Case: Speedy Customization으로 성공한 ZARA
ZARA는 스페인에 본부를 둔 Inditex사의 패션 브랜드다. 1975년 스페인의 작은 상점으로 출 발한 ZARA는 패션의 본고장이라 할 수 있는 파리와 이탈리아의 패션 전문가들로부터 찬사 를 받으며 급성장하고 있다. 리볼리 거리와 오페라 거리 등 세계적 명성의 패션거리에 위치 한 ZARA 매장은 주말에 넘쳐나는 고객 때문에 경찰이 정문에서 고객을 통제하는 진풍경이 연출될 정도로 인기가 높다.
ZARA는 대다수의 글로벌패션기업들이 제조시설을 인건비가 저렴한 국가로 이전하는 것과 는 반대로 모든 옷감의 50% 이상을 In-House 방식으로 생산하면서도 세계적인 유명 브랜 드들을 위협하는 존재로 성장하였다.
1975년 ZARA의 창립자 ‘Ortega Gaona’는 ZARA가 추구하는 비즈니스를 한마디로 이렇게 표현하였다.
“Contemporary fashion of medium quality at good price”
보통품질의 옷을 싼 값에 제공하는 최신패션 브랜드를 만들겠다는 취지로 창립된 ZARA는 1985년 지주회사인 Index사를 설립하여 스페인 패션시장에 본격적으로 뛰어들게 되었다. 이 후, 스페인 시장의 성공을 토대로 1988년 포르투갈에도 매장을 개설함으로써 처음으로 해외 시장에 진출한다. 이후 파리, 벨기에 등 유럽은 물론 뉴욕, 중동, 남미, 일본 등으로 진출해 서 글로벌 패션 브랜드로 도약하였다.
[표1] ZARA의 매출 및 글로벌화 성과 (단위: 백만 유로) 구분 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 총 점포 541 622 748 922 1,080 1,284 1,558
진출국가 10 14 21 30 33 39 44
매출액 1,008 1,217 1,614 2,035 2,614 3,249 3,974
순수익 73 117 153 205 259 340 438
글로벌매출 36% 42% 46% 49% 52% 54% 55%
ZARA가 짧은 기간 동안 이렇게 놀라운 성장을 지속할 수 있었던 원동력은 무엇인가?
ZARA의 강점은 Speed, Customization, Company culture의 세가지로 요약할 수 있다.
1) Speed
첫째, ZARA의 생산원칙은 無재고 시스템을 유지하는 것이다.
ZARA는 재고를 창고에 쌓아두고 판매하는 일반적인 의류판매 방식에서 벗어나, 소량주문과 적시운송, 유연한 도급계약 등을 통해 무 재고 시스템을 실현하였다. 이를 위해 소매수준에 서 일어나는 수요변화를 관찰하는 것에도 주의를 기울였다.
둘째, 원료공급에서 판매단계까지의 수직적 통합(vertical integration)을 이룸으로써 다른 패 션브랜드들이 갖추지 못한 핵심역량을 보유하게 되었다.
전 세계에서 온 직물은 본사방침에 따라 스페인과 포르투갈 지역에 밀집된 첨단 공장에서 재단과 염색을 한다. 각 상점에서 보내온 상품과 소비자 정보들은 실시간으로 종합되어 생 산 매니저들이 어떤 제품을 얼마나 생산하고, 어디로 보내야 할지를 결정하게 한다. 이러한 JIT (Just-in-time) 공정은 17개 공장에서 이루어지며, 여기서 적당한 크기로 재단 된 옷감이 스페인과 포르투갈 내의 400개 전문 샾에서 옷으로 만들어진다. 그런 뒤 다시 Pressing, Labeling, Quality control의 공정을 거친 후 세계 각지로 나가게 된다. 디자인이 완성된 후 배 송시점까지의 모든 공정이 10-15일 안에 마무리 되는 것이다.
셋째, 중앙집중적 형태의 세계시장 진출이다.
ZARA는 해외시장으로 진출 할 때, 스페인 본사의 통제력을 높이기 위해 직영(Ownership) 방식을 택하였다 . 이 전략은 유럽 시장이 경제적, 문화적, 지리적인 면에서 유사하고, 현재 의 시스템을 적용할 수 있었기 때문에 성공을 거둘 수 있었다.
ZARA의 해외시장 진출전략은 빠른 생산공정, 지점과 본사와의 유기적인 협조 등 ZARA가 보유한 핵심역량을 해외에서도 발휘할 수 있게 했다. 유럽 내 국가뿐 아니라 미국을 비롯한 타 글로벌시장 진출 시에도 중앙집중시스템을 고수하고 있다.
2) Customization
첫째, ZARA는 200명이 넘는 trend spotter를 보유하고 있다.
Trend spotter들은 현장에서 소비자들의 패션이 어떻게 변화하고 있는지, 소비자들이 원하는 디자인은 무엇이고 앞으로 어떻게 바뀌어야 하는지에 대해 조사한다. 이 조사 결과는 바로 디자인에 반영되고 생산공정을 거쳐 제품으로 출시된다. 주목할 점은, 다른 브랜드들처럼 각 매장의 매니저가 카탈로그를 보고 제품을 고르는 것이 아니라 본부에서 각 매장에 새로 운 제품을 할당해 주고 관리한다는 것이다.
대신은 현지 시장의 패션수요를 본사가 생산 계획에 반영함으로써, 본사중심적 경영으로 인 해 발생할 수 있는 문제를 방지하고 있다.
본사는 그에 맞게 신제품을 생산, 운송할 수 있도록 한다. 브랜드의 신선함을 유지하기 위 해 전세계 매장에서 2주에 한번씩 새로운 제품이 출시되고, 현지시장의 패션수요에 따라 각
각 다른 피드백을 적용한다.
둘째, ZARA의 쇼 윈도우는 매달, 가게의 인테리어는 2년마다 새롭게 교체됨으로써 소비자 에게 신선한 브랜드로서 이미지를 유지하도록 노력하고 있다.
이 작업에서 세부적인 사항 하나까지 본사의 지시에 따라 시범가게나 Showroom에서 개발 한 표준을 따르도록 함으로써 전 세계적으로 표준화된 브랜드 이미지를 고수한다.
셋째, 고객위주의 판매방식이다.
고객들은 전 세계 어느 가게에서나 상품을 환불 받을 수 있다. 그리고, 판매원들은 고객불 만을 처리하고 새로운 상품개발에 대한 아이디어를 발견하기 위해 고객의 요구사항을 듣는 방법 등에 대해 철저한 교육을 받는다. 고객의 요구사항은 ZARA의 컴퓨터 네트워크를 통해 본부로 전달되고, 신제품 개발의 자료로 활용된다.
넷째, 차별화 된 현지화 전략이다.
앞서 언급한 대로, ZARA는 자사의 핵심역량을 유지하기 위해 해외시장에 진출할 때 직영 (Ownership)방식을 원칙으로 한다.
그러나, 진출시장의 문화, 경제적 환경이 매우 이질적이어서 시장불확실성과 위험이 높다고 판단될 경우에는 Master Franchise 전략을 취한다. 이것은 현지시장에 대한 노하우가 많은 기업과의 파트너십을 체결함으로써 시장진입 위험과 비용을 낮추기 위한 선택이다.
ZARA가 1996년 Cyprus에 진출할 때 Master Franchise 전략을 처음 적용하기 시작하여, 현 재 중동을 비롯한 14개국, 27개 매장에서 이 방식을 택하고 있다.
3) Company culture
ZARA의 조직은 매우 수평적인 구조를 이루고 있다.
모든 조직구성원은 현재 실행되고 있는 프로젝트에 참가할 자격이 주어지며 , 의사결정 과정 도 Top-down 방식이 아닌 쌍방향 커뮤니케이션을 통해 이루어진다. 글로벌 시장에서 채용 되는 각 지역의 관리자들은 개인 단말기를 통해 시장수요 등의 현지정보는 물론, 자신의 의 견을 본사와 자유롭게 공유하는 문화를 학습하고 이를 적극적으로 실행하고 있다.
지금까지 살펴본 바와 같이, 글로벌시장에서 ZARA의 성공을 만든 핵심요소는 “Speedy Customization” 능력이다. 이제, 글로벌 마케팅 관점에서 ZARA의 핵심성공 요소에 대해 좀 더 자세히 알아보자.
