맥킨지식
전략 파워 프로페셔널
문제해결 및 전략구상 능력을 단련하는“4가지 파워”
사이토 요시노리 지음 | 3mecca 옮김
문제 해결, 전략 구상, 신사업 개발, 사업 재건 등, 비즈니스는 다양한 측 면에서 논리적 사고를 필요로 하며, 때로는 새로운 발상과 과감한 결단, 그 리고 치밀한 실천이 요구된다.
이렇게 종합적인 능력이 요구되는 비즈니스의 세계에 필자가 경영 컨설 턴트로서 처음 발을 내딛으면서 놀랐던 점은 비즈니스를 과학적, 논리적 관점에서 분석하고 판단하여 해결의 방향성을 제안하는 것이었다. 과학적 시각에서 경영에 접근한다는 것은 언뜻 그럴 듯하고 새로워 보일지 모르겠 으나, 필자는 이를 처음에는 거칠고 편의적인 접근 방법이라고 생각했다.
왜냐하면 복잡한 경영 환경과 사내의 유기적인 조직역학을 단순화하고, 모 든 문제에 대해서 지나치게 성급하게 결론을 찾으려는 것처럼 보였기 때문 이었다.
그러나, 반년 쯤 지나면서 점차 의문이 풀리게 되었다. 즉, 경영 환경은 극히 복잡하며 여러 가지 요인이 복합적으로 얽혀 있기 때문에, 더 많은 정 보가 있어야 검토를 할 수 있다는 말만 하고 있다가는 현장의 문제를 해결 할 수 없기 때문이다. 그렇다고 지나치게 단순화하고 추상화한다면 논리의 누수 현상이 발생하게 된다.
여기서 확실한 것은 결론이 없으면 아무 것도 진행되지 않는다는 점이 다. 구조를 단순화하지 않으면 문제의 본질을 파악할 수 없고, 방향을 확실 히 정하지 않으면 해결을 위해 에너지를 집중할 수 없게 된다. 또한 관점이
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4
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frame concept logic positioning
‘맥킨지식 Mind+Way’ 란
무엇인가?
잘못되면 해결 과제도 어긋나 버린다. 논리 전개를 생각하지 않으면 해결 방법의 일관성과 통일성을 잃게 되고, 또한 그것을 주위에 전달될 수도 없 게 된다.
복잡한 비즈니스 환경에서 정말로 필요한 과학적 사고력과 판단력이란 무엇일까를 고민한 것이 바로 이 책을 쓰게 된 동기가 되었다. 필자는 그동 안 전략적 문제 해결이나 마케팅 전략 구상 현장에서 본질적 통찰이 결여 되어 전혀 제 기능을 하지 못하는 전략 계획이나 마케팅 계획을 많이 보아 왔다. 어떻게 하면 그런 기능부전의 계획을 소생시킬 수 있을지에 대한 의 문이 이 책의 출발점이 되었다.
이 책의 핵심은 과학적 사고의 기본이 되는 4가지 관점을 살펴보는 것이 다. 이것은 전략적 문제 해결에 필요한 스킬 자체이며, 항상 스스로 묻고 답해야 하는 관점이기도 하다.
❶ 프레임(frame)
-문제를 파악하는 기준이 적절하고 독창적인가?
❷ 컨셉트(concept)
-나아가야 할 구체적인 방향은 어디인가?
❸ 로직(logic)
-왜, 그런가? 그렇게 하면 어떻게 될 것인가?
❹ 포지셔닝(positioning)
-어떤 위치를 선택해야 성공할 것인가?
우리는 살아가면서 많은 착각이나 오해를 하게 된다. 그리고 자신도 모 르는 사이에 잘못된 방향으로 가 버린다. 예를 들면, 다음과 같은 경우가 있을 수 있을 것이다.
들어가기
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●부여받은 프레임이나 전개 내용을 의심하지 않은 채, 잘못된 과제 설 정에서 시작한다.
●컨셉트를 명확히 하라는 요구를 받는데, 도대체 무엇이 컨셉트인지 잘 모르겠다.
●로직의 본질을‘정리하는 기술’이라고 잘못 생각하여 사물의 본질을 잊어버린다.
●포지셔닝만 정하면 전략이 된다고 착각하여 실천에 옮겼다가 실패 한다.
