렉아이의 연구개발인력은 전체 임직원의 80%를 차지한다. 그러나 전체 직원 규모가 180여 명 인 중소기업이라는 점을 감안한다면, 맨파워의 ‘규모’만으로는 쎄트렉아이의 기술력을 충분히 설명하기 어렵다. 결국 연구개발 인력 한 사람 한 사람이 모두 뛰어난 역량을 가지고 있다는 점 에 주목해야 한다.

개개인의 뛰어난 역량이 필요한 이유는 위성 제작의 과정이

‘곱하기 시스템’으로 이루어지기 때문이다. 쎄트렉아이는 위성의 일부 부품 납품도 하지만, 위성본체·탑재체·지상체를 포함한 위성 시스템 전체를 제작한다. 따라서 구성요소가 하나라도 무 너지면, 위성 전체 시스템이 무너진다. 즉, 위성업종은 특정 요 소의 수준이 떨어지더라도 다른 요소가 이를 상쇄함으로써 보 완가능한 ‘더하기 시스템’이 아니라, 좋지 않은 요소가 하나라도 있으면 그 한 가지가 전체적인 수준을 떨어뜨리는 ‘곱하기 시 스템’의 특성을 가지고 있다. 따라서 곱하기 시스템에서의 고른 맨파워는 쎄트렉아이의 기술력의 원천이자 핵심 자산이다.

“난장이가 쏘아올린 작은 위성”

쎄트렉아이 김병진 대표이사 인터뷰

글 이다은(과학기술정책연구원 산업혁신연구본부 연구원)

1982년 8월 11일, ‘우리별 1호’를 발사함으로써 한국은 22번 째로 위성을 보유한 국가가 되었다. 카이스트 인공위성센터 학생들이 영국 서리대학교(University of Surrey)와의 협력 프로그램을 통해 한국의 첫 인공위성을 쏘아올린 것이다.

하지만, 개발 전 과정이 영국에서 이루어졌다는 점에서 반쪽짜리 성공이었다.

그러나, ‘쎄트렉아이(Satreci)’의 등장으로 우주업계의 불모지인 한국도 세계적인 인공위성 기술력을 확보하게 되었다. 우리별 1 호를 쏘아올린 주역들이 1999년 설립한 쎄트렉아이는 국내

에서 유일하게 인공위성 완제품을 제작할 수 있고, 영국 SSTL, 프랑스 AirbusD&S와 함께 세계 3대 지구관측위성 기업으로 어깨를 나란히 하고 있다. 세계적인 소형관측위성기업 ‘쎄트렉 아이’를 키워낸 중심에는 김병진 대표가 있다.

기술적 노하우와 고객 네트워크는 하루아침에 얻어지지 않았다

인공위성은 기술적·경영적 진입장벽이 높은 분야다. 본체 설계, 조립, 통신 및 영상제어 등 첨단 공학기술의 집약체이기 때문 이다. 모든 공학적 기술이 한 치의 오차 없이 정확하게 작동할 때

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뛰어난 맨파워를 기르기 위해, 김병진 대표는 성과와 경쟁이 아닌 ‘구성원 모두가 골고루 성장하는 길’을 택했다. 유연한 출 퇴근 시간, 해외 학술교류 장려를 비롯한 개개인의 자율성을 최대한 보장해줌으로써, 구성원 모두의 고른 성장을 도모한다.

구성원 모두의 전문성을 끌어올려야 위성을 구성하는 시스템 하나하나의 수준을 함께 끌어올릴 수 있기 때문이다. 그의 이러 한 철학은 맨파워가 곧 쎄트렉아이의 기술력이라는 것, 그리고 그 맨파워는 구성원의 자율성을 인정하고, 고른 성장을 추구 하는 문화라는 밑바탕 속에서 가능하다는 것을 보여준다.

미래 인재: 창의력도, 열정도 아닌 ‘책임감’에서

오늘날 창의력은 미래형 인재의 필수조건으로 여겨진다. 대학, 기업을 비롯한 사회 전 분야에서 ‘창의인재육성’ 혹은 ‘창의적 조직문화’를 비전으로 내걸고 있으며, 현 정부의 창조경제에서도 창의적인 아이디어는 창업과 일자리 창출을 위한 시작점으로 여겨진다. 마찬가지로 쎄트렉아이 역시 창의적 인재 육성을 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지 궁금했다.

그러나, 그는 전혀 의외의 답변을 내놓았다. 지난 경험에 비추어 볼 때, 해외 프로젝트 수주부터 위성 발사까지 성공으로 이끌었 던 사람들은 오늘날 강조되는 것처럼 특별히 ‘창의적’이거나 ‘열정 적’이었던 것이 아니라, ‘책임감’이 강한 사람들이었다는 것이다.

위성분야는 계약부터 납품까지 장기간이 걸리고, 한 번 쏘아 올리면 사후 수리가 불가능하다는 특징이 있다. 따라서 발사 전 여러 가지 상황에 대해 스스로가 몇 번이고 꼼꼼하게 점검해 보고, 이를 경험과 노하우로 해결할 수 있는 능력, 그리고 마감 날짜까지 완제품을 만들어내는 책임감이 프로젝트를 성공적으로 이끄는데 더욱 중요한 역할을 했다는 것이다.