대부분의 패션업계가 원가절감을 위해 아웃소싱을 하거나, 생산원가가 낮은 동남아시아, 남 미지역으로 생산기지를 이전하고 있다. 이것은 패션업계 뿐 아니라 노동집약적 산업 전체에
서 나타나는 현상이다 . Nike의 경우 전체생산 공정을 아웃소싱 하고 있는 대표적인 사례다.
그러나, 아웃소싱은 품질관리, 리드타임, 적기 시장진입, 생산유동성 확보 등에서 문제를 야 기할 가능성이 크다.
이에 비해 ZARA는 디자인부터 생산, 유통까지의 과정을 직접 수직적으로 통합하여 관리함 으로써 문제를 해결하였다.
또한 수직적 통합을 통해 소비자의 트렌드 변화에 적절하게 대응할 역량을 확보할 수 있었 다. 경쟁사인 GAP이 신상품 출시에 9개월이 걸리는 반면, ZARA는 2-3주의 시간이면 소비 자 취향을 반영한 신상품을 출시할 수 있다. 그리고, 통합적인 JIT 생산방식은 생산의 유동 성을 확보함으로써 무재고 시스템을 가능하게 한다. 이를 통해 원가절감이 가능하기 때문에 경쟁업체가 아웃소싱을 통해 확보한 원가경쟁력을 상쇄시킬 수 있는 것이다.
또 하나의 핵심성공요소는 소비자가 원하는 제품에 대한 정보를 수집하고 이것을 제품화 하 는 ZARA의 Internal Network 시스템이다.
충분히 교육 받은 전세계 시장의 매니저들이 매일 본사의 디자이너들에게 제품 판매상황을 보고한다. 이 정보를 바탕으로 본사는 시장수요에 따른 제품생산량을 결정하고 제품 디자인 을 보완하고 수정한다. 이 네트워크에 의해 매년 11,000 종류의 의류를 생산하는 다양성이 가능한 것이다. 이러한 매장-본사-생산공장 간의 디자인, 주문 /생산량, 재고량에 대한 실시간 정보공유에 의해 ZARA는 소비자의 욕구를 적시에 충족시켜 주고 있다.
글로벌시장에서 ZARA의 성장 가능성은 높다.
미국과 아시아 등 ZARA가 아직 본격적으로 진출하지 않은 잠재력 있는 시장이 존재하며, 특히 문화, 경제적 환경 등이 유사한 미국시장에서 ZARA는 자신이 보유한 핵심역량을 바탕 으로 현재의 놀라운 성장세를 지속할 수 있을 것으로 예상된다.
그러나, 현재의 중앙집중적 통제전략을 고수하면서 문화적, 경제적 배경이 다른 글로벌 시 장에서 최고의 패션브랜드로 성장할 수 있을 지는 앞으로 관심 있게 지켜보아야 할 매목이 다.
글로벌 마케팅 전략
WTO 체제 출범 이후 신자유주의의 물결을 타고 시장개방은 더욱 가속화 되고 있으며 , 지 역주의를 중심으로 하는 세계경제의 블록화 등으로 인해 세계경제 질서는 그 어느 때 보다 급속한 변화를 겪고 있다.
이러한 경영환경의 변화에서 기업이 생존하고 성장하기 위해서 글로벌시장에서 경쟁력을 갖 추는 것은 필수적인 조건이 되었다. 그러나, 해외로 진출하여 경쟁하고자 하는 기업의 필요 에 비례하여, 해외시장에서 경영활동을 수행하는 데는 많은 위험이 따른다. 서로 다른 언어 와 습관, 외환문제, 관세와 무역장벽, 국가간 주권의 상충 위험, 해당국 정부의 통제, 기술표 절의 위험 등 국내에서는 고려하지 않아도 될 새로운 문제들이 발생한다.
이러한 위험에도 불구하고 지속적으로 성장하기 위해서는 글로벌 차원에서의 시장과 경쟁력 을 확보해야 한다. 이제, 국내 기업들도 “우물 안 개구리”에서 벋어나, 글로벌 시장을 대상으 로 하는 마케팅 전략을 수립하고 실행해야 한다.
이번 시간에는 전 세계를 하나의 시장으로 인식하고 마케팅 활동을 성공적으로 수행하는 글 로벌 기업(Global Company)의 마케팅 활동에 대해 살펴보고자 한다.
글로벌 마케팅이란 무엇인가?
글로벌 기업의 마케팅 활동은 우리의 일상생활에서도 쉽게 접할 수 있다.
우리는 아침에 일어나 소니 오디오를 켜고, 질레트 면도기로 면도를 하고 , 맥스웰 커피를 마시고, 아디다스 운동복을 입고 산책에 나서는 풍경을 쉽게 상상할 수 있다.
그렇다면, 글로벌 마케팅이란 무엇인가?
글로벌 마케팅은 다음과 같이 정의할 수 있다.
“글로벌 마케팅이란 2개국 이상의 국경을 초월하여 수행되는 마케팅 활동이다.”
즉, 글로벌 마케팅이란 한 국가의 경계를 넘어서, 여러 국가에서 동시에 마케팅 활동을 수 행하는 것을 가장 큰 특징으로 한다. 그러나, 실제 제품이 국경을 이동하는 수출과 글로벌 마케팅을 동일시 해서는 안 된다. 글로벌 마케팅에서 말하는 ‘국경을 초월하여 수행되는 마 케팅 활동’이란 마케팅 의사결정이 2개국 이상에서 동시에 이루어 지는 것을 의미한다.
글로벌 마케팅의 개념
글로벌 마케팅의 개념을 명확히 이해하기 위해, 글로벌 마케팅과 관련된 몇 가지 개념들을 살펴보자
☞ 국내마케팅 (Domestic Marketing)
국내마케팅이란 기업이 자신의 모국시장만을 대상으로 하는 마케팅 활동이다. 국내마케팅 활동이 여러 세분시장에서 이루어 진다 하더라도, 그 세분시장은 국내고객에 한정된다.
☞ 수출마케팅 (Export Marketing)
수출마케팅은 기업이 국내시장 이외의 지역에 제품을 판매하는 마케팅 활동을 말한다. 마케 팅 조사를 통하여 적합한 해외시장을 선정하고, 해당 시장의 수요를 충족시키기 위해 제품 을 변형하기도 하는 등 수출경로를 개발하는 일련의 활동을 포함한다. 제품이 국경을 넘어 이동하는 것이 수출마케팅의 주요한 활동이기 때문에, 선적 및 수출제반 업무에 관한 지식 을 필요로 한다.
수출마케팅은 기업의 해외시장에 대한 개입의 정도가 가장 낮은 전통적인 글로벌 마케팅의 형태이지만, 많은 기업에게 여전히 중요한 마케팅 활동이다.
☞ 현지마케팅 (Multinational Marketing)
현지시장의 유통에 뛰어들어 마케팅 활동을 수행하는 것이다. 이를 통해 수출마케팅 보다 더 높은 부가가치를 얻을 수 있다. 따라서, 수출마케팅에서 어느 정도 역량을 쌓은 기업들 은 현지마케팅을 추구하게 된다. 이 단계에서는 국내시장과는 별개로 현지시장에서 이윤을 극대화 하는 마케팅 활동을 수행하게 되므로, 현지시장의 소비자욕구에 맞는 제품, 가격 및 판매촉진 전략을 사용한다.