전략론이나 마케팅론을 학습하고 여러 가지 프레임워크나 분석방법에 약간의 정보나 사실을 채워 넣는 것만으로는 결코 답을 구할 수 없다. 설사 비판적 사고를 통해 정리기술이나 분류방법을 익힌다고 해도 문제의 본질
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전략 파워를 향상시키는 4가지 역량 그림
들어가기‘맥킨지식 Mind+Way’란 무엇인가? ──── 4
01포지셔닝 싸움인가, 새로운 프레임의 선택인가? ──── 16 02철저한 컨셉트 실현이 강한 기업을 만든다 ──── 23 03로직이 시장을 창조한다 ──── 30
044가지 역량을 디자인하는 발상을 기른다 ──── 35
01왜, 프레임 역량이 중요한가? ──── 43
-`프레임을 잘라내는 방식에 따라 시장에 대한 관점이 달라진다|43 -`불분명한 경계선을 정확히 갈라 프레임을 잘라낸다|51
-`시대변화와 시장의 구조변화가 프레임을 변화시킨다|54 -`기준을 평준화시켜서는 본질을 파악할 수 없다|57
02발상을 전환하여 프레임 역량을 높인다 ──── 60 -`관점을 변화시켜 새로운 땅을 모색한다|60 -`흰 바탕에서 검은 바탕으로 반전시킨다|62
-`틀을 넘어서는 선을 긋고 버려진 공간을 찾아낸다|65 -`철저히 세분화하고 압축해, 클로즈업할 장소를 찾는다|68 -`전제조건의 차이를 간파하여 진상을 규명한다|72
03프레임워크를 체크리스트로 활용한다 ──── 76 -`전략 프레임워크|76
CONTENTS
Introduction
전략 파워를 향상시키는 4가지 역량 13
CHAPTER 1
프레임 역량 39
M c K i n s e y M i n d+ W a y
-`마케팅 프레임워크|82 -`조직 프레임워크|84
프레임 역량 강화를 위한 연습문제──87
01컨셉트란 무엇인가? ──── 92 -`코끼리의 컨셉트는 무엇인가?|92
-`컨셉트는 사물의 대상자와의 관계로 파악한다|93
02왜, 컨셉트 역량이 중요한가? ──── 97 -`컨셉트가 애매하면 정리가 안 된다|97
-`컨셉트가 사업전개의 집중과 일관성을 낳는다|98 -`시대가 변하면 컨셉트도 달라진다|100
03컨셉트의 구성요소: 컨셉트 피라미드를 만든다 ──── 102 -`컨셉트 피라미드를 구성하는 4가지 층|102
-`명확하고 일관성 있는 컨셉트 피라미드가 성공을 이끈다|109 -`뛰어난 컨셉트의 조건이란 무엇인가?|113
-`컨셉트 구축을 위한 요령|114
04컨셉트의 확장을 생각한다 ──── 118 -`기업 컨셉트는 보편적 경영이념이다|119 -`사업 컨셉트는 사업전략의 지침이 된다|121 -`상품 컨셉트는 상품개발의 가이드라인이 된다|122 -`개혁 컨셉트는 모든 재건의 지침이 된다|124
컨셉트 역량 강화를 위한 연습문제──126
M c K insey Mind+Way
CHAPTER 2
컨셉트 역량 89
01왜, 로직 역량이 중요한가? ──── 132
-`행위가 어떤 결과를 낳을지 로직으로 먼저 예측한다|132
-`로직을 통해, 표면적인 현상으로부터 문제의 진정한 원인을 규명한다|135 -`비즈니스 로직은 항상 변한다|137
-`통찰력을 기르고 시대의 바람이 되는 로직을 읽는다|140
02로직을 철저히 세워야 할 곳은 어디인가? ──── 143 -`업계구조의 로직은 시대의 조류이다|143
-`사업구조의 로직이 비즈니스 모델의 기본이 된다|147 -`문제의 구조와 발생 메커니즘을 철저히 규명한다|152 -`행위가 어떤 결과를 초래할지 그 파급효과를 생각한다|155 -`시너지에는 상호 긍정적인 영향을 미치는 로직이 있다|161
03로직 역량을 향상시키기 위해 기본 도구를 활용한다 ──── 164 -`로직의 깊이와 넓이를 파악한다|164
-`로직의 인과관계를 깊이 연구한다|167 -`비즈니스의 로직을 가설·검증한다|169
로직 역량 강화를 위한 연습문제──172
01왜, 포지셔닝 역량이 중요한가? ──── 176
-`전략적 환경에서는 누구나 자신의 포지셔닝을 모색한다|176