이러한 그의 경험은 오늘날 강조되는 것처럼 ‘창의력’이라는 한 가지 자질만이 미래형 인재의 필요조건이 아니라는 것을 보여준다. 오히려 김병진 대표는 노벨상을 받을 만큼 근본적 인 틀을 깨고 혁신적인 아이디어를 제시하는 사람이 아닌 이 상, 자신의 일에 재미를 느끼고 각자 발 디딘 자리에서 책임감 있게 임하는 사람이라면 누구든 미래형 인재가 될 수 있다고

격려한다. 보다는 꾸준히 전문성을 쌓는 것으로부터 직업의 안정성을 찾아보

기를 조언했다. 그는 뛰어난 소수를 양성하는 것보다 구성원이 고 르게 성장하고, 모두가 만족할 수 있는 길을 택했다.

그가 강조하는 ‘전문성’, ‘책임감’과 같은 가치들은 개개인이 각자 발디딘 곳에서 흥미가 있는 일에 주인의식을 가지고 임했을 때 만 얻을 수 있는 열매들이다. 예측할 수 없이 빠르게 변하는 외부 의 환경변화에 휘둘리기보다는 각자가 오랫동안 만족하고 행복 할 수 있는 일을 했을 때, 시간이 무르익으면 전문성도, 역량도 쌓이는 것이다. 그렇다면 결국 그가 던지는 메시지는 스스로를 들여다보는 것에서부터 미래를 살아나가는 지혜가 있다는 것이다.

안타깝게도 오늘날 한국의 모습은 그가 강조하는 ‘책임감’, ‘전문 성’, ‘모두의 행복’과 같은 가치들이 무너지고 있는 듯 하다. 개인 의 노력이 정당하게 인정받을 수 있는 사회를 만들지 못한 리더들 의 반성이 필요한 부분이다. 그러나 지금 당장 이런 가치들이 인정 받지 못하는 사회 구조라는 이유로 청년들이 이러한 가치를 잊고 포기한다면, 지금보다 나은 미래를 기대할 수는 없을 것이다.

김병진 대표의 ‘책임감’, ‘전문성’에 대한 강조가 한국의 미래를 열어갈 오늘날 세대에게, 그리고 오늘날의 한국을 이끌어온 리더 들에게 너무나 시의적절하고, 소중하게 다가오는 이유다.

<참고문헌>

가재산(2016), 「왜 행복경영인가」, 행복에너지, 서울.

쎄트렉아이 홈페이지 https://www.satreci.com/index.htm(2016.10.27.)

불확실한 미래에 던지는 ‘안정’의 의미

청년층의 고용사정이 좋지 못한 것은 우리나라뿐만 아니라, 선진국의 공통된 현상이다. 공무원이 선호 직업의 상위권을 차지하고, 정규직과 비정규직간의 갈등이 심화되는 현상은 저성장 시대에 안정적인 일자리를 확보하고자 하는 오늘날 청년들의 불안함을 엿볼 수 있는 대목이다. 또한 최근 이세돌과 알파고의 바둑대결은 인공지능이나 로봇과 같은 신기술이 인간의 일자리를 빼앗을 것이라는 사회적 불안감 마저 증폭시키고 있다.

이처럼 ‘불안’이 핵심 정서로 자리잡은 오늘의 세대에게, 김 대표는 안정적인 직장이라는 것이 과연 존재하는 것인 지 반대로 질문을 던진다. 과거에는 장기 근속할 수 있는 직장 에 취업을 하는 것이 안정적인 직업을 의미했다. 그러나 저출 산·고령화 사회로 접어들고, 인공지능, 로봇과 같은 기술 이 발전함에 따라, 기존의 직업군이 사라지고 전혀 예상치 못했던 새로운 직업군이 생겨나는 등 사회가 빠르게 변하고 있다.

이런 사회적 변화에 발맞춰 그는 ‘직업의 안정성을 어디에서 찾을 것인가’에 대해 고민해볼 것을 제안한다. 안정적인 일자리를 찾 는 것에만 매몰되어 그 일자리에서 선호하는 틀에 스스로를 가 두기보다는, 불안한 가운데 언제 어디서든 일할 수 있도록 한 분 야에 대해 꾸준하게 전문성을 기르고 개인의 경쟁력을 확보하는 것이 역설적이게도 더 안정적일 수 있다는 지적이다. 실제로 현 정부는 창업을 통해 청년들이 취업할 수 있는 일자리의 양적 확 대를 꾀하고 있으나, 이는 일자리의 ‘지속성’을 담보해주지는 않 는다. 이러한 이유로 그는 자유로운 출퇴근, 적극적인 해외학술 행사 참여 등을 통해 구성원 스스로가 경쟁력을 기를 수 있는 조 직문화를 가꿈으로써, 장기적으로 구성원들이 쎄트렉아이를 떠 나도 스스로 살아나갈 수 있는 전문성과 역량을 가질 수 있도록 힘쓰고 있다.

개인의 노력이 정당하게 인정받을 수 있는 한국의 미래를 꿈꾸며..

김병진 대표가 제시한 것은 미래에 대한 그만의 특별한 관점이나 방법이 아니었다. 보편적인, 그러나 잊기 쉬운 ‘가치’와 ‘태도’에 대한 것이었다. 쎄트렉아이의 성공은 무에서 유를 탄생시킨 것이 아니라, 오랜 시간에 걸친 철저한 준비에 상응하는 결과였다. 그는 창의력이라는 특정한 자질을 가지는 것보다 하는 일에 ‘책임감’이라 는 주인의식을 가지기를, 안정적인 일자리에 나의 흥미를 포기하기

“난장이가 쏘아올린 작은 위성” 쎄트렉아이 김병진 대표이사 인터뷰

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