☞ 글로벌 마케팅 (Global Marketing)
범세계적으로 마케팅 전략을 통합하고, 유기적으로 조직화 함으로써 규모의 경제효과를 누 림은 물론 경쟁력의 향상을 꾀하는 마케팅 활동이다. 글로벌 마케팅에서는 마케팅활동 중의 일부 또는 전부를 표준화 함으로써 기업은 더 많은 이윤을 얻을 수 있다. 따라서, 개별국가 에 맞는 전략의 수립이 아니라 , 전세계시장을 커버할 수 있는 보편적인 전략을 수립하는 것 을 목적으로 하며, 현지 마케팅 단계와는 근본적으로 다른 기업조직과 경영활동을 요구한다
[표 1] 국내마케팅과 글로벌 마케팅 비교
구분 국내마케팅 수출마케팅 현지마케팅 글로벌 마케팅
대상시장 국내시장 해외불특정시장 특정해외시장 해외다수시장
마케팅활동 시장적응 바이어 의존 현지적응 표준화
전략형태 매입 및 판매 수출 해외직접투자 해외직접투자
경쟁대상 국내기업 바이어 현지기업 글로벌기업
기업형태 국내기업 수출기업 다국적기업 글로벌기업
사례1] 레고의 글로벌 마케팅 전략
레고는 133국에서 약 6만개의 소매점에서 판매되고 있다. 전세계적으로 3억 이상의 어린이 와 어른들이 레고를 소유하거나 사용경험이 있다. 레고의 제품개발, 생산, 마케팅은 모두 본 사에 집중되어 있다. 레고는 단지 5개의 공장을 보유하며 제품생산과정은 주형, 장식, 조립, 포장으로 나뉜다. 레고의 주형은 1,720가지가 있고 이 모두는 스위스에 있는 두 개의 공장 과 독일에 있는 한 공장에서만 생산된다. 이렇게 생산된 제품들은 전세계 판매조직과 유통 업체로 보내지는데 이들은 25개 언어로 된 판매책자로 발행된다. 레고는 이처럼 글로벌 이 미지를 “지구촌의 놀이 개념”으로 정립한 세계적으로 표준화된 제품이다.
국내마케팅과 글로벌 마케팅 무엇이 다른가?
☞ 마케팅 환경
국내 마케팅과 글로벌 마케팅을 비교했을 때, 마케팅 믹스전략과 같이 기본적인 마케팅 개 념에는 큰 차이점이 없다.
가장 큰 차이점은 앞서도 언급한 바와 같이 문화, 언어, 정치, 경제환경이 상이한 나라에서 마케팅 활동을 수행해야 한다는 점이다. 마케팅 활동에 영향을 주는 환경 요인인 문화 , 경 제, 법, 행정, 자연환경 등이 서로 다른 글로벌 시장에서 기업이 어떻게 대응해야 하는가의 문제가 국내마케팅과 글로벌 마케팅이 다른 점이다. 이러한 차이점을 정리하면 아래의 [표2]
와 같다.
[표2] 국내마케팅과 글로벌 마케팅의 환경요인
국내마케팅 글로벌 마케팅
하나의 언어와 민족
비교적 동질적인 사상
자금조달 용이
사용화폐가 동일함
정치적 위험이 낮음
정부의 통제가 비교적 낮음
일원화된 금융제도
다수의 언어와 민족
시장세분화의 정도가 높음
자금조달이 어려움
사용화폐가 다양함
정치적 위험이 높음
현지정부의 간섭과 통제
다양한 금융제도
경제환경이 비교적 안정
경영시스템의 발달
경제환경의 변화도가 큼
경영시스템의 국가별 차이가 큼
☞ 전략적 대안차이
글로벌 마케팅은 여러 국가에서 마케팅 활동을 전개하는 것이므로 국내 마케팅과는 다른 전 략개발이 필요하다. 즉, 해외시장에 진출할 경우 수출, 해외직접투자, 라이센싱에 의한 진출 등 경영전략 선택의 범위가 확대된다. 따라서, 글로벌 마케팅을 수행하는 기업은 자사의 역 량, 자원, 조직, 기업문화 등의 내부적 요인과 외부환경 요인을 고려하여 의사결정을 내려야 한다.
또한, 마케팅 환경의 차이에서 기인하는 것으로 표준화 전략과 현지적응 전략의 선택이 전 략적 측면에서 매우 중요하게 부각하게 되며, 제품, 가격, 유통, 촉진 등 글로벌 마케팅 믹 스의 의사결정이 매우 복잡하고 다양해 진다.
사례2] 문화적 차이와 글로벌 마케팅
- 드비어스 다이아몬드는 다이아몬드를 건 팬더 모습의 광고를 만들었는데 엄청난 실 패를 맞았다. 그 이유는 팬더가 몇몇 나라에서는 죽음의 상징이었기 때문이다
- 죤슨 앤 죤슨은 중국에 진출했을 때 주앙-챙 (“봉건시대의 관리나 지주 ”)이라는 브랜 드를 사용했으나 중국본토에서는 전통적이고 상류층을 연상하는데 부적절 하다고 판 단, 키앙 -솅 (“적극적인 삶”) 으로 바뀌었다
글로벌 마케팅의 발전단계
앞서도 간략하게 살펴보았던 바와 같이, 기업의 글로벌 마케팅 활동은 크게 두 가지 단계를 거쳐 발전하게 된다. 첫째, 본국의 생산거점에서 완성된 제품을 외국의 유통기관에 위임하 여 외국시장에 공급하는 단계다. 둘째, 자사가 직접 통제할 수 있는 ‘판매유통생산’ 거점 을 해외시장에 설립하고, 운영하는 단계다.
이것을 좀 더 세분화해 보면 기업이 해외시장으로 진출하는 단계는 제품수출, 라이센싱, 합 작투자, 직접투자의 단계를 거치는 것이 일반적이다.
수 출 라 이 센 싱 합 작 투 자 직 접 투 자
개 입 도 , 위 험 , 통 제 및 잠 재 이 익 [그림 1] 해외시장 진출모형
자료원: Kotler, 2003, Marketing Management
☞ 수출단계
해외시장에 처음 진출하는 가장 일반적인 방식이다. 기업은 본국에서 모든 상품을 생산하고, 해외시장에 맞게 상품의 변형을 가할 수도 있다. 독립적인 중간상을 통하는 수출방식인 간 접수출 방식으로 출발하여 자사 조직 내에 수출과 관련된 업무를 담당하는 수출부를 두거나 해외판매지점 또는 자회사를 설립하는 직접수출 방식으로 발전된다.
☞ 라이센싱 단계
비교적 단순한 방식으로 글로벌 마케팅 활동을 수행하는 것으로, 라이센스를 부여하는 기업 (licenser)은 해외시장에 있는 라이센스 도입기업(licensee)과 계약을 통해 등록상표, 제조방 식, 특허권과 같이 경영전반에 걸친 유무형의 권리를 사용할 수 있도록 하고 로열티를 받는 것이다. 라이센스 부여기업은 낮은 위험과 투자비로 해외시장에 진출할 수 있고, 도입기업 은 선진생산기술이나 브랜드가 가지는 가치를 단기간에 도입하여 사용할 수 있다.
그러나, 라이센스를 부여한 기업이 독자적인 생산설비와 유통망을 보유하는 것에 비해 라이 센싱 방식은 시장통제력이 낮다는 점과 계약기간이 만료되었을 경우 라이센스 도입기업이 잠재적 경쟁자가 되는 부메랑 효과의 위험이 있다는 단점이 있다.
☞ 합작투자 단계
합작투자(joint venture)는 현지기업과 공동으로 현지국가에 기업을 설립하고, 공동소유, 공동 경영을 하는 방식이다. 합작투자 기업은 단독투자의 경우 발생할 수 있는 사업위험과 시장 진입 준비기간 줄일 수 있다는 장점이 있다. 또한, 현지국 정부가 합작투자를 전제로 하여 시장진입을 허용하는 경우도 있다. 그러나, 합작투자의 경우 공동경영에 따른 문제점이 빈 번히 발생한다. 투자, 마케팅 활동 등 중요한 경영의사결정 사항에 대해 서로 견해를 달리 함으로써 다국적 기업의 생산, 마케팅 정책의 범세계적 최적화에 장애요인이 될 수 있다.
☞ 직접투자 단계
해외에서 생산거점을 단독으로 소유, 경영하는 형태다. 이 방식에는 현지기업을 인수 (acquisition)하는 방법과 직접 생산설비를 신설(greenfield plant)하는 두 가지가 있다. 현지정
부의 투자규제가 없고, 투자에 필요한 충분한 자원을 보유하고 있는 경우 기업은 직접투자 를 선호하게 된다. 직접투자는 현지생산 및 마케팅활동에 대한 완전한 통제가 가능하고 이 해관계 상충의 위험이 없으며, 해당 국가에서 발생하는 이익을 모두 가져올 수 있는 장점이 있다.
사례3] LG전자의 제니스 인수
제니스(Zenith)는 80년의 역사를 지닌 미국의 대표적인 가전업체로서, 1980년대 초에는 세계 TV시장에서 점유율 1위를 차지하기도 하였다.