-`수신자와 발신자의 정보력 역전으로 인해, 더욱 정확한 포지셔닝 정보가 요구된다|177
CONTENTS
M c K i n s e y M i n d+ W a y
CHAPTER 3
로직 역량 127
CHAPTER 4
포지셔닝 역량 173
-`경쟁사 대비 비교우위의 포지셔닝을 획득한다|179 -`포지셔닝은 본질에 접근하는 열쇠가 된다|180
02뛰어난 포지셔닝의 4가지 조건 ──── 183 -`타자와의 차이를 명확히 제시한다|183 -`상대적 우위성이 대상자에게 인식된다|187 -`향후 우위성을 지속할 수 있다|190 -`전체 포트폴리오를 고려한다|192
03포지셔닝의 두 가지 패턴 ──── 197 -`‘구역형’과‘인지형’포지셔닝|197 -`뛰어난 포지셔닝을 위한 4대 조건|205
04포지셔닝의 한계를 안다 ──── 210
-`독특한 컨셉트가 독특한 포지셔닝의 기본이 된다|210 -`컨셉트가 없는 포지셔닝은 성공할 수 없다|211
-`포지셔닝이 안 되면 프레임·컨셉트·로직을 원점에서 재고한다|212 포지셔닝 역량 강화를 위한 연습문제──214
01전략 구상 프로세스에의 응용 ──── 218 02문제 해결 프로세스에의 응용 ──── 225
맺으면서‘맥킨지식 Mind+Way’는 왜, 필요한가? ──── 230 참고문헌 및 자료 ──── 234
M c K insey Mind+Way
Closing
4가지 역량을 전략 구상과
문제 해결에 응용한다 215
frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi positioning McKinsey & Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·position McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Comp frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logic·positioning McKinsey&Company frame·concept·logi
CHAPTER 1
프레임 역량
0
011왜, 프레임 역량이 중요한가?
0
022발상을 전환하여 프레임 역량을 높인다 0
033프레임워크를 체크리스트로 활용한다
Frame
▶문제 해결의 첫걸음은 프레임 선택에서 시작된다
문제를 발견하거나 해결하고자 할 때, 상황 분석을 토대로 어떤 영역을 문제나 해결의 프레임으로 잘라낼 것인가 하는 선 긋기가 중요하다. 이 첫 단계가 잘못되면, 그 후 아무리 정밀한 문제 해결 프로세스 과정을 밟아도 아무런 의미가 없게 되기 때문이다.
프레임이란 글자 그대로 틀을 말하지만, 이것은‘관점, 범위, 확대율’에 따라 달라진다. 또한 문제 영역을 파악할 때의 제약조건과 전제조건도 프 레임을 규정하는‘관점, 범위, 확대율’을 좌우하게 된다.
즉, 다음 4가지 사항을 생각하여 과제를 잘라내는 것이 문제 해결의 첫걸 음이 된다.
●어떤 관점에서 파악하는가? = 프레임의 관점
●어디까지 파악하는가? = 프레임의 범위
●얼마나 크게 보는가? = 프레임의 확대율
●프레임의 제약조건과 전제조건은?
───프레임을 잘라내는 방식에 따라 시장에 대한 관점이 달라진다
흔히“시장이 이미 성숙해서...”, “어차피 이 업계는 쇠퇴 산업이니까...”,
1장＿프레임 역량
43
frame
왜, 프레임 역량이 중요한가?
0 1
【문제 ❶】
일본의 위스키시장은 1993년의 판매량이 18만 5,602㎘였지만, 2003년에는 약 절반인 9만 7,783㎘로 격감하였다. 어떠한 활성화 대책이 있을까?
해결책을 도출하기 전에 다음을 생각해 보라.
●어떠한 대체상품과 경쟁하고 있는 것인가?
●주요 타깃은 누구이고, 어떠한 상황에서 마시고, 어떠한 가치를 요구하고 있 는 것인가?
●최근 다양한 상황에서의 음주 문화가 어떻게 변화하고 있는가?
이것들을 생각하면서 5년 후, 10년 후를 내다본 해결책을 생각해 보라.
