갈등관리 연구의 종합 A Comprehensive Review of Studies on Conflict

갈등관리 연구의 종합

A Comprehensive Review of Studies on Conflict

조건영 / 황종환

Insightgroup gyjo@insightgroup.co.kr

1. 들어가며

갈등(葛藤, conflict)이라는 단어는 한문으로는 칡과 등나무가 서로 얽혀 계속 가지를 뻗는 모양을 의 미하며(양창삼, 1970), 영어로는 상대가 서로 맞선 다라는 뜻의 라틴어 confligere를 어원으로 가진다 (정효현, 2001). 갈등이라는 말은 인간사회 내에서 사람들간의 충돌을 의미하는 단어였다.

이러한 사전적인 정의는 1930~40년대의 전통적인 갈등관으로 이어진다. 전통적인 갈등관에서는 갈 등은 조직에 유해하다고 보았다(Passaos &

Caetano, 2005). 이런 시각은 사람들로 하여금 갈 등을 조직의 성과나 만족도를 저해하는 요소로서 인식하게 하였고(March & Simon, 1958), 이러한 인식으로 인하여 경영층이나 각 부서의 임직원들 은 갈등을 예방하고 억제해야 하는 것으로 여기고, 이를 피하기 위한 노력을 경주하여 왔다(Losey, 1994).

하지만, 전통적인 갈등관은 갈등이 조직 내에서 필연적으로 생겨나는 것이라는 행동주의적 갈등관 의 도래 이후 일부 변화를 맞았다. 그러나 행동주 의적 갈등관에서도 여전히 갈등은 그 영향을 최소 화시켜야 하는 것이었고, 백해무익한 것으로 인식 되는 부분은 공통적이었다.

이후 70년대 후반부터 태동한 상호주의적 갈등관 에 의하여 갈등의 순기능적 요소들에 관한 주장과 연구성과들이 제시되면서 갈등에 대한 인식은 점

차 바뀌기 시작했다. 상호주의적 갈등관에서는 갈 등을 좋은 것이나 해로운 것으로 구분하는 것에서 벗어나, 갈등을 조직에 도움이 되는 갈등과 도움 이 되지 않는 갈등으로 구분하고 있다. 이 관점은 조직의 변화나 발전은 갑작스럽게 일어나는 것이 아니라 갈등의 작용을 통해 일어난다고 보고 있다 (유영국, 1990).

최근 갈등은 회피, 예방해야 할 대상이 아니라 관 리를 해야 할 대상으로 인식되기 시작된 것이다.

이에 조직의 성과에 도움이 되는 갈등은 적절히 조장하고, 조직의 성과를 저해하는 갈등은 적절히 제어하는 적절한 갈등 관리 방안의 필요성에 대한 인식이 점차 확대되고 있으며, 실제로 학계에서는 조직 갈등의 이익과 생산적인 갈등 조장 방식에 대한 연구들이 꾸준히 행해지고 있다(Jehn, 1995, Pelled 1996).

국내 업계에서도 90년대 말부터 초보적인 갈등관 리 방안에 대한 논의가 있었지만, 갈등의 유형에 따른 예방과 해결에만 초점이 맞춰져 있어 큰 성 과를 거두지 못한 상태로 지지부진 하였다. 하지 만, 최근 갈등의 원인요소와 결과요소까지 포괄한 이론을 접목시켜 갈등관리에 대한 다각적인 접근 이 이루어지고 있다. 이러한 접근은 단순히 갈등 의 유형별 대처 방안이나 성과에 도움이 되는 갈 등과 그렇지 않은 갈등을 나누는 것에서 한 단계 더 나아가, 최근에는 갈등관리 시스템 구축이라는

종합적인 어프로치로도 나타나고 있다.

본 연구의 목적은 현재까지 연구되어온 다양한 학 자들의 갈등에 대한 유형 분류와 갈등관리 방안에 대해 정리하고, 성과에 도움이 되는 갈등관리 방 안을 모색하는 데에 있다. 이를 통해 아직까지는 초보적인 수준에 있는 갈등관리에 대한 논의를 자 극하여 이에 대한 연구를 활성화시키고 성과주의

를 강화할 수 있는 기틀로서의 갈등관리 방안을 개발하는 초석이 되었으면 한다.