그러나, 가전시장의 글로벌경쟁이 본격화되면서 1985년 이후 제니스는 매년 적자를 나타냈 고 결국 LG전자에 지분을 매각하기에 이르렀다. LG전자는 1991년 제니스의 지분 5% 정도 를 매수하여 경영에 참여해 왔는데, 소수지분으로는 근본적인 개혁을 주도하기 어렵다는 판 단에 따라 95년 LG반도체와 함께 제니스의 지분 57.7%를 3억5천만 달러에 인수함으로써 경영권을 확보하였다.
LG전자가 제니스를 인수한 것은 제니스가 보유하고 있는 브랜드 인지도와 디지털TV 및 셋 톱박스 기술을 활용하여 LG전자와의 시너지효과를 높이려는 의도였다. 즉 LG전자는 고화 질 TV나 완전평면 브라운관 제조기술이 선진기업에 비해 뒤지고 있어 기존의 기술제휴만으 로는 한계가 있음을 인식하고 있던 차에 이 분야에서 뛰어난 기술을 보유하고 있는 제니스 의 지분을 인수함으로써 공동 기술개발 및 판매에 참여하게 된 것이다. 양사는 서로 다른 강점분야를 갖고 있어 각자 우위를 지닌 분야에 특화 해 경쟁력 향상을 기대할 수 있었다.
제니스가 북미시장에서 구축한 브랜드 이미지와 판매채널 역시 본격적인 북미시장 진출을 모색하던 LG전자에게는 매력적인 요소였다.
제니스를 매수함으로써 과거 2%에 불과하던 LG전자의 미국 내 점유율이 일거에 12%로 급 등하는 등 외형적으로는 M&A의 성과가 나타냈다. 그러나, 당초 LG전자가 기대했던 기술과 유통망의 보완을 통한 시너지 효과는 상당한 시간이 경과할 때까지도 나타나지 않았다.
제니스는 소니, 필립스, RCA 등 경쟁기업과의 글로벌경쟁에서 뒤쳐진 기업이었을 뿐만 아니 라, 디지털TV의 시장확대가 지연되면서 자신의 기술적 우위를 제대로 발휘하지 못하였다.
LG전자는 미국식 경영방식에 제대로 적응하지 못하였고, 특히 인수 후 디지털TV 분야의 핵 심전문가가 이직한 것도 커다란 손실이었다. 그 결과 새로운 소유우위의 획득은 물론 일상 적인 경영활동 마저 곤란하게 되는 등 어려움을 겪었다.
신기술 확보 및 미국시장의 교두보 구축을 위한 해외직접투자가 대폭적인 적자를 기록함으 로써 본사의 경영 마저 위협 하는 상황이 전개된 것이다. ‘학습’과 ‘경쟁우위획득’을 위해 선 진국의 대형기업을 인수하였으나, 글로벌경영의 경험과 현지시장에 대한 이해가 불충분하여 막대한 ‘학습비용’을 치르게 된 사례라고 할 수 있다.
표준화 전략과 현지화 전략
글로벌 마케팅활동을 전 세계적으로 동일하게 펼칠 것이지, 현지국의 상황에 맞게 마케팅 믹스를 차별화 할 것인지의 문제는 글로벌 마케팅 활동의 핵심을 이룬다.
일반적으로 기업들은 가능한 범위 내에서 글로벌 마케팅 믹스의 표준화를 지향한다. 글로벌 마케팅 믹스 표준화는 생산원가, 판매촉진 비용 등에 있어서 규모의 경제효과를 누릴 수 있 을 뿐 아니라, 전 세계적으로 통일된 이미지를 형성하며, 아이디어 및 노하우의 활용을 용 이하게 하고 해외자회사 간 조정과 통제를 원활히 할 수 있다.
그러나, 표준화 전략이 언제나 최선의 대안은 아니다.
여러 국가간의 상이한 소비자의 기호 및 경영환경은 표준화가 가지는 이점을 상쇄시키는 경 우도 많이 있다. 따라서, 현지시장의 환경 및 상황에 맞는 글로벌 마케팅 활동의 전개와 현 지화 전략이 요구되는 것이다.
소비자의 반응, 구매행태, 선호하는 매체, 라이프스타일 등과 같은 소비자행동의 국가별 이 질성은 마케팅 프로그램을 수정할 필요성을 높이는 요인이다 . 일반적으로, 기업이 목표로 하는 소비자 집단의 범위가 크면 클수록 마케팅믹스의 현지화 정도도 높아진다. 뿐만 아니 라, 마케팅 활동과 관련된 현지국의 규제 및 무역장벽 등은 글로벌 마케팅 믹스의 현지화를 촉진하는 요인이 된다.
[그림2] 글로벌 마케팅 활동의 표준화 수준 결정요인
앞서 설명한 바와 같이, 표준화 전략은 전 세계적으로 사용하는 마케팅믹스를 국가에 관계 없이 그대로 적용하는 것이고 현지화 전략은 현지국의 시장상황에 맞게 수정, 적용하는 것 이다. 표준화 전략은 마케팅 제반 비용을 최소화 할 수 있다는 것이 가장 큰 장점이라면, 현지화 전략은 현지시장에서 최적의 마케팅 믹스를 실행함으로써 매출을 극대화 할 수 있는
장점이 있다.
그러나, 현실적으로는 글로벌 마케팅 믹스의 완전표준화나 완전현지화라는 것은 존재하기 어려우므로, 어느 정도 수준에서 마케팅 믹스를 현지화 할 것인가를 조정하는 것이 핵심적 인 문제다.
마케팅 프로그램을 현지시장의 환경에 적합하도록 수정하여 적용시키는 정도는 개별기업이 직면하는 상황에 따라서도 차이가 있다. 예컨대, 광고카피나 제품포장은 현지국 언어로 단 순히 번역할 수도 있지만, 완전히 다른 광고카피를 사용해야 하는 작업을 요구하기도 한다.
또한, 제품의 현지화도 부분수정에서부터 완전한 재설계까지를 요구하기도 한다 .
사례4] Mattel사의 현지화 전략
미국의 Mattel사가 제작하는 Barbie 인형은 미국 어린이들 사이에서는 매우 인기가 높은 인 형이었다. Mattel사는 같은 인형을 일본에 선보였으나 오랫동안 판매가 부진하였다. 이에 따 라 마텔 회사는 Barbie인형의 제조권리를 '다카라'는 일본회사에 넘겨주어 버렸다. '다카라'는 마케팅 조사를 한 결과 일본의 어린이와 부모들은 인형을 어린이가 닮고자 하는 표상이라 고 생각하고 있다는 것을 알았다. Barbie인형은 서양 어린이 모양이므로 사지 않았던 것이 다. 즉, Barbie인형은 가슴이 너무 크고 다리가 너무 길었으며, 일본 어린이에 비하여 눈은 파란색이었던 것이다.
이에 따라 '다카라'는 인형을 일본 어린이 모양으로 고치고 이름은 그대로 사용해 판매하였 다. 그 후 판매가 크게 신장하여 생산이 수요를 따라가지 못할 정도로 성공을 거두었다.
또한, Mattel사가 Barbie 인형을 인도에서 판매하여 하였을 때는 다른 문제에 봉착하였다.
인도는 아주 보수적인 나라이므로 여자 어린이의 남자 친구라는 개념이 용납되지 않았다.
그러나 남매의 관계는 서양사회에서 보다 더욱 친근한 관계이므로 Barbie의 남자 친구 Ken 대신에 Barbie의 남자 동생 Mark라고 이름 지어 판매한다고 한다.
글로벌 마케팅 믹스
앞서 표준화 및 현지화 전략에서 살펴본 바와 같이, 글로벌 마케터는 상이한 문화와 여건을 가진 여러 나라의 마케팅 환경과 전 세계적으로 자사제품의 유기적 조정과 통합을 고려하여 제품, 가격, 유통 및 촉진전략을 수립하여야 한다.
따라서, 글로벌 마케팅 믹스는 국내에 비해 복잡성이 높으며, 글로벌 마케팅 환경에 대응해 야 한다는 점에서 전략선택의 폭이 달라질 수 있다.
이제, 글로벌 마케팅 믹스에 대해 알아보자.
☞ 글로벌 제품전략
글로벌 소비자의 욕구를 충족시킬 수 있는 제품의 개발은 글로벌 마케팅 활동의 핵심이다.