【문제 ❷】
세계적으로 오디오 레코드(카세트·CD·아날로그)시장의 쇠퇴가 계속되고 있다.
일본에서도 1998년의 6,075억 엔(출하 기준)에서 2003년에는 3,985억 엔으로, 5 년간 3분의 2 수준으로 줄어들었다. 앞으로도 이러한 경향은 계속될 것으로 예상 되는데, 당신이 레코드 회사의 사장이 되었다고 가정하고 구체적인 대응책 및 활 성화 대책을 생각해 보라.
최근의 음악 청취 스타일의 변화(휴대전화, 하드디스크 플레이어 등을 이용한 청취 증가), 주요 청취자인 10대, 20대 젊은이의 생활양식 변화, 해적판이나 불법 복사 및 다운로드 범람 등의 환경변화까지 고려하면서 시장을 어떻게 파악할 것인지 생각해 보라.
프레임 역량 강화를 위한 연습문제
───컨셉트 피라미드를 구성하는 4가지 층
전술한 대로 컨셉트는‘컨셉트, 특징·속성, 가치, 대상’프레임의 4개 층 으로 구성된다<그림 C5>. 피라미드 최상단에 위치한 컨셉트가‘새로운 가치 를 만들기 위한 기본이 되며, 동시에 전개의 방향성을 나타내는 것’이다.
맥킨지식 전략 파워 프로페셔널
102
컨셉트 피라미드 그림 C5
새로운 가치를 창출하기 위한 토대인 동시에 사업 전개의 방향성을 나타내는 것
실용적/감성적 가치를 창출하기 위한 구체적 특징이나 속성
대상 프레임에게 있어서의 가치
컨셉트의 대상이 되는 존재 컨셉트
특징·속성
제공하는<실용적 가치>
제공하는<감성적 가치>
대상자 ＝<대상 프레임>
concept
컨셉트의 구성 요소: 컨셉트 피라미드를 만든다
0 3
이 가장 좋다. 그러나, 컨셉트를 전개할 때와 반대가 되는 단계를 컨셉트 피라미드 안에서 시행해 보는 것도 또 하나의 접근법이 될 수 있다.
그런 다음, 가설로서 도출된 컨셉트가 대상 프레임에게 어떠한 가치를 제공하는지 확인하고 검증하는 작업을 실시하는 것이다. 이러한‘가설→
검증’의 반복과 통일성을 체크하는 작업을 몇 번씩 끈질기게 반복하다 보 면 컨셉트가 다듬어지게 된다<그림 C11>.
다음은 컨셉트를 구축할 때 반드시 수행해야 할 3가지 단계이다.
STEP 1 ▶ 관찰과 분석을 통해 대상자에게 중요한 가치가 무엇인지를 열거한다 현장 관찰이나 당사자 인터뷰 등을 통해 대상자가 누구인지, 그리고 대
2장＿컨셉트 역량
115
컨셉트 피라미드 만드는 방법 그림 C11
STEP 1
대상 프레임은 무엇인가? 또 대 상자가 요구하는 가치는 무엇인 지를 리스트로 작성한다
가치는 무엇인가?
반복
컨셉트?
컨셉트는 무엇인가?
어떠한 특징·속성 이어야 하는가?
실용적 가치 감성적 가치
실용적 가치 감성적 가치
대상자는 누구인가?
가치를 실현하는 컨셉트란 구체 적이고 간결하게 말해 무엇인지 를 생각한다
컨셉트를 지침으로 하여 가치를 실현하는 특징·속성을 구체화 한다
STEP 2 STEP 3
───로직의 인과관계를 깊이 연구한다
논리적인 로직을 만들기 위해서는 비즈니스의 인과관계를 넓고, 깊게, 한정된 정보 안에서 파악하는 것이 중요하다. 원인이 같더라도 인과관계의 줄기를 잘못 읽으면 장밋빛 스토리가 암흑빛 스토리가 되기도 한다<그림 L21>. 앞에서도 수차례 강조했듯이 비즈니스의 인과관계를 깊이 생각하는 것이 로직 역량을 높이는 기본이 된다.
특히 인과관계에서 원인 → 결과의 관계성의 세기를 간파하는 것이 중요 하다. 그렇게 하기 위해서는 더 강력한 관계를 가진 선택사항이 없는지도 생각하는 힘이 필요하다. 그러므로 전개의 로직이란 스토리를 풀어내고 그 것을 이해하는 것이다.