2. 갈등의 유형 분류

지금까지 많은 학자들은 다양한 분류기준을 가지 고 저마다 갈등의 유형을 분류하였다. 이를 표로 정리하면 다음과 같다.

<표 1> 기존의 갈등 분류기준 및 유형

학 자 분류기준 유형구분

Katz & Kahn 수평적 갈등 수직적 갈등

F. Luthans 개인적 갈등 개인간 갈등 조직적 갈등 March &

Simon 개인적 갈등 개인간 갈등 집단간 갈등

(조직간 갈등)

Leavitt 개인간 갈등 집단간 갈등 개인과 집단

간 갈등 Helligal &

Slocum 역할갈등 개인간 갈등 집단간 갈등

S.P. Robbins 개인간 갈등 집단간 갈등 집단내 갈등

황규대 외

갈등의 발생 영역

개인내 갈등 개인간 갈등 집단간 갈등 조직간 갈등 Pondy 진행단계 잠재적 단계, 지각된 단계, 감응된 단계, 표면화된 갈등 Kahn 갈등의 원인 기능적 갈등, 계층적 갈등, 경쟁적 갈등

Pondy 조직구조 변

화 유무 마찰적 갈등, 전략적 갈등

박운성 상황적 행태 반복적 갈등, 계속적 갈등, 극한적 갈등

Pelled 감정 갈등, 업무 갈등

Jehn 외

갈등의 원인

과 성과 감정 갈등, 업무 갈등, 프로세스 갈등

Source: (정효현, 2001)

이 가운데 March & Simon의 갈등구분과 이를 좀 더 세분화한 Luthans의 갈등구분은 조직 내에서 일어나는 갈등을 폭넓게 정리하고 있어서, 특히 현장의 관리자들이 관심을 가지고 볼 만 하다고 생각한다. March & Simon은 갈등 주체를 기준으로 하여 개인적 갈등, 조직상 갈등, 조직간 갈등으로 구분하고 그 중 조직상 갈등을 발생영역에 따라 개인적 갈등, 개인간 갈등, 집단간 갈등으로 구분 하였다(March & Simon, 1958).

개인적 갈등은 또 다시 좌절갈등, 목표갈등, 역할 갈등으로 나뉘어 질 수 있으며, 집단간 갈등은 계 층적 갈등, 기능적 갈등, 라인-스텝 갈등, 공식-비 공식 갈등으로 나눌 수 있다 (Luthans, 1981).

1) 개인적 갈등

조직 내 개인들은 저마다 추구하는 역할과 욕구, 행동 방식 등이 상이하기 때문에 기대와 현실간의 불일치가 발생할 수 있으며 이에 따른 갈등이 나

타날 수 있다. 개인적 갈등은 다음의 3가지로 구 분할 수 있다.

(1) 좌절갈등(Frustration Conflict) – 개인이 기 대한 목표에 도달하기 전에 어떠한 장벽에 부딪혀 목표 달성이 좌절될 때 일어나는 갈등을 의미한다.

(2) 목표갈등(Goal Conflict) – 목표갈등은 목표 의 성격과 경쟁여부에 따라 접근-접근 갈등(둘 이 상의 유리한 목표 중 하나만 선택해야 할 경우), 접근-회피갈등(유리한 목표와 불리한 목표가 동시 에 실현될 경우), 회피-회피갈등(둘 이상의 불리한 목표 중 하나만 선택해야 할 경우)으로 나뉜다.

(3) 역할갈등(Role Conflict) – 역할이란 개인의 지위에 따라 사람들이 갖는 일련의 기대 (Jacobson, Charters and Lieberman, 1951)를 말하 는 것으로, 이러한 역할이 한 개인에게 중첩될 경 우 역할 갈등이 발생한다.

2) 조직내 개인간 갈등

개인 상호간의 의사결정에 있어서 서로 다양한 차 이에 의해 발생하는 개인 간의 갈등 유형들이 있 다.