어떠한 제품을 생산하고 판매할 것인가의 의사결정은 가격, 유통, 촉진 등의 마케팅 전략에 큰 영향을 미친다. 글로벌 마케팅에서 제품전략은 상이한 시장별로 어떠한 제품을 도입하고, 변경하고, 탈락시킬 것인지를 결정해야 하는 의사결정의 문제이다. 즉, 제품의 글로벌 시장 적응 전략을 수립하고 실행해야 하는 것이다.
글로벌시장은 정치, 경제, 사회적 환경이 국가별로 상이하기 때문에 제품을 다양한 국가의 고객 기호에 맞게 출시하기 위해 제품계열을 조정하고, 제품을 수정하는 것을 제품의 글로 벌시장 적응이라 한다.
사례 5] Reebok의 미국진출 성공
Reebok은 영국의 신발 제조기업으로써 오랜 역사를 가지고 있었으나, 1980년까지만 해도 조그만 기업에 불과하였다. 1980년 Reebok이 미국에 처음 진출할 때 미국의 신발 시장은 매우 경쟁이 심하고 신발산업이 급신장하고 있을 때였다. 그 당시 미국은 10억 달러의 미국 시장을 놓고 Nike와 Adidas, Converse가 시장을 주도하며 맹렬한 광고 공세를 펴고 있었고, 그들의 시장점유율은 각각 30%, 10%, 10% 였다. 신발 종류는 조깅화, 테니스화, 농구화 등 으로 신발이 기능화 되어 있고 신발의 구조도 운동 중 부상을 입지 않도록 기술적으로 잘 디자인되어 있었다.
Reebok도 품질 자체에서는 손색이 없었으나, Reebok 브랜드를 아는 사람은 많지 않았다.
Reebok은 미국의 다른 거대 경쟁사와 같이 전통적으로 만들어 오던 조깅운동화를 미국시 장에 내놓았으나 그것은 성공을 거두지 못하였다. 이에 따라 Reebok은 시장조사를 실시하 였고, 그 결과 미국기업이 취급하지 않는 두 시장을 발견하게 되었다.
즉, 에어로빅 운동화 시장과 운동화에 패션을 가미한 패션운동화 시장이 비어 있는 것을 알 고 이 시장에 집중하기로 결정한 것이다. 에어로빅 운동화는 색상을 다양하게 하고 매력적 인 디자인을 도입하였으며 운동화 윗부분에 부드러운 가죽을 사용하였다. 처음에는 이 제품 을 에어로빅 강사에 샘플로 제공하였고 그 후에는 대대적인 광고를 실시하였다.
1986년에 Reebok은 미국시장의 31.2%까지 차지하게 되어 미국시장을 주도하게 되었으며, 무려 7개월 간의 주문 물량이 밀리는 등 미국시장에서 큰 성공을 거두게 되었다.
오늘날 글로벌 기업들의 제품은 상당히 표준화 되었지만, 아직도 제품이 사용되는 조건은 나라마다 상이하다. 따라서, 글로벌 기업들은 온도, 습도 등과 같은 현지국의 자연환경과 기 술수준 격차 등을 고려하여 제품을 차별적으로 설계, 생산해야 한다. 또한, 각국의 법, 제도 의 차이와 수입제품에 대한 규격, 성분, 안전도 등의 규제도 제품차별화의 요소이다.
이러한 시장환경에서 기업들이 채택할 수 있는 제품현지화 전략은 다음과 같다.
첫째, 외형적 적응 전략이다.
이것은 제품의 형태, 색채, 크기를 글로벌 시장별로 차별화 하는 것이다. 각국 시장에 따라 사용조건, 소득수준, 도량형 등과 구매습관, 종교 등의 문화적 차이를 고려한 것이다.
예컨대, 중국문화에서는 빨간 색이 복을 가져오는 색으로 인지되어 음식점이나 버스, 택시 등의 색으로 많이 사용된다. 그러나, 미국에서 많이 사용되는 파란색은 중국에서는 차가운 색으로 악과 재앙을 의미한다. 우리나라의 초코파이가 중국시장에 진출할 때 포장을 빨간색 으로 변경한 것도 이러한 이유에서다.
둘째, 질적 적응 전략이다.
질적 적응 전략은 재료의 차별화와 기능의 차별화로 구분할 수 있다. 예를 들어, 재료의 차 별화는 분말세제 또는 비누를 기후조건이나 세탁습관을 고려하여 원료배합에 차이를 두던지 원료의 함량이나 성분을 조정하는 방식이다.
기능의 차별화는 전압 등 기술적 규격이나 차체의 강도 등과 같은 안전규정을 포함한 정부 의 규제 또는 기술수준의 차이를 고려하여 제품을 변형하는 방식으로 내구성 소비재나 산업 재의 경우 자주 사용된다.
셋째, 포장 및 표찰적응 전략이다.
글로벌기업은 포장과 표찰이 현지국 소비자의 호감을 얻을 수 있도록 법률적, 문화적 환경 에 관심을 기울여야 한다.
포장은 제품을 보호하는 동시에 제품의 가치를 높이는 요인이다. 표찰이란 포장의 일부분으 로 관련법규에 따라 소비자들에게 제공하는 포장에 표시하는 제품의 용도와 사용법, 내용물 과 성분, 첨가물질, 부작용, 중량, 생산업체, 제조년월일, 생산국 등이 인쇄된 정보를 말한다.
글로벌 제품의 경우 다음과 같은 사항에 주의를 기울여야 한다.
- 기온, 습도 등 자연환경의 차이 - 유통의 물리적 거리 및 유통경로 - 포장규격
- 다국어 표기 등의 언어사용문제 - 정부의 규제 등 법률적 사항 - 현지국 소비자의 기호
☞ 글로벌 가격전략
글로벌기업의 가격결정은 기업의 글로벌 시장 진출전략과 상이한 시장환경이라는 상황 하에 서의 의사결정이기 때문에 국내 가격전략 보다 훨씬 복잡하고 어려운 과정이다.
오늘날 글로벌기업의 가격전략은 법률적 규제와 문화,관습의 차이, 각국의 소득수준 차이, 글로벌 기업간의 경쟁격화 등 여러 가지 요인에 영향을 받고 있기 때문에 그 전략적 의의가 낮아지고 있는 것이 사실이다. 그러나, 가격은 기업의 매출액과 이익에 직접적인 영향을 미 치는 변수이기 때문에 그 중요성을 간과할 수는 없다. 글로벌 가격결정 방법은 다음과 같다.
첫째, 원가중심 가격결정이다.
원가중심 가격결정은 제품의 단위 당 비용에 일정비율의 이윤을 더하여 소비자 가격을 결정 하는 방식이다. 이 방법은 가격책정이 용이하고 기업이 적정이윤을 보장 받고자 할 때 합리 적이다. 또한, 장기적으로 안정적인 방식이기 때문에 글로벌 기업들이 많이 채택하고 있다.
그러나, 목표시장에서의 수요와 경쟁요인, 경기변동이나 계절적 요인, 제품수명주기 등을 반 영하지 못한다는 단점이 있다.
둘째, 수요중심 가격결정이다.
이것은, 해외시장에서 소비자의 인식과 수요에 따라 가격을 결정하는 방법으로 인식가치 가 격결정 방법과 차별가격 결정방법으로 구분된다. 인식가치 가격결정 방법은 소비자가 인식 하는 제품의 가치에 맞는 지불의도(willingness to pay) 수준에 맞추어 가격을 책정하는 것이 며, 차별가격 결정방법은 동일제품의 가격을 세분시장에 따라 다르게 메기는 방식이다. 이 두 방식의 적용은 국내마케팅과 유사하나, 글로벌 시장의 경우 소비자의 지불의도가 국가별 로 상이하다는 점과 세분시장이 복잡하고 다양하다는 특징이 있다.
셋째, 변동비 중심의 가격결정이다.
글로벌기업은 변동비를 기초로 하여 판매가격을 설정하는 것이 더 적절할 수 있다. 실제로 도, 국내가격전략에서 보다는 글로벌가격전략에서 총원가 중심보다 변동비 중심의 가격결정 방법을 많이 채택한다.
넷째, 증분 가격 결정법이다.
글로벌 마케팅 활동 시 현지국의 상황에 따라 좀 더 탄력적인 가격결정을 하는 것이 유리한 경우가 생길 수 있다. 따라서, 각국의 현지경영자에게 가격결정에 대한 권한을 대폭 이양하 고 소비자의 기호, 소득수준, 수요의 가격탄력성, 경쟁 등 종합적인 요인을 고려하고 평가하 도록 한다.