로직의 전개를 시각화한 것이 인과관계 차트이다<그림 L22>. 비즈니스뿐
3장＿로직 역량
167
문제해결 프로세스 그림 L20
문제 발견
원인 규명의 로직 해결책 전개의 로직
문제해결
결과 원인 원인 결과
해결책의 컨셉트
전원이 올드 플레이어의 작은 덩어리가 되어 버리고 새롭게 등장한 경쟁상 대에게 패배한다. 즉, 낡은 포지셔닝의 축에서는 A가 다른 경쟁상대 B, C, D, E, F에 대해서 아무리 우위에 있어도, 시대의 변화로 새롭게 영역이 확 대된 경쟁영역에서는 A~F의 전원이 새로운 경쟁상대 V, X, Y에 의해 모두 함께 도태되어 버린다<그림 P3>.
말하자면 강에 띄운 뗏목 위에서 싸움을 하고 있었더니 어느새 배가 바 다로 흘러가 경쟁상대는 뗏목 위의 적이 아니라 바다 속 상어떼가 된 것처 럼, 비즈니스 세계에서 말하자면 새로운 싸움터로 확대되고 있는 것이다.
즉, 우물 안 개구리도 바다를 알아야 한다.
옛날에는 제일 번성했던 초밥집도 테이크아웃 전문 스시 체인이나 배달 전문 스시 체인, 혹은 100엔 균일가 회전 스시 체인이 많이 생기면, 기존 초
맥킨지식 전략 파워 프로페셔널
184
시대와 함께 좌표축은 변한다 그림 P3
(자신)
(자신)
패턴 1 ▶과거의 경쟁영역 전체가 새로운 경쟁 영역 안에서는 일부에 지나지 않게 된다
기존 축에서의 싸움
응축
새로운 축에서의 싸움
잘못되게 되므로 경계선을 넓히거나 줄여 가면서 적절한 범위를 결정해야 한다<그림 S2>.
프레임의 기술이나 제품·서비스, 채널, 고객 타깃 등 여러 가지 측면에 서 나눌 수 있지만 어떤 면을 중시해야 할 것인지는 전략적 환경에 따라 크 게 달라진다. 고객이나 최종소비자가 중요하기는 하지만 너무 거기에만 집 착하면 다른 면을 확장할 수 없게 된다. 그 결과 매우 좁게 기술을 파악하 게 되거나, 채널 파악에 현실성이 떨어지게 되므로 주의해야 한다.
STEP 2 ▶ 컨셉트의 구상: 고객 타깃으로 컨셉트 피라미드를 작성한다
상품 범위와 고객 타깃을 결정하고 나면 컨셉트 피라미드를 만드는 것이
종장＿4가지 역량을 전략 구상과 문제 해결에 응용한다
219
전략 구상 프로세스에 응용 그림 S1
프레임의 선택 컨셉트의 구상
피드백·수정 로직에 의한 구조의 설계
포지셔닝의 확인·평가 비즈니스 시스템
경쟁사와의 포지셔닝
자사와의 포지셔닝 비즈니스 모델
고객 컨셉트 피라미드
상품
문제 해결 프로세스의 전형적 패턴을 통해, 어떤 지점에서 어떻게 4가지 의 역량이 기능하는지 살펴보도록 하자.
문제 해결 프로세스의 기본 단계는 아래와 같다<그림 S6>. 문제 해결 프로 세스에서는 로직 역량이 가장 중요하다. 또한, 프레임 역량은 문제 해결의 모든 단계에서 기본이 되는 스킬로서 요구된다.
종장＿4가지 역량을 전략 구상과 문제 해결에 응용한다
225
문제해결 프로세스에의 응용 그림 S6
수렴
발산
문제가 되고 있는 현상에 대해“WHY”라고 계속 되물어, 진짜 원인을 알아 낸다
발산시키고 나서 수렴시 킨다
●가능한 한 관련성 높은 소수의 과제로 진짜 원 인을 압축한다
●과제 해결책을 위한 컨 셉트를 만든다
구체적으로 해결을 위한 계획과 비즈니스 시스템 을 일관성과 통일성 있게 설계한다
결과적으로 자사 내의 가 치기준과 수익기준을 만 족하고 있는지 체크한다.
필요에 따라서 경쟁사와 의 포지셔닝도 체크한다.