3) 집단간 갈등

조직이 커지고 그 기능이 세분화 될수록 조직 내 다양한 기능집단간의 갈등 역시 커진다. 조직에서 일어날 수 있는 갈등은 원인에 따라 다음의 4가 지로 구분이 가능하다.

(1) 계층적 갈등(Hierarchical Conflict) – 상위 직급과 하위 직급간의 상하적인 갈등

(2) 기능적 갈등(Functional Conflict) – 영업과 경영지원, 제조와 연구소처럼 상이한 기능의 조직 끼리 발생하는 갈등

(3) 라인-스텝 갈등(Line-Staff Conflict) – 라인 과 스텝, 즉 인사부서와 현업부서, 비용통제부서

와 비용사용부서간의 갈등

(4) 공식-비공식 갈등(Formal-Informal Conflict) – 공식조직과 비공식조직간의 마찰

3. 갈등관리와 갈등관리 전략 1) 갈등관리의 개념

초기에 갈등을 회피나 예방의 대상으로 보아온 시 각 하에서 갈등은 항상 제거해야 할 대상이었고 갈등관리라는 것은 갈등을 해결하기 위한 방법을 찾는 것이었다. 그러나 70년대 이후 갈등관리에 대한 개념이 더욱 발전하여 갈등은 더 이상 회피 하거나 예방을 해야 하는 대상이 아니라는 인식이 지배적이 되었고 이러한 인식 속에서 조직 내에서 벌어지는 다양한 갈등의 양상 중, 조직의 성과에 도움이 되는 갈등은 적절한 자극을 통해 조장하여 야 하며, 조직의 성과를 저해하는 갈등은 사전에 적절히 예방하거나, 사후에 해소해야 한다는 개념 으로 변화하였다.

그리고 그러한 갈등의 양상은 고정된 것이 아니라 항상 변화하며, 복합적으로 작용하기 때문에 다양 한 전략을 적절히 혼합하여 사용하는 것이 더욱 효과적이다(정효현, 2001).

2) 갈등관리의 전략

갈등관리 전략은 크게 자극전략, 예방전략, 해소 전략으로 나눌 수 있겠다. 자극전략은 갈등의 순 기능적 요소를 증폭시키는 것이며, 예방전략은 갈 등을 사전에 발생하지 않도록 하는 것이다. 그리 고, 해소전략은 이미 발생한 갈등의 수준을 낮추 거나 해결하는 것을 말한다.

많은 학자들이 갈등의 세가지 전략에 관하여 연구 를 하였다. 다음은 세가지 갈등관리 전략에 관한 학자들의 전략을 정리한 것이다

<표 2> 갈등의 자극전략

연구자 전략 / 기법

오석홍(1983) 표준화된 공식적, 비공식적 의사소통통로를 의식적으로 변경, 정보전달을 억제하거

나 과다한 정보를 전달, 조직 내의 계층수 또는 기능적 조직단위의 수를 늘려 서로 견제하게 하거나 조직구성원의 유동과 직위간 관계의 재설정, 조직구성원을 유동시

키거나 단위간의 관계를 재설정, 리더십의 유형과 조직구성원의 태도 변화 김종재(1988) 커뮤니케이션, 외부인사의 초빙, 조직 구조의 변경, 경쟁의 자극

S.P. Robbins (1989)

커뮤니케이션, 성원의 이질화, 경쟁조성

류영국(1993)

부서간, 교과간 조직목표달성을 위한 경쟁활성화, 지나친 관심을 통한 부담감을 주 어 갈등 조장(교장이 영어에 관심), 부서간•학교간 인사전보, 학교행정가는 지도성 과 과정을 적절히 교차함으로써 지도자의 행동을 예측할 수 없도록 함으로써 갈등 촉진, 집단사고와 집단문제 해결을 구성원들에게 요구

박연호(2000)

의사전달경로의 변경, 의사전달정보의 조작, 이질감의 조성, 경쟁유도

<표 3> 갈등의 예방전략

연구자 전략 / 기법

이재규(1986)