다섯째, 시장대응가격 및 시장침투가격이다.
시장대응가격전략(skimming price strategy)은 제품이 시장에 도입하는 단계에 고가격 정책을 펼침으로써 초기 이윤을 극대화 하고, 점차적으로 가격을 낮추는 방식이다. 시장침투가격전 략(penetration strategy)은 제품 출시초기에 낮은 가격을 적용하여 시장점유율을 높임으로써 초기에 시장선도자로 나서기 위한 전략이다.
☞ 글로벌 유통전략
글로벌 기업은 마케팅 믹스의 한 요소로서 유통전략을 개발하는데, 이미 살펴본 다른 전략 요소와 마찬가지로 이질적인 시장환경에 적합하도록 선정되고 관리되어야 한다.
글로벌유통 경로란 기업이 생산한 제품과 서비스를 전 세계의 목표 소비자들이 사용할 수 있도록 하는 과정과 관련된 일련의 조직 및 활동을 통칭한다. 글로벌 기업의 마케팅 관리자 는 각국별 유통구조를 면밀히 분석한 후에 유통경로 참여자들의 활용가능성과 구체적인 기 능, 효과 및 고용 등의 요인들을 고려하여 합리적인 경로를 설계해야 한다.
글로벌유통전략을 수립하는데 있어서 첫 번째 활동은 해당국의 유통구조를 이해하는 것이다.
글로벌 기업은 각국 시장별로 중간상의 활용가능성, 일반적인 마진폭, 제공하는 서비스 및 기능, 중간상 활용의 효과 등을 감안하여 최적 유통경로를 설계해야 한다.
예컨데, 유럽의 도매상들은 미국의 도매상들처럼 모든 유통서비스를 제공하지는 않지만 전 국적인 도매조직을 가지고 있으며, 일본에서는 종합상사가 많은 상품의 유통을 담당하고 있 다.
또한, 진출하려는 국가에서 경쟁자가 이미 주요 유통상을 선점하고 있는 상황이라면, 현지 국에서 열세에 있는 유통상을 이용할 것인지 , 추가적으로 유통상을 육성할 것인지, 완전히 새로운 유통경로를 채택할 것인지도 신중히 고려해야 한다.
유통경로를 설계한 다음 단계에서는 시장 커버리지와 중간상과의 협력문제, 중간상의 정기 적 평가와 대체문제 등 관리차원의 활동을 수행해야 한다.
시장커버리지 및 협력관리 활동으로는 여러 개의 복수판매 경로를 설정하는 개방적유통경로, 특정지역에서 독점적 판매대리권을 부여하는 배태적 유통경로, 그 중간형태의 선별적 유통 경로 등을 선택할 수 있다.
그리고, 시간이 흐름에 따라 국내외의 마케팅 환경이 변화하는 점을 감안할 때, 설계된 유 통경로의 효율성을 정기적으로 분석하고 검토해야 하며, 이 결과를 바탕으로 새로운 유통경 로를 설계하거나 개선하는 활동이 필수적으로 뒤따라야 한다.
사례6] 미국 Avon 화장품의 유통전략
미국 Avon사는 화장품을 소매점에서 판매하지 않고 영업사원이 직접 가정이나 직장에서 판 매해 크게 성공한 회사이다. Avon사는 이러한 유통전략을 유럽시장에서도 동일하게 시도하 였으나 좋은 성과를 얻지 못하였다.
미국 소비자들은 소매점에 갈 필요 없이 화장품을 살 수 있는 Avon사의 판매방식을 매우 편리하다고 생각했지만, 유럽에서는 가정방문을 사생활 침해라고 생각하며, 또한 친구 집을 방문하여 물건을 팔고 이익을 남기는 것을 좋지 않은 행위라고 생각한 것이다.
☞ 글로벌 촉진전략
글로벌 촉진활동도 국내 촉진활동과 동일하게 목표소비자에 대한 설득적 커뮤니케이션 활동 을 포괄하는 개념이다 . 글로벌 촉진활동에는 광고, 홍보, 인적판매, 판매촉진 활동이 모두 포함된다.
글로벌 촉진활동의 경우 국내시장에 비해 장애요인이 많고 복잡하기 때문에 소비자와 효과 적인 커뮤니케이션을 이루기 위해서는 해당 시장에 대한 충분한 사전지식과 이해가 선행되 어야 한다. 글로벌 촉진활동 시 고려해야 하는 사항은 다음과 같다 .
첫째, 메시지의 작성에 유의해야 한다.
기업이 촉진메시지를 작성할 때는 그 메시지가 해외시장에서 어떻게 해석될 것인가에 대한 면밀한 조사가 필요하다. 상표 또는 광고 메시지의 해석차이는 언어적, 비언어적 수단 및 상징의 국가간 차이에 의해 발생하므로 해외시장에 진출하기 이전에 충분한 사전조사가 필 요하다.
사례7] 상표 및 광고슬로건의 표준화 실패
- P&G의 Puff는 영어로는 “보송보송한”의 뜻이지만 독일어로는 “사창가 ”를 의미한다.
- Chevrolet의 Nova는 스페인어로 “가지 않는다”를 의미한다.
- Coors 맥주의 슬로건인 “Turn it loose”는 스페인어 권에서 “설사한다”로 해석된다.
- Braniff항공의 슬로건인 “Fly in the Leather”는 스페인어로 “발가 벋고 날다”의 뜻이다.
둘째, 신뢰할 수 있는 매체를 활용해야 한다.
해외시장에서 소비자에게 메시지를 정확하고 효율적으로 전달하기 위해서는 매체와 광고대 행사의 올바른 선택이 필수적인데 반해, 신뢰할 수 있는 매체와 광고대행사를 찾아내어 효 과적으로 활용한다는 것은 쉽지 않은 문제다. 왜냐하면, 커뮤니케이션 매체인 TV, 라디오, 전화, 신문, 잡지, 옥외광고판, 유인물, 인터넷 등의 활용가능성은 국가별로 그 품질과 수에
있어 차이가 크기 때문이다.
셋째, 법적인 제약에 따른 장애요인을 고려해야 한다.
현지국의 법, 제도에 대한 이해부족으로 마케터들이 겪는 장애요인으로 광고매체에 대한 규 제와 메시지 내용에 대한 규제를 들 수 있다. 국가에 따라 특정 상품의 경우에는 광고가 전 혀 불가능 할 수도 있으며, 가능하다 하더라도 특정매체에 한정되는 경우가 많다. 그리고, 메시지 내용에 대한 규제도 국가별로 차이를 보이는데 종교적인 특색이 강한 국가의 경우 TV에서 의상을 규제한다거나 , 심지어 판매촉진 비용의 허용한도까지 법에 명시하여 대대적 인 마케팅 커뮤니케이션 활동을 규제하기도 한다.
사례8] 코카콜라의 글로벌 촉진전략
코카콜라는 전 세계적으로 같은 상표, 같은 맛, 같은 디자인, 같은 마케팅 전략을 사용하는 것으로 유명하다. 그러나, 표준화 전략을 구사하는 Coca-Cola도 각국의 문화를 전혀 무시하 는 것은 아니다. 원래 코카콜라는 미국에서 여러 종류의 음료수를 생산하고 있다. 즉 Classic, Coke, New Coke, Diet Coke, Sprite, Fanta 등이 그것이다. 그러나, Diet Coke에서 Diet란 말은 프랑스, 일본, 한국에서는 병이 있거나 건강하지 않다는 인상을 주기 때문에 Diet대신에 Light를 써서 Coca-Cola Light 혹은 Coke Light라고 한다. 그리고, 전 세계적으로 는 약 21개의 다른 광고를 집행하고 있다. 광고 주제 음악에 나오는 말 중 "Coke adds life(Coca Cola는 생명력을 준다)"라는 말이 일본 사람들에게는 Coke은 당신의 선조들을 죽 음으로부터 다시 불러낸다는 뜻으로 해석되기도 하여 이를 취소한 사례도 있다.
글로벌 마케팅 믹스 개발 시 유의사항
지금까지, 글로벌 마케팅의 개념에서 출발하여 글로벌 마케팅 믹스의 세부적인 전략까지를 살펴보았다. 앞서도 강조하였지만 글로벌 마케팅 활동은 전 세계시장의 소비자를 대상으로 한다는 점에서 국내마케팅 활동보다 더 많은 노력과 치밀한 계획을 필요로 한다. 또한, 이 러한 마케팅 활동을 글로벌시장 차원에서 유기적으로 조정하고 최적화 하는 작업은 글로벌 마케팅이 궁극적으로 추구하고자 하는 목표라 할 수 있다.