해결책의 컨셉트 컨셉트 전개 플랜 해결책의 포지셔닝
●컨셉트 A
●컨셉트 B
① 로직에 의한 문제 발견
② 대처 과제와 해결 책의 컨셉트 작성
③ 로직에 의한 해결책 설계
④ 해결책 포지셔닝의 평가
Closing
문제해결 프로세스에서의 응용
0 2
───자기 자신의 사고를 포지셔닝한다
“나의 로직은 사내에서밖에 활용되지 못 한다. 내 자신 사고의 한계를 느 꼈다”, “내 생각이 좁고 완고함을 깨달았고, 사물을 보는 방법이나 견해의 다양성에 자극을 받았다”. 이것은 비즈니스 컬레버레이션사가 1년에 수 차 례씩 실시하는 이업종 대상의 전략 구상 워크숍에 참가한 사업가들의 소감 을 소개한 것이다. 이틀간의 워크숍 마지막에는 이업종 멤버로 구성된 각 팀이 미리 설정된 테마에 관한 신규사업 전략 계획에 대해 프레젠테이션을 실시한다.
이업종 워크숍의 목적은 업종이나 기업에 따라 서로 다른 사고 문화 안 에서 자라 온 우수한 사업가들에게 타업종의 참가자와 의논을 하거나 전략 계획 수립의 협동 작업을 하는 가운데, 자신의 사고를 객관적으로 포지셔 닝하고, 다음 성장을 위한 깨달음을 얻는 동시에 전략 구상 스킬을 익히게 하는 데 있다.
최근에는‘중요성보다 긴급성’, ‘중·장기적 미래보다 어쨌든 지금’을 우 선하는 경향이 뚜렷하다. 그러나 눈앞의 문제만 보고, 먼 곳을 보려 하지 않는 태도를 계속한다면, 머지않아 개인도 기업도 성장이 반드시 멈추게 된다. ‘지금 바쁘다’는 것은 좋은 일이지만‘미래를 희생한다’라는 의미에 서는 좋지 않은 일이기도 하다.
맥킨지식 전략 파워 프로페셔널
230
맺으면서
frame concept logic positioning
‘맥킨지식 Mind+Way’ 는
왜, 필요한가?
본서에서는 조금이라도 넓고, 멀고, 그리고 깊게 사물의 본질을 파악하 는 힘을 익히기 위해서 다양한 기업 사례를 기초로‘전략 능력 향상을 위한 4가지 역량’에 초점을 맞추어 해설하였다. 프레임 역량, 컨셉트 역량, 로직 역량, 포지셔닝 역량의 4가지 역량을 이해하기 쉽도록 사례를 통해 설명했 지만, 그것은 어디까지나 밖에서 본 필자의 해석일 뿐이다. 각 기업에는 복 잡한 배경이나 내부 사정이 있을 것이고, 필자의 해석과는 다른 생각으로 움직이고 있는 경우도 있을 수 있다. 그러나 중요한 것은 사례 연구가 아니 라, 각각의 생각을 유기적으로 조합하고 독자 자신의 현장에서 활용하는 것이다. 본서가 나라면 어떻게 생각할지도 포함해서 독자 자신의 사고 포 지셔닝을 외부의 관점에서 되돌아 볼 기회를 제공했기를 바란다.
───사물의 본질을 공정하게 파악하는 힘을 기른다
어떠한 게임이나 비즈니스에도 반드시 규칙이 있기 마련이다. 규칙이란 승패나 흑백을 가리기 위한 엄정한 판단 기준이다. 만약, 그 규칙이 부당하 고 강자에게 유리하도록 만들어져 있다면 어떻겠는가? 그것이 프로 스포츠 라면 시합 전부터 승자를 예상할 수 있어, 두근거림이나 설렘이 없는 시시 한 시합이 될 것이다.