관리자는 균형된 자세유지, 부문조직을 편성할 때 과업의 상호의존성을 기준하여 집단화, 예 산통제, 비용과 이익중심점, 성과측정 등과 같은 관리과정에 불필요한 제로섬게임 회피, 상위 목표에 대한 강조, 현실적이고 특정한 목표를 조직과 조직 내의 집단에 부여, 조직구성원 각 자가 해야 할 현실적이고 특정한 작업 목표와 그 방법이 규정된 포괄적이고 종합적인 업무명 세표를 작성 활용, 조직의 모든 수준에서 의사결정이 이루어지고 이해되도록 지표(guidance) 를 명시, 정책, 절차, 규칙 등을 정형화하고 정책과 집행과정이 충분한 정보와 동의 하에 이루 어지도록 함으로써 역기능적 갈등발생의 가능성을 최소화

김종재(1988) 커뮤니케이션, 외부인사의 초빙, 조직 구조의 변경, 경쟁의 자극

정수진(1998) 부서간 순환, 상호작용과 의사소통, 전체적인 효과성의 강조, 승패상황의 기피, 제로섬 게임의 회피, 과업의 상호의존성에 대한 집단화

김정범(1999)

상호작용과 커뮤니케이션의 활성화, 인사이동의 활용, 승패상황 조장 방지/사전 제거, 보상의 공평한 배분, 집단역할의 총체적 조직유효성의 중요성 강조, 경쟁집단의 합동 훈련, 대표자들 간의 대화 기회 제공, 조정자의 중립자세 유지, 상위목표에 대한 강조, 과업의 상호의존성에 입각한 집단화

Source: (정효현, 2001)

<표 4> 갈등의 해소전략

연구자 전략 / 기법

R.R. Blake 외 (1964)

후퇴, 완화, 타협, 강압, 문제해결

H.A. Shepard (1964)

억압, 제한된 투쟁, 협상, 문제해결

J.A. Literer 당사자간에 완충지대 설치, 당사자들에게 감수성 훈련 등을 통하여 통찰력을 배양, 조직의 재

(1965) 설계 R.E. Walton &

R.B. ckersie(1965)

분배적 협상, 통합적 협상, 태도구성, 조직간 협상

H.A. Simon & J.G.

March (1969)

문제해결, 설득, 협상, 정략

김종재(1988)

문제해결법, 상위목표의 설정, 자원의 확충, 타협, 전제적 명령, 조직구조의 변경, 공동의 적 설정

추 헌(1995) 상위의 공동목표설정, 타협, 문제해결법, 전제적 명령, 커뮤니케이션, 공동의 적 설정, 외부인 사의 초빙

황규대 외 (1999)

상위목표의 도입, 자원의 확충, 문제의 공동해결, 조직구조의 변경, 조정기능의 도입, 협상.

정수진(1998)

문제해결방법(공동의 적 설정, 상위목표의 설정, 자원의 확충, 평가기준과 보상체계, 대면), 구 조적 방법(갈등원천의 제거, 규정과 절차, 권한계층, 계획, 호소제도, 구조적 요인과 변화), 통 합기능(조정부서의 설치, 테스크 포스와 팀조직, 통합전담부서)

김정범(1999)

집단간에 접촉을 갖게 하는 방법, 상동적 태도의 불식, 커뮤니케이션 증대, 보상의 공평한 배 분, 집단역할의 총체적 조직유효성의 중요성 강조, 경쟁집단의 합동 훈련

박연호(2000) 문제해결, 상위목표의 제시, 자원의 증대, 회피, 완화, 상사의 명령, 강압, 갈등당사자의 태도 개조

Source: (정효현, 2001)

4. 갈등과 성과에 관한 연구 (Jehn의 연구를 중심으로)

앞장에서 갈등관리라는 것은 성과에 도움이 되는 갈등을 조장, 예방, 해소해야 하는 것이라고 말했 지만, 과연 어떤 갈등이 성과에 도움이 되는 것인 지, 또한 어떤 갈등이 성과를 저해하는 것인지를 파악하는 것이 관건이 될 것이다. 이는 단순히 갈 등을 갈등이 나타나는 현상에만 초점을 맞추지 않 고, 갈등의 다양한 원인 요소들을 분류해내는 데 에서 출발하고 있다.

