유형적보상유형적보상

유형적 보상

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유형적 보상의 원리 1) 기본 가정

가정1

• 조직이 종업원의 행동에 영향을 미칠 권리를 가지고 있는지에 대한 것

• 조직과 종업원의 관계는 심리적 계약 으로 간주되며, 각자는 서로에게 모 종의 권리를 가지게 됨

• 종업원은 그들이 조직에 긍정적 또는 부정적으로 영향을 줄 수 있는 행동 을 자유롭게 선택할 수 있음

• 이런 자유가 없다면 조직은 종업원에 게 명령하는 것이 됨

가정2

역할 내 수행 측정

• 종업원의 행동에 있어서 동기 이외의 다른 내적/외적 제약요인이 없어야 한다는 것

• 내적 제약 요인 : 기술이나 능력 부족

• 외적 제약 요인 : 환경

• 행동은 변화될 수 있음

• 즉, 사람들은 자신의 행동을 변화시 킬 능력을 가지고 있음

가정3 가정4

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유형적 보상의 원리

2) 동기이론을 적용하려는 행동

• 행동에 영향을 주려는 조직의 시도는 종업원이 조직의 일원이 되기 전 단계부터 일어나야 할 필요가 있음

• 임금이나 기타 이익과 같은 유형적 수단이나, 승진가능성 또는 조직의 이미지와 같은 무형적인 수단을 통해 조직은 재능 있는 인재들이 그 조직의 일원이 되고 싶어하도록 만들기 위해 노력함

유인&모집 생산적 활동

• 조직의 종업원이 되면, 조직은 종업원의 다양한 행동에 영향을 주려 함

• 조직은 종업원이 자기 역할 내의 업무를 잘 수행하고, 혁신적/창의적인 제안을 하기 바람

종업원 유지

비생산적 활동

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유형적 보상의 원리

2) 동기이론을 적용하려는 행동

• 종업원을 조직에 계속 남아 있도록 동기화시키는 것은 조직 내의 많은 다른 요소들을 함께 고려해야 하기 때문에 약간 다른 접근임

• 조직은 어떤 직원을 유지하는 것이 가치가 있는지, 그리고 그들을 유지하기 위한 비용을 기꺼이 감수할 것인지를 결정할 때 어려운 선택을 해야 함

유인&모집 생산적 활동 비생산적 종업원 유지 활동

• 조직은 잦은 결근과 절도, 약물남용, 기물파손 같은 비생산적인 행동을 방지하기를 원함

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보상체계

이러한 보상체계는 동기에 대한 행동주의적 접근에서 비롯되었음

종업원의 행동을 자극하고 영향을 주는 가장 일반적인 방법으로 유형과 무형 보상으로 구분됨

유형 보상은 봉급, 복리후생, 보너스 등을, 무형 보상은 인정이나 칭찬, 그리고 종업원에게 더 많은 재량권을 부여하는 것 등이 해당됨

즉, 바람직한 행동에 보상이 주어지면 그 행동의 발생가능성이 증가함

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보상의 방법 1) 성과급

공식적인 수행결과에 근거를 두고 종업원들의 연봉을 책정

성과급 제도가 잘 운영되려면 여러 요소를 고려해야 함

잘 설계되고 적절히 운영된 성과급 제도는 종업원을 동기화하는 데 상당히 효과적이나, 그렇지 못하면 비효과적일 수 있음

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보상의 방법

2) 인센티브와 보너스

인센티브 보너스

성과급의 대안으로 가장 흔한 형 태는 능률급임

성과급에 비해서 인센티브와 보너스는 보수의 크기가 수행 수준과 보다 더 밀접하게 연결되어 있다는 장점이 있음

인센티브와 상당히 비슷함

즉, 종업원의 보수가 계량화된 수행 수준과 직접적으로 연결됨

그러나 보너스는 생산량이나 판 매량이 아닌 다른 기준들에 근거 하여 주어짐

그러나 수행 수준 기준에 대한 불일치가 있을 경우 이는 종업원과 경영 자의 관계를 매우 악화시킬 수 있다는 단점이 있음

연말에 일괄지급 됨 월급에 반영되어 지급됨

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보상의 방법 3) 우리사주제도

종업원들이 주식구입을 통한 주식 소유권 공유

주식의 소유권은 대개 경영진의 보수와 연결되지만, 많은 조직은 이 보상방법을 좀 더 넓게 사용하고 있음

개인의 보수와 조직 전체의 수행을 연결 짓는 가장 일반적인 방법

초과이익배분제(profit sharing)

