학습목표
1. 국제경영에서 인적자원 관리의 전략적 역할 이해 2. 여러 가지 인사정책의 장점과 단점 이해
3. 해외주재원들이 왜 많은 어려움을 겪는 지 이해
4. 국제적 기업에 있어서 경영자 개발과 훈련이 어떻게 인적 자본의 가치를 높일 수 있는지 이해
5. 성과평가 시스템이 왜 그리고 어떻게 국가간에 상이할 수 있는 지 이해
6. 보상시스템이 왜 그리고 어떻게 국가간에 상이할 수 있는 지 이해
인적자원관리(Human Resource Management, HRM): 인적자원을 효율적으로 사용하기 위한 조직의 활동
- 인적자원전략, 채용, 성과평가, 경영자 개발, 보상 등이 포함
- 기업전략의 주요 요소: HRM은 value creation의 비용을 낮추고, 소비자의 needs를 보다 만족시켜 가치를 창조
국제경영에서의 인적자원관리 활동의 복잡성
- 노동시장, 문화, 법제도, 경제제도 등의 차이에 기인
해외주재원 또는 파견근무자(expatriate manager): 해외로 파견되어 본국의 자회사에 근무하는 manager
- 파견자 선정, 업무목표, 적절한 급여, 업무보고와 재교육이 중요이슈
HRM의 4가지 업무: 인사정책, 경영자 훈련/개발, 인사고과, 보상제도
조직 아키텍쳐에서 인적자원의 역할
기업전략과 인적자원관리의 적합성(fit) 필요 - 전략은 조직을 통하여 실현
> 우수한 인적자원확보
> 인사관리: 적합한 사람을 적합한 위치에 배정
> 교육: 필요한 기술을 가지고 기업문화와 일치된 행동을 위함 > 보상체계: 충실히 기업 전략을 따를 수 있도록 유인
> 인사고과: 기업이 장려하는 행동을 행하였는지를 측정
특히, 초국가적 전략의 실행에 있어 HRM이 중요한 역할을 함
- 우호적인 cost condition 지역으로 생산의 분산(location economy) 과 더불어 가치 있는 노하우의 공유를 동시에 추구하여야 함
- 이러한 전략을 달성하기 위해서는 강한 기업문화와 비공식적 경영 조직의 네트워크 필요
← HRM 기능(인사정책, 경영자개발, 인사고과, 보상제도)이 가능케 함
인사정책(staffing policy): 특정업무에 맞는 사람을 선택하는 과정에 관련된 정책
- 인사정책의 역할
> 특정한 직무를 수행할 수 있는 능력을 갖춘 사람을 선발 > 기업문화(corporate culture)의 개발과 증진의 도구가 됨
e.g., GE의 채용정책(직무에 필요한 지식과 더불어 행동양식, 신념, 가치관 등이 회사와 잘 어울리는 사람을 채용)
파견근무자(expatriate managers)
- 본국 또는 세계지향적 채용정책에서 파견근무자에 대한 의존도↑
- 본국으로의 조기귀환 비율(to 선진국: 16-40%, to개도국 70%) > 실패원인: 배우자부적응, 본인부적응, 가족문제 등
- 성공요인: 국내상황과 다름을 고려해야 함, 4가지 기준 제시 개인적 적응력, 대인관계 능력, 지각능력, 문화적응능력
Staffing Philosophy Strategy Fit 장 점 단 점
Ethnocentric (본국지향적) - key overseas positions staffed by
home managers
International
- 현지에 유능한 관리자 가 없을 경우 유용 - 통일된 기업문화
- 본국의 핵심역량 이전
- 현지인관리자 불만 - 문화적 근시 (cultural myopia) - 높은 비용
Polycentric (현지지향적) - key overseas positions staffed by
home managers
Multidomestic - 문화적 근시 탈피 - 비용이 적게 듬
- Career mobility 의 제약
- 본사와 자회사간의 괴리가 존재
Geocentric (세계지향적) - best for job gets it
Global &
Transnational
- 효율적인 인력의 활용 - 강력한 기업문화와 비공식적인 관리 네트 워크의 구성
- 높은 비용 - Immigration barriers
글로벌 마인드세트(global mind-set)
- 국제적인 경영자가 갖추어야 할 필수적인 자질