글로벌 마케팅 믹스를 개발함에 있어 마케터들이 유의해야 할 사항은 다음과 같다.
첫째, 글로벌 기업은 마케팅 목표 및 목표이익을 달성할 수 있는 최적의 마케팅 믹스를 개 발하기 위해 끊임없이 노력해야 한다. 이를 위해서는 마케팅 믹스 구성요소 간의 상호의존
성, 경쟁기업의 전략, 해외시장 환경의 변화 등을 면밀히 고려하고 즉각적으로 반응할 수 있는 마케팅 시스템을 가져야 한다.
둘째, 한 국가에서 크게 성공한 마케팅 믹스가 다른 국가에서도 성공할 수 있다는 강렬한 유혹을 뿌리쳐야 한다. 지구상에 동일한 문화, 관습, 언어, 경영환경, 법·제도 등을 가진 국 가가 두 개 존재하지 않는다는 사실을 명심해야 한다.
셋째, 마케팅 믹스의 전세계적 적절성을 고려해야 한다. 글로벌 마케팅 믹스 중 어떠한 요 소를 표준화 하고, 어떠한 요소를 현지화 할 것인지를 결정하는 것은 글로벌기업의 경쟁력 을 결정하는 매우 중요한 요소이다 . 진정한 글로벌 기업은 국내의 경쟁자들이 이용할 수 없 는 제품원가우위 및 브랜드 자산을 활용하여 경쟁우위를 창출해 낼 수 있어야 한다.
Simulation 1
본사에 권한이 집중된 중앙집중식 마케팅 활동으로 유럽시장에서 큰 성공을 거둔 ZARA는 미국, 아시아 등의 잠재력 높은 시장에 대한 공략을 가속화하여, 글로벌 패션브랜드로서 성 장하려는 전략을 수립 중이다. 이 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 유럽시장에서와 마찬가지로 소비자의 반응에 발 빠르게 대응하는 신제품의 출시역량에 있다.
미국과 아시아 시장에서 ZARA의 주요경쟁 상대인GAP은 저가의 노동력을 얻을 수 있는 동 남아시아 및 중남미에 위치한 현지 공장들과의 아웃소싱 계약을 통해 제품을 생산한다.
ZAR가 소비자의 요구를 실시간으로 파악하고 이를 제품생산에 즉시 반영하는 것과는 달리, GAP은 제품생산을1년 전에 계획하며 45%서 60%의 제품이 6개월 전에 생산된다. 재고에 대한 부담이 존재하지만 원가우위를 바탕으로 시장에서 강력한 위치를 차지하고 있다.
ZARA의 경영진은 미국과 아시아시장에서도 소비자의 요구를 즉시 반영하는 최신유행 브랜 드로서 ZARA를 포지셔닝 하기를 원한다. 그러나, 본사로의 과잉집중화 현상으로 인한 관리 비 증가, 현지국 경영효율성 악화 등을 염려하고 있다 .
이러한 상황에서, ZARA는 어떤 전략을 선택하는 것이 바람직 할 것으로 생각합니까?
1. 경쟁사와 동일하게 장기적인 제품생산 계획을 수립함으로써 가격경쟁력을 확보한다.
2. 유럽시장에서 인기 있는 제품라인을 아시아와 미국시장에서도 동일하게 도입하여, 제품표준화의 이점을 극대화한다.
3. 유럽시장과는 별도의 마케팅조직을 현지시장에 신설하고, 현지시장에 대한 마케팅 의사결정을 위임한다.
4. 본사와 유기적 커뮤니케이션 시스템을 구축하고, 마케팅 전략수립 기능은 본사에서 담당하되 생산기능은 현지로 이전한다.
<<Simulation feedback>>
1번 선택 시
- 경쟁우위는 경쟁사와 차별화 된 역량에서 발생하는 것입니다 . ZARA의 경쟁우 위가 소비자의 욕구를 신속히 제품에 반영하는 능력에 있음을 고려할 때 , 경쟁 사의 저가전략을 모방하는 것은 바람직하지 않습니다.
- 경쟁사는 이미 시장에서 중저가 브랜드로 확고한 위치를 차지하고 있다는 것을 생각해 보십시오. ZARA가 후발주자로 성공하기 위해서는 경쟁사와 동일한 경 쟁의 축을 활용해서는 경쟁에 승리할 가능성은 매우 낮습니다 . (0점)
2번 선택 시
- 글로벌 마케터들이 가장 빠지기 쉬운 함정이 한 국가에서 성공한 제품과 마케 팅 전략이 다른 국가에서도 유효할 것이라는 착각입니다 . ZARA는 문화와 경제 환경이 유사한 유럽시장에서 성공한 브랜드지만, 미국과 아시아 시장의 소비자 와 시장환경은 매우 다릅니다.
- 앞서 강조한 것과 같이, ZARA의 핵심경쟁력은 소비자를 읽는 눈과 발 빠른 제 품화에 있습니다. 미국과 아시아 시장에서 성공하고자 한다면 소비자를 읽어내 는 역량을 미국과 아시아 시장에서도 갖추어야 합니다. (1점)
3번 선택 시
- 특정 시장에서 현지화의 필요성이 높을 때 택할 수 있는 전략입니다. 그러나, 시장진입 초기에 미국과 아시아 시장에서 유럽본사와 같은 역량을 갖춘 마케팅 조직을 설립하고 운영한다는 것은 지나치게 비용을 많이 투자하는 비효율적인 전략으로 평가됩니다.
- 목표시장의 잠재수익성에 비추어 성급한 과잉투자는 글로벌 전략수립 시 경계 해야 합니다.
- 또한, 글로벌 마케팅이 세계시장의 표준화와 현지화의 최적화를 통한 경쟁우위 확보를 목표로 한다는 것을 고려할 때, 현지국 시장마다 마케팅 조직을 분리하 여 운영하는 전략은 낮은 수준의 전략수행 입니다. (3점)
4번 선택 시
- 가장 적절한 선택을 하셨습니다. ZARA의 핵심역량은 고객으로부터의 정보를 수집하고 이를 신제품으로 기획하는 마케팅 역량과 이것을 신속한 제품화로 연
결시키는 생산역량 입니다.
- 이 중, 지리적인 요인에 영향을 받는 것은 생산역량 입니다. 생산공장과 소비자 와의 물리적 거리가 멀 경우 시장에 신속히 제품을 출시할 수 있는 ZARA의 경 쟁역량이 현저히 저하될 것이며 물류 비의 부담도 증가할 것입니다.
- 따라서, 소비자 기호의 분석과 제품기획은 본사가 담당하고, 생산은 현지국 공 장을 활용하되 본사가 적절히 통제할 수 있는 전략을 수행하는 것이 바람직합 니다. (4점)
Simulation 2
ZARA는 현재 일본시장에 4개의 매장을 보유하고 있으나, 이는 일본 패션시장에 발을 들여 놓은 수준이다. ZARA가 유럽에서 거둔 성공에 비교한다면 일본에서의 성과는 매우 이례적 인 것으로 평가할 수 있다. 아시아 시장진출의 교두보로 생각하는 일본시장에서 ZARA의 실 적부진은 경영진을 혼란에 빠뜨리게 했다.
ZARA의 시장조사 결과 , 일본패션시장에서는 여고생들이 유행을 이끄는 주체라는 것을 발견 했다. 일본에서 10대 여학생들의 구전효과가 미치는 영향은 매우 강력하게 나타났다. 몇몇 일본 기업들은 여학생들을 대상으로 한 설문조사에서 반응이 좋지 않을 경우 제품출시 자체 를 취소하거나 상당부분 변경하는 것을 당연시 한다는 것도 알게 되었다.
그러나, ZARA는 일본 여고생들에게 중산층의 젊은이들이 무난히 입을 수 있는 중저가 브랜 드로 포지셔닝 되어 있으며, 특별한 주목을 끌지 못하는 상황이다.
ZARA는 일본시장에서 패션 지향적인 브랜드 이미지를 구축하기를 원하고 있다.
이러한 상황에서, ZARA는 어떠한 의사결정을 하는 것이 바람직 할 것으로 생각하십니까?