• 목표이익률을 명시한 후 회사의 이익이 목표를

초과하면 초과된 이익률을 직원들에게 배분

• 그러나 개개인의 수행에 대한 강력한 동기요인이 될 순 없음

생산성 향상배분제(gain sharing)

• 비용절감이라는 생산성 향상이 목표인 것

• 포괄적인 조직 변화

프로그램의 일환인 경우가

많음

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보상의 방법 4) 복리후생

지금까지 살펴본 유형적 보상들은 종업원에게 직접적으로 현금이 주어지는 형태였으나, 모든 형태의 보상이 직접적인 현금지급을 포함하는 것은 아님

ex) 건강/치과보험, 생명보험, 연금, 실업수당, 퇴직수당, 학자금 지원

아직까지 복리후생의 동기적 영향에 대한 연구는 매우 드물긴하지만, 복리후생은 종업원들을 유인하고 유지하는 데에 있어 긍정적인 영향을 미침

ex) 재직기간이 길수록 연금 혜택이 많아지기 때문에 종업원 유지측면 에선 연금제도가 가장 강력한 효과가 있음

종업원 유지엔 효과적이나, 이로 인해 조직에 남은 종업원들이 높은

생산성을 보이거나 특별히 동기화되어 있지는 않음

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보상의 방법 5) 종업원 특혜

특혜의 예시

식사비 할인

상품 할인

골프 클럽 멤버십 회사

비행기 사용

이러한 특전 또는 특혜가 종업원에게 끼치는 영향에

관해선 거의 연구가 이루어지지 않았음

종업원 특혜에 대한 연구

특혜가 종업원 보수에서 차지하는 비율이 상대적으로 적기 때문에 종업원의 일상적 수행에 유의미한 영향을 끼칠

가능성이 낮음

동기이론의 적용

무형적 보상과 경영진에 대한 보상,

직무설계

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무형적 보상

조직은 종종 돈이나 복리후생과 같은 가시적인 보상을 종업원에게 부여함

유형적 보상은 조직이 종업원의 행동에 영향을 미치기 위해 사용하는 보상 중 작은 부분만을 차지할 뿐임

조직들은 무형적 보상 (intangible reward) 을 통해 종업원들의 수행을 장려함

종업원들이 재정적인 또는 물질적인 이득이라고 여기지 않는 보상

재정적인 보상처럼 아주 강력하진 않지만 이는 기업에서 자주 이용되며,

많은 경우 종업원들은 무형적 보상을 가치 있게 여김

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무형적 보상

• 조직에서 가장 일반적으로 사용하는 무형적 보상의 형태

• 때로는 유형적 보상보다 표창이나 감사패를 받는 것이 더 큰 의미가 있음

• 가장 많이 사용하는 조직은 미국 군대로, 이는 극한의 스트레스 상황에서 구성원들의 행동을 동기화시키는 효과적 요인임

• 칭찬 사용은 종업원의 행동에 큰 영향을 미침

• 왜냐하면 직속 상사의 칭찬은 강화의 가치를 가지고 있으며, 종업원은 자신의 능력에 대한 유능감을 강화시킬 수 있기 때문

• 종업원이 상사의 칭찬이 진실이라고 생각할 때 가장 큰 효과가 있음

1) 무형적 보상의 종류

인정 & 포상 칭찬 재량권

& 자율성

지위상징

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무형적 보상

• 종업원이 일에 능숙하고, 그들이 믿을만한 존재임을 입증하게 되면 상사는 그들에게 더 많은 자율권을 부여하게 될 것

• 상사들은 재량권과 자율권을 보상으로 보지 않을 수도 있지만 종업원들은 분명히 보상으로 여길 가능성이 큼

• 조직이 종업원들의 가치를 간접적으로 드러내는 방식

• 전형적으로, 개인 사무실의 규모나 위치, 매력적인 직함을 의미함

• 지위상징이 종업원에게 미치는 영향은 연구가 부족한 상태임

1) 무형적 보상의 종류

인정 & 포상 칭찬 재량권

& 자율성

지위상징

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경영진에 대한 보상

지금까지 배운 보상체계는 임원을 포함한 경영진의 행동에 영향을 미치는 데도 똑같이 적용될 수는 있지만, 경영진에 대한 보상은 여러 가지 측면에서 다름