현실에 눈을 돌리면 언뜻 공정하게 보이지만, 실은 약자가 승리할 기회를 자동적으로 배제하는 강자의 규칙이 도처에 존재하고 있다. 이러한 편향된 규칙은 사회나 기업의 건전성을 명백히 침해한다. 예를 들어, 미국의 패권 주의에 의거한 규칙은 미국을 중심으로 한 선진국가들과 개발도상국인 아 프리카 국가들과의 경제 격차를 더욱 확대시키고 있다. 한편, 가까운 문제 로서는 근시안적인 성과주의의 도입이 기업의 역동성과 사원의 연대감, 그 리고 미래의 성장에 어두운 그림자를 드리우고 있다. 그러한 편향된 규칙이
맺으면서
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MBA, Manager, CEO
Vault Career Series
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전략·경쟁 분석 |Craig S. Fleisher 外 지음. 강영철, 김은경, 소자영 外 옮김
이런 책은 없었다! 24가지 분석 모델을 한권에 집약시킨 기념비적인 책. 다른 어떤 분석서보다 우수하고 포괄적이 며, 강력한 인텔리전스 분석을 의사결정에 활용할 수 있게 함. 비즈니스 분석가와 MBA 학생들의 필독서이며, 모 든 경영자들이 반드시 참고해야할 책
전략이란 무엇인가? |코넬리스 클뤼버·존 피어스 2세 지음, 송재용 옮김
피터 드러커, 그가 격찬했다!!! 전략에 대한 수많은 책이 시중에 나와 있고, 많은 새 책들이“전략”이라는 타이틀을 내걸고 등장하고 있다. 그러나 적어도 내가 알기로는 이 책, <Strategy>은“전략이란 무엇이고, 왜 전략이 필요한 가? 어떤 목적으로 전략이 관리되어야 하며, … - 피터 드러커, 1판 추천서문 중
Business and Competitive Analysis |Craig S. Fleisher, Babette E. Bensoussan 지음
경쟁환경에서 전략과 전술적 이슈를 분석하고자 하는 사람들의 필독서. 비즈니스 분석 프로세스의 전 과정, 즉, 문제를 정의하고, 적절한 분석 툴을 선택하여 분석의 함정을 피하며, 결과를 전달하는 과정을 단계별로 제 시한다. 각 분석기법의 강/약점과 가치에 대한 평가를 통해서 실제 비즈니스 상황에서의 활용도를 배가시켰다.
하버드·MIT도 부럽지 않은FAST MBA |이케가미 쥬스케 지음. 3mecca 옮김
‘한 권으로 읽는 MBA 세계: 전략, 마케팅, 조직, 회계, 기업 재무, 특별주제 등.’MBA 노하우를 업무에 그대로 적응 할 수 있게 하는 책. MBA의 에센스를 그림과 차트를 통해서 제시. 경영전략에서 회계까지 MBA의 전체 과정을 도표 와 유명기업에 대한 실제 사례를 통해서 전달함으로써 단 기간에 실천적으로 습득할 수 있게 함.
Analysis Without Paralysis: 10 Tools to Make Better Strategic Decisions|Babette E. Bensoussan, Craig S. Fleisher 지음 전략·마케팅·경쟁·포지셔닝·제품개발 등, 모든 CEO와 매니저들이 알아야 할 10가지 핵심 분석 테크닉을 간명한 언어와 풍부한 사례로 설명. 데이터 수집에서 벗어나 실행가능한 결과물을 뽑아내고, 이를 변화 예측과 적용에 활용할 있게 하는 최고의 분석서.
케이스 인터뷰 |Mark Asher 外 지음. 김은경, 소자영 옮김
인터뷰 프로세스에 적용할 수 있는 구조적인 접근법, 사고 프로세스, 비즈니스 이슈, 해결책을 role-play 형식으 로 제시. 컨설팅 케이스에 대한 완벽한 가이드. 컨설팅 회사에 입사하거나 컨설팅 프랙티스를 적용하고자 하는 일 반 기업의 경영자·인사 담당자들의 필독서.
파이낸스 인터뷰 |D. Bhatawedekhar 外 지음. YMCG 옮김. 3mecca 감수
최초로 발간되는 금융권 면접/경력개발을 위한 완벽 가이드, 재무개념과 실전문제 150문항, 적대적 질문, 브레인 티저 준비를 단 한 권으로 해결!, 전문성 검증: 기업의 가치를 어떻게 평가할 수 있는가?, 적합성 검증: “왜 우리가 당신에게 이 일을 맡겨야 할까요?
컨설팅 커리어 가이드 |에릭 정, 짐 슬레픽카 外 지음. 보스턴컨설팅그룹(BCG) 옮김
최고 권위의 Vault 컨설팅채널이 제시하는 컨설팅사 입문을 위한 가이드; 컨설팅 기본개념 및 업계 최신동향, 컨설 턴트 직무요건 및 성공을 위한 조언, 케이스 인터뷰/브레인티저/게스티메이트 종류 및 샘플, 컨설턴트 라이프스타일, 용어설명, BCG의 최신 국내 실제 사례 수록.