이러한 물음에 답하기 위해 많은 학자들이 조직 내 갈등과 성과와의 상관관계, 갈등의 원인요소 등에 대한 연구를 진행했다. 특히 다양성 (diversity)을 갈등의 원인요소로 인식한 연구가 활 성화 되었는데, Pelled는 갈등의 원인인 다양성을 기능적 배경(functional background), 근속년수, 인 종, 나이, 성별, 업무의 단순화(task routineness)로

보고, 그에 따른 업무갈등(task conflict)와 감정갈 등(emotional conflict)로 나누었으며(Pelled, 1999), Chuang은 기능적 다양성(functional diversity)를 통 한 업무갈등(task-related conflict)와 시각적 다양성 (visible diversity)을 통한 관계갈등(relationship conflict)로 나누었다(Chuang, Church & Zikic, 2004).

이들은 모두 갈등을 두 가지로 구분하여 성과에 도움이 되는 업무 갈등과 성과에 저해되는 감정 혹은 관계갈등으로 나누고 있다.

보다 진전된 관점에서, Zehn은 정보다양성 (Informational diversity), 사회배경다양성(Social Category Diversity), 가치다양성(Value diversity)를 통해 관계갈등(Relationship Conflict), 업무갈등 (Task Conflict), 프로세스 갈등(Process Conflict)으 로 구분하여(Zehn, 1997, 1999) 갈등의 원인요소를 좀 더 깊이 연구하였으며, 갈등의 결과요소 역시 성과와 사기(morale)로 구분하여, 갈등과 성과와의

관계에 대한 증명을 시도하였다.

1) 다양성과 갈등

정보다양성은 조직이나 조직 구성원들이 얻을 수 있는 정보가 제한되어 있으며 서로 다름에 의해서 생기는 다양성을 말하며, 업무갈등과 프로세스 갈 등에 영향을 미친다.

사회배경다양성은 인종, 나이, 성별, 근속년수, 출

신지역 등 조직 구성원들이 변경할 수 없는 물리 적인 차이에 의해 나타나는 다양성을 말하며, 크 면 클수록 관계갈등에 영향을 미친다.

가치다양성은 조직이 가지고 있는 가치나 조직 구 성원들이 공유하거나 개인적으로 가지고 있는 행 동관, 사상 등의 차이에서 나타나는 것으로 정도 의 차이는 있지만 세가지 갈등유형에 모두 영향을 미친다(<표 5>참조).

<표 5> 다양성과 갈등의 관계

관계갈등 업무갈등 프로세스갈등

사회배경다양성 O - -

정보다양성 - O O

가치다양성 O O O

관계갈등은 조직 내 구성원들이 개인간의 불협화 음을 인지하여 생기는 것으로, 개인적인 불쾌감이 나 좌절감 등의 감정을 수반하며, 업무갈등은 조 직 내 구성원들이 업무에 대한 관점이나 이견의 차이를 인지하여 발생하는 것으로, 대부분 활발한 논의와 개인적인 흥미에 의해 일어난다. 마지막으 로 프로세스 갈등은 과업을 완수하기 위한 방향성 의 다름을 인지하는 것으로, 일반적으로 누가, 무 엇을, 어떻게 책임질 것인가에 관한 합의가 도출 되지 못할 경우 발생한다.

2) 갈등의 결과요인과 갈등의 시점

Jehn은 수 차례의 연구를 통해 세가지 유형의 갈 등에 의한 대표적인 결과요인을 조직의 성과와 사

기로 정의하고 있다. 또한, 조직의 생애(Group Life) 동안 어느 시점에서 갈등이 발생하느냐에 따 라 결과요인에 미치는 영향이 다름을 밝혀내었다 갈등과 결과요인과의 관계를 살펴보면, 관계갈등 은 개인 또는 집단(Group)의 성과, 조직 구성원들 의 만족감 모두에 악영향을 미친다. 이에 비해 업 무갈등은 그 수준이 적절할 경우 성과에 긍정적이 며, 프로세스 갈등 역시 생산성과 조직 사기에 긍 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.