또한 경영진은 다른 종업원들에 비해 조직의 성과에 따라 더 많은 영향을 받음

우선 경영진의 보상 수준은 조직에 따라 다양하긴 하지만, 경영진 한 사람의 연봉이 수백만 달러 이상이기도 함

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경영진에 대한 보상

1) 경영진의 보상에 대한 논쟁

경영진이 받는 높은 보상이 과연 그만한 가치가 있는지에 대해 많은 의문들이 제기되고 있음

고액연봉 찬성 입장 고액연봉 비판 입장

인력시장에서 우수한 능력을 가 진 경영진의 공급이 부족한 상태 임

경영진의 직무능력은 희소한 것 이지만 현재 받고 있는 보상만큼 희소가치가 있지는 않음

고위 경영진의 결정은 조직과 주 주들에게 엄청난 금전적 영향을 줌

예를 들자면, 프로선수들의 연봉 도 지나치게 높은 것으로 간주되 긴 하나 경영진의 능력보다는 더 욱 희소함

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경영진에 대한 보상

2) 경영진의 보상에 대한 연구

보상과 수행

• 경영진 보상의 정도가 조직의 수행과 미미하게 관련이 있음이 지속적으로 발견되었음

• 경영진이 통제할 수 없는 외부적 영향 때문일 가능성이 있음

결정요소

• 경영진 보상은 조직의 크기와 정적으로 관련이 있음

• 경영진이 조직에서 의사결정에 대한 재량권에 따라 급여가 달라지는 것으로 밝혀짐

금전적 보상의 차이점

• 경영진이 대리인인 경우에는 이해관계로 인해 많은 보상을 받음

• 반면에 조직의 설립자들은 조직에 자신의 모든 것을 쏟아 붓고, 보다 적은 금전적 보상을 요구하는 경향이 있음

경영진 유지 • 조직에 대한 경영진의 기여를 유지하기 위해 조직은 경영진에게 적절한 보상을 제공해야 함

• 스톡옵션 이행 기간 명시, 황금 낙하산 부여 등의 방법을 사용함

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인본주의적 직무설계 1) 직무순환

다양성↑

새로운 기술 습득 기회↑

단순 직무에 효과적 지루함↓

직무의 실질적 내용은 변하지 않지만, 종업원은

주기적으로 다른 업무에서 순환 근무를 함

직무순환이란?

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인본주의적 직무설계 2) 직무확충

직무확충이란 용어는 Frederick Herzberg가 처음 도입하였음

이는 동기요인으로 불리는 직무특성을 확충해주는 것을 의미함

동기요인은 근로자가 의사결정을 통제할 수 있는 정도, 직무 자체가 갖는 지적인 도전의 수준, 직무를 수행할 때 직원이 사용할 수 있는 수준 같이 직무내용과 관련이 있음

종업원들에게 수행해야 할 더 많은 과업을 주고, 그 일을 해결하 는 데 필요한 더 많은 재량과 결정권을 주는 것

직무부하 수직적

수직적 과업 추가가 일부 연구를 통해서는 유의미한 것으로 밝혀졌음

동기이론의 적용

직무설계 접근법과 징계

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직무설계에 대한 직무특성적 접근 1) 핵심 직무차원

기술다양성

과업정체성

자율성 피드백

과업중요성

직무는 핵심 직무차원들로 구성되어 있다고 가정함

직무특성 이론

직무에 핵심 차원들이 많이 포함될수록 자신의 직무를

긍정적으로 여김

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직무설계에 대한 직무특성적 접근

직무재설계

예비진단 실행 가능성 평가

변화 실행 방법 직무 변화 방법

2) 직무를 재설계하는 단계

목표 직무 진단

• 직무진단 서베이(JDS) 사용

• 우선 다섯 가지 핵심 직무차원의 측정 패턴을 살펴봐야 함

실행 가능성 평가

• 종업원과 조직 체계에 대해 진단해야 함

• 종업원(ex. 직무재설계를 원하는지)

• 조직(ex. 노조의 존재 여부, 직무재설계 비용)

실행 가능성 평가

• 직무재설계를 명령하는 것도 가능하지만, 일반적으로 이 과정에서 주요 이해관계자인

조직 구성원들을 참여시키는 것이 좋음 22

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직무설계에 대한 직무특성적 접근

직무재설계

예비진단

실행 가능성 평가

변화 실행 방법

직무 변화 방법

2) 직무를 재설계하는 단계

수직적 직무부하

:종업원들에게 더 높은 수준의 재량권을 부여하는 것

피드백 경로 개방

: 수행에 대한 피드백을 받을 수 있는 기회 제공 관계적 직무설계

: 직무가 가진 긍정적 효과에 대한 인식 증진 고객관계 확립

: 직무 수행자가 내/외부 고객들과 관계 확립하도록 자연적 업무단위 형성

: 논리적으로 확인 가능한 업무에 대해 책임 부여 과제결합

: 작고 분화된 과제를 결합하여 큰 업무단위에 통합

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직무설계에 대한 직무특성적 접근 2) 직무를 재설계하는 단계