- 높은 수준의 복잡성과 모호성을 다룰 수 있고, 세계에 대한 개방적인 태도
- 일반적으로 다문화가정, 해외거주 경험, 외국어의 일상생활을 통하여 형성된다고 알려짐
글로벌 마인드세트는 최근 국제경영학의 가장 핵심적인 주제
Anil K. Gupta, Vijay Govindarajan, Haiyan Wang(2008), The Quest for Global Dominance, 참조
훈련(training): 직무를 수행할 수 있도록 필요한 지식과 기술 교육
경영자 개발(management development) - 훈련보다 포괄적인 개념
- overall skill level 향상을 위한 지속적 교육과 rotation - cross-cultural sensitivity와 경험
- informal management network 형성 → 가치 있는 정보의 교환 촉진
해외 파견인을 위한 훈련: 문화훈련, 언어훈련, 현실적응 훈련
파견인의 복귀(repatriation): 선발, 훈련, 근무, 복귀의 단계
- 해외에서 자율적 행동, 높은 수준의 봉급, 독자적 의사결정권 향유 - 본사가 새롭게 습득한 기술/지식의 활용할 준비가 없거나 보직이 없는 경우가 있을 수 있음, 재적응을 도와주는 프로그램과 훈련 필요
파견근무자 성과 평가에서 발생 가능한 두 가지 문제
1) 현지국 경영자는 자기 나라의 문화적 관점에서 파견근무자를 평가 e.g. 인도 자회사에서 미국의 파견근무자가 참여경영(participatory
management)를 시도했으나, 인도 현지 경영자는 부정적인 평가 ← 부하에게 도움을 요청하는 것을 업무능력부족/무능으로 인식 2) 본국 경영자는 경험부족과 거리감 때문에 선입견을 가질 수 있음 - 본국 경영자는 정량적 자료(생산성, 수익성 등)로 평가하는 경향 이는 파견근무자가 관리할 수 없는 외부요소(환율, 경기변동 등)가 반영되어 있어 정당한 평가라 할 수 없음
성과 평가 관련 지침들
- 현지국 경영자에 더 높은 비중 (노력에 대한 평가가 중요)
특히, 현지국 경영자와 파견근무자와 동일 국적일 경우 선입관 감소 - 동일지역에서 근무한 경험이 있는 파견근무자가 평가에 참여
다국적 기업에서 보상: 기업이 추구하는 전략과 일치되는 행동을 하는 경영자에게 보다 많은 보상이 주어져야 함
보상에 대한 두 가지 이슈:
1) 보상에 대한 국가적 차이: 국가마다 임직원에 대한 보상수준이 다름 - 본국지향적 채용정책이나 현지지향적 채용정책에서는 중요하지 않으나, 세계지향적 채용정책의 기업에서는 중요
→ 지역에 관계없이 일관성 있는 기준을 적용하는 보상체제로의 추세
2) 파견근무자 급여
- 일반적으로 대차대조표 접근법(balance sheet approach) 사용 - 각국의 물가수준과 생활환경에 따라서 동일한 수준의 구매력을 갖도록 조정, 각 지역에 따른 해외근무수당, 기타수당 등 추가
초국가적 혹은 글로벌 표준화 전략을 추구하는 기업의 활동은 노동 조합의 행동에 의해 크게 제한될 수 있음
- e.g. GM이 가장 효율적인 선택(생산시설 합병 정리)을 택하지 못함
인적자원관리 기능은 기업과 노동조합 간의 갈등을 최소화, 화합 촉진
노동조항이 다국적 기업에 대해 우려하는 사항:
- 다국적 기업이 생산기지 이전을 가지고 조합의 교섭에 대응 - 본국에는 고도의 기술을 요하는 작업만 남기고 해외이전
- 다국적 기업이 본국의 제도에 따라 직원채용과 계약상의 조건 시행
노동조합의 전략:
- 세계적 규모의 노동조합 조직, 다국적 기업 활동을 제한 하는 법률 제정, 국제기구를 통한 국제규제 마련 → 성과는 미비
노사관계에서의 접근법:
- 노동법/조합의 힘/단체교섭의 성격이 국가마다 다르기 때문에 역사적으로 대부분의 글로벌 기업들은 국제 노사관계를 해외지사 로 분산
- 현재는 국제 노사관계를 본사, 즉 중앙에서 집중적 관리하는 추세 ← 철수하겠다는 위협으로 교섭력을 확보할 수 있음
(e.g., Ford의 영국공장 폐쇄 위협) ← 작업방식이 경쟁우위의 원천
(e.g., Nissan은 영국 노동조합이 전통적인 작업관행을 바꾸겠다는 동의 하에서 영국북부에 투자)