1. 목표 고객인 여고생의 요구를 제품생산에 적극 반영한다.
2. 목표고객의 취향을 반영한 제품은 ZARA가 유럽에서 쌓아온 브랜드 이미지를 회손 시킬 수 있으므로 현재의 제품라인을 고수한다.
3. 일본고객의 요구를 충족시킬 수 있는 새로운 브랜드를 도입하여, ZARA브랜드와 차 별화 한다.
4. 고객에 대한 소구점을 변화시키기 위해 제품의 가격을 더 인하한다.
<<Simulation Feedback>>
1번 선택 시
- 가장 바람직한 선택입니다. ZARA가 유럽에서 성공할 수 있었던 핵심경쟁력은 고객욕구의 즉시 대응 이었습니다. 글로벌 기업에게 고객 욕구는 각 나라마다 상이할 수 밖에 없습니다.
- 그러나, 고객욕구의 즉시 대응할 수 있는 ZARA의 시스템은 경쟁자들이 따라올 수 없는 역량입니다. 따라서, ZARA는 마케팅 및 생산시스템에 있어서의 표준화 와 제품스타일에 있어서의 현지화를 꾀하는 것이 최선의 선택이 될 것입니다.
일본고객의 욕구를 즉시 제품에 반영한다면 일본시장에서 점차 좋은 성과를 거 둘 수 있을 것입니다. (4점)
2번 선택 시
- 앞서 강조한 바와 같이 ZARA가 최고의 품질이나, 디자인으로 경쟁하는 고가제 품이 아니라는 것을 생각해 볼 필요가 있습니다. ZARA는 유행의 변화에 즉시 반응하는 패션 지향적인 중저가 브랜드를 추구합니다.
- 따라서, 유럽소비자와 일본소비자가 원하는 제품의 스타일이 다르다고 해서, 브 랜드이미지가 손상될 것이라는 생각은 옳지 않습니다. 극단적인 제품표준화는 결국 어느 소비자도 만족시키지 못하는 제품을 만드는 결과를 가져올 수 있습 니다.
- 글로벌 마케팅의 명제인 “Think globally, Act Locally”를 되새겨 보시기 바랍니다.
(1점 )
3번 선택 시
- 부분적으로 옳은 전략이 될 수 있습니다. 글로벌 고객의 욕구가 다양화 되면 그 욕구를 충족시킬 수 있는 새로운 브랜드의 개발은 필수적입니다.
- 그러나, 유럽시장을 기반으로 성장한 ZARA가 일본시장을 위한 새 브랜드를 개 발하고 육성하는 것이 효과적일지는 신중히 검토해야 합니다.
- 시장진입 초기단계에서 복수 브랜드를 동시에 관리한다는 것은 매우 많은 노력 과 비용을 투자해야 하는 마케팅 활동이기 때문입니다. (3점)
4번 선택 시
- 마케터로서 가장 좋지 못한 선택입니다. 가격할인은 단기적인 매출증대 효과를 가져올 수는 있습니다. 그러나, 문제의 근본적인 해결책은 되지 못합니다.
- 또한, 장기적으로는 브랜드 이미지의 훼손 등 극복하기 어려운 문제를 야기할 수도 있습니다. (0점)
Simulation 3
ZARA는 유럽시장에서 본사의 통제를 높이기 위해, 직영점(ownership) 체제를 고수하여 왔 다. 직영점 체제는 매장과 본사간의 정확한 커뮤니케이션을 통해 고객의 요구를 즉시 반영 한 신제품 출시를 가능하게 하였다. 또한, 본사의 철저한 통제를 통해 이루어지는 제품 교 체와 표준화 된 전시 등의 매장관리 방식은 단순한 유통방식을 넘어ZARA의 비즈니스 모델 을 구성하는 핵심적인 요소였다.
그러나, ZARA가 미국으로 시장을 확대함에 따라, 이러한 직영점 체제에도 문제점이 발생하 기 시작하였다. 현재, ZARA는 미국 내에 8개의 직영점포를 운영하고 있으며, 매장은 주로 동부지역에 한정되어 있다. 하지만, 미국시장에서 직영점 체제를 유지하기 위해서 투입되는 관리비용은 유럽에 비교하여 매우 높은 실정이며, 매니저와 직원의 채용, 교육 등에도 많은 비용이 들어간다. 실제로 미국에서 국,내외 기업을 막론하고 전국적인 직영점 망을 운영하 는 기업은 극소수에 불과하다.
ZARA는 직영점의 대안으로franchising를 통한 전국유통망 구축을 고려하기 시작하였다. 미 국시장에서의 확산을 위해서는 전국규모의 유통망을 구축하는 것이 매우 핵심적인 요소이나, Franchisee가 본사의 요구사항을 충실히 이행할 지에 대해서는 확신을 가질 수 없다는 것이 가장 큰 문제로 남아있다.
이러한 상황에서 ZARA가 미국 시장의 유통망을 확대하기 위해서는 어떠한 전략을 수행해 야 할 것으로 생각하십니까?
1. 직영체제는 ZARA의 핵심 경쟁력이므로, 현재의 유통전략을 유지하고 전국적인 직 영점을 구축한다.
2. Franchising을 도입하여 미국 시장에서 전국유통망을 구축한다.
3. Wal-Mart와 같은 전국규모의 소매점과 전략적인 제휴를 통해 유통망을 확보한다.
<<Simulation feedback>>
1번 선택 시
- 글로벌 유통전략을 수립하는 첫 번째 단계는 해당국가의 유통체계를 이해하는 것입니다. 미국을 본국으로 하는 기업들 조차 직영점 체제를 운영하지 않는다 는 것은 미국의 유통체계가 유럽과는 다르다는 것을 의미합니다.
- 무리하게 전국적인 직영점 구축을 추진할 경우 과잉투자로 인해 ZARA의 수익 성에 심각한 영향을 미칠 수도 있을 것입니다.
- 따라서, 미국시장에 적합한 효율적인 유통경로를 찾기 위한 노력이 필요합니다.
(1점 )
2번 선택 시
- 최선의 대안을 선택하셨습니다. 글로벌 유통전략에 있어, 전형적인 표준화와 현 지화의 의사결정 문제입니다.
- 미국시장에서ZARA의 성장을 위한 유통전략 상의 목표는 분명하지만, 이를 위 해 선택 가능한 대안은 많지 않습니다.
- 따라서, Franchising을 도입하기에 앞서Franchisee들을 효과적으로 통제하기 위 한 시스템을 개발하려는 노력이 뒤따른다면, 투자를 최소화하고 목표하는 유통 경로를 구축할 수 있는 방법이 될 것입니다. (4점)
3번 선택 시
- 유통경로 상에서 발생하는 제조사와 유통업자 사이의 갈등은 결국, 누가 더 많 은 힘을 가지고 있느냐에 따라 승자가 달라집니다.
- Wal-Mart와 같은 거대 유통업체 들의 Buying power는 ZARA가 미국시장에서 추구하고자 하는 전략을 무력하게 만들 가능성이 매우 높습니다. 따라서, 대형 소매업자와의 전략적 제휴는 옮은 선택이 아니라고 판단됩니다. (2점)
Feedback
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점수 평가 및 의견
9~11점 귀하께서는 글로벌 마케팅 전략에 대해 학습을 매우 잘 하셨습니 다.
글로벌 마케팅 역량이 높은 기업일수록 장기적인 성장의 목표를 달성할 수 있습니다. 글로벌 시장의 상황을 파악하고 분석을 통 해 성공적인 기업을 만들 수 있도록 노력하시기 바랍니다.
4~8점 귀하께서는 대체적으로 글로벌 마케팅 전략 수립과 관련된 기본 적인 개념을 이해하고 계십니다 . 그러나 다소 전략적 개념 및 마 케팅 계획에 대한 구체적인 지식이 필요하실 것이라 생각되어집 니다.
보다 구체적인 지식을 습득하신다면 성공적인 기업의 훌륭한 마 케팅 담당자가 되실 것 이라 확신합니다.
1~3점 귀하께서는 글로벌 마케팅 계획 수립에 대한 정확한 이해가 부족 하다고 생각되어집니다.
글로벌 시장에서 성장의 기회를 파악하고 목표 설정과 목표를 달 성할 수 있는 구체적인 마케팅 전략에 대해 다시 학습하신다면 보다 발전될 가능성이 있다고 생각되어집니다.