<표 6> 고성과 조직의 갈등패턴

갈등 발생 시점 초기 중기 말기

업무갈등 - 보통 -

감정갈등 낮음 낮음 낮음

프로세스갈등 보통 낮음 보통

또한, <표 6>에서 보다시피, 고성과 조직들은 초 기 단계에서 적절한 프로세스 갈등을 수반한 구성

원들간의 업무분장과 업무방향에 대한 합의를 진 행하며, 중기에는 이미 결정된 사항들에 대한 보

통수준의 업무갈등을 수반한 업무에 대한 활발한 논의를 진행하며, 말기에는 다시금 새로운 조직의 업무분장과 방향성에 대한 논의를 통해 다시금 적 절한 프로세스 갈등을 활용한다. 그리고 성과를 저해하는 관계갈등의 경우 항상 낮은 수준을 유지 한다.

5. 성과주의 갈등관리 – 종합 갈등진단모델

자극을 주었다. 지금까지는 단순히 갈등에 초점을 맞추고 갈등을 관리하는 데 주목했지만, 이제부터 는 갈등의 원인요인부터 결과요인까지 폭넓게 다 루며, 갈등의 유형 역시 세부적으로 나누어 세분 화된 관리가 필요하다. 이는 기업들에게도 마찬가 지로, 이제는 갈등관리를 통해 기업의 성과를 관 리할 수 있어야 하는 시기다. 이러한 관점을 가지 고 Jehn의 연구와 기존의 연구를 결합시킨 새로 운 갈등진단모델의 사례를 제시하면 다음과 같다 (<그림 1> 참조).

<그림 1> 종합적인 갈등진단모델 (예시)

실제로 국내 대기업의 갈등 진단을 위해 개발된 이 모델은 원인요인, 원인발현형태, 갈등요소, 갈 등발현형태, 결과요소 등 총 5단계로 나누어져 있 다. 원인요인과 갈등유형은 기존의 연구들을 종합 적인 관점으로 재구성했으며, 원인 발현형태와 갈 등발현유형, 결과요인은 실제 갈등관리 프로젝트 중인 기업에 대입하여 도출된 것을 정리하였다.

갈등의 원인요인은 소통의 부재, 역할 갈등성, 역 할 모호성, 직무 요구성, 자원부족과 분배의 불일 치, 직위상호간의 불일치, 사회배경 다양성, 정보 다양성, 가치 다양성으로 구성되었으며, 갈등의 유형은 갈등의 발생영역별로 개인적, 개인간, 집 단간 갈등으로 구분하였으며, 갈등의 성격 성격별 로 내적 스트레스, 관계갈등, 업무갈등, 프로세스 갈등으로 나누어 총 7개의 갈등유형을 도출하였 다.

그리고, 이러한 갈등의 원인요인과 결과요인들은 실제 기업의 사례에서 기업문화, 리더십, 제도 및 시스템, 조직 및 프로세스의 특성과 만족도를 통 해서 발현되었으며, 이것은 상하갈등, 조직갈등, 직군갈등, 현장갈등, 성별갈등, 배경갈등, 내적갈 등의 7가지 갈등 유형으로 발현되었다(예시). 그리 고 이 갈등 유형들은 조직 분위기, 조직 몰입도, 이직의도, 조직 성과에 영향을 미치고 있다.

이 갈등진단모델을 통해 기업의 갈등의 원인, 유 형, 결과요인들을 파악하여 그 요인들간의 상관관 계를 통해 기업에서 존재하고 있는 갈등의 유형에 따른 원인과 결과요소들을 파악할 수 있다. 이를 통해 과거의 무조건 적인 갈등관리가 아니라, 각 각의 유형에 맞는 효율적인 갈등관리방안을 마련 하는 것이 가능하다.

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