일반적으로 직무특성 이론에 기초한 직무재설계는 직무만족을 증가시키는 확고한 효과를 보여주고 있음

Griffin(1991)

Hackman &

Oldham(1980)

• 물결효과의 문제

• 조직이 필요한 사전 준비 작업을 하지 못했기 때문

그러나 직무재설계가 실제 직무수행에 미치는 영향력은 시간이 필요함

• 직무재설계 직후에는 수행이 오히려 낮아지나 시간이 지나면서 수행이 이전보다 나아짐

직무특성 이론에 기반한 직무재설계가 성공하지 못하는 경우 역시 존재함

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다학문적 접근

동기론적 접근

• 수직적 직무부하, 과제결합, 자연적 업무단위 형성, 고객관계확립, 피드 백 경로 개방 같은 접근법을 사용하 여 효과를 극대화

• 산업공학자들에 이해서 많이 진행됨

• 문제가 되는 직무가 효율적으로 설계 되었는지 평가하기 위해 시간-동작 연구를 실시함

기계론적 접근

역할 내 수행 측정

• 문제를 야기하는 직무에 대한 인간공 학적 평가로 시작됨

• 작업장에서의 반복동작이나 작업공 정에 대한 설계에서 나타남

• 인간공학이나 공학심리와 관련

• 직원들이 일해야 하는 정보의 본질과 어떻게 이 정보들이 제시되는지에 상 당 부분 초점

생물학적 접근 지각운동적 접근

다중방법 직무설계 질문지 구성요소

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통합적 접근

작업설계 질문지

장애요인에 대한 인식

직무재설계 연구에서의 최근 경향은 직무를 재설계에 있어 다양한 기법과 측정 도구를 통합적으로 사용해서 조직과 종업원에 대한 긍정적

결과 및 다양한 형태의 동기를 최대화하는 것

작업설계 질문지는 직무특성 이론에 기초한 측정 도구들을 조합하여 직무설계 및 작업의 본질을

평가하는 측정 도구

직무특성 이론에서 소개된 속성들과 다학문적인 접근에 의해 강조되는 특성들을 포함하여 21가지의

각기 다른 직무특성들을 평가함

매우 높은 측정 신뢰도와 타당도를 갖고 있음

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통합적 접근

작업설계 질문지

장애요인에 대한 인식

종업원들의 직무동기와 수행을 향상하기 위해 조직을 변화시키려 할 때 직면하는 장애요인에 대한 인식

최근에 Campion 등(2005)은 여덟 가지 장애물과 이 장애물을 성공적으로 다룸으로써 생기는 기회들을

논의하였음

여덟 가지 장애요인

• 1. 다양한 접근들이 각기 다른 결과에 영향을 준다

• 2. 다양한 접근법마다 장단점이 있다

• 3. 적절한 분석단위를 선정하기 어렵다

• 4. 해보기 전에는 그 직무의 본질을 알기 어렵다

• 5. 개인차 변수들이 작용한다

• 6. 직무확충이 아닌 직무확대만 일어날 수 있다

• 7. 급격한 변화에 따라 새로운 직무가 생겨난다

• 8. 장기적인 효과는 단기 효과와 다를 수 있다

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조직의 징계절차

단계적 징계

조직에서 위반사항의 정도가 심 해질수록 징계 또한 수위가 점차 높아지는 것을 의미함

징계정책 결정시 고려할 사항

법적인 상황 고려

(노조 계약, 주 및 연방법 등) 또한 징계정책이 적용될 때 그 절차는 공정한 방식으로 적용되 어야 함

(절차 공정성, 상호작용 공정성) 공정성을 담보하기 위한 노력으 로, 일부 조직은 징계 절차에 관 한 종업원들의 불만을 줄이기 위해 공식화된 고충처리 절차를 개발하기도 함

구두경고 → 서면경고 → 정직

→ 해고

단계적인 징계정책의 구체적인

내용을 결정하는 요인은 조직이

예방하고자 하는 행동적 속성임

만약 비생산적 행동이 경미하다

면 규칙위반을 묵인할 수 있지만,

심각할 경우엔 무용인성 원칙에

따라 직원을 해고할 것임