당신의 지식을 10일 안에 현장에 투입할 수 있게 하는 모든 것
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근간 근간
세컨드 라이프 공식 가이드(Second Life)|360P 마이클 리마제스키 外 지음. 3mecca 옮김
현재 전 세계 1,200만명 이상이 거주하는 풍요롭고도 다채로운 3D 버추얼 세계인 세컨드 라이프를 살아가는데 필요한 모든 조언과 분석, 귀중한 정보를 담고 있다. SL 전문가들과 SL을 창조한 린든랩 직원들이 공동으로 저 술하고, 성공적으로 SL을 살아가는 주민들의 생생한 체험이 수록되어 있다. (CD 포함)
セカンドライフ(Second Life)|はじめ方から稼ぎ方まで ラケ-タ (著)
세컨드 라이프를 처음 시작하기 위한 완벽 마스터 가이드! 세컨드 라이프의 시작 방법에서 린든 달러를 버는 방법에 이르기까지 쉽고 재미있게 소개. 아바타 조작 및 3D 오브젝트 제작 방법을 체계적으로 상세하게 설 명한다.
The Complete CEO |Mark Thomas 外 지음, 이경재·강경태·3mecca 外 옮김
‘The Executive's Guide to Consistent Peak Performance’, 빌게이츠, 이건희, 요르마 올릴라, 마이클델, 워 렌버핏, 하워드 슐츠, “『The Complete CEO』는 어떤 매니저나 리더에게도 아주 훌륭한 핸드북이다. 나는 항상 이 책을 손 옆에 두고 있다.”- 머빈 데이비스, CEO, 스탠다드차타드 뱅크
근간
이사회 원점에서 시작하라 || 368P | 양장 | 콜린 카터, 제이 로쉬 지음 | 보스턴컨설팅그룹(BCG) 옮김
한국을 포함, 북미·유럽·아태지역의 가장 영향력 있는 CEO들을 대상으로 직접 인터뷰와 설문조사를 통해서 가 장 현실적인 문제 진단과 미래형 이사회를 위한 로드맵 제시. 21세기를 위하여 기업 이사회를 다시 생각한다!
세계 최고의 경영컨설팅사 BCG와 하버드경영대학원의 이사회 연구 최고 권위자들의 공동 연구서.
자기계발, 성공학- CEO/비즈니스맨
ForeKnowledge Series
성공하는 CEO들의 일하는 방법 |스테파니 윈스턴 지음. 김경섭 옮김·해제
“CEO처럼 생각하고 행동하라!”‘쫓기는 리더’를‘생산적인 리더’로 바꾸는 TOP을 위한 업무 시간 관리 가이 드북. 조직의 사다리를 타고 TOP에 오르고자 하는 사람들은 이 책이 제시하는 9가지 법칙에 따라 생각하고 행 동하라! 특별부록 9가지 업무·정보·시간·관리 실행 로드맵. Summary Guide
최고의 성과를 내는3가지 성공 사이클 |가와니시 시게루 지음. 김경섭 옮김
“최고의 성과를 내는 사람이 되는 길은 목표 설정과 패러다임 시프트에 있다”, “3가지 성공사이클”을 회전시킴으로 써 모든 사람이 최고의 성과를 올리는 것이 가능하다; 1.퍼포먼스(목표, 사고, 행동), 2.파워(정보력, 관리력, 자율력, 개선력), 3.캐릭터 (자각, 자주성, 즐거움, 철저, 계속성). 특별부록「최고의 성과를 내는 3가지 성공 사이클」Summary Guide I-II
가설사고, 생각을 뒤집어라 |우치다 카즈나리 지음. 보스턴컨설팅그룹(BCG) 옮김
보스턴컨설팅그룹(BCG)식 문제발견/해결의 발상법. 가설에서 시작하면 업무량이 격감한다!, BCG 컨설턴트가 3배 빠르게 업무를 수행하는 비결이 여기에 있다!, 업무의 질과 스피드를 결정하는 것은 가설이다.
“매니저는 항상 발밑을 보고, 리더는 지평선을 바라본다.”-워렌 베니스
아침 5분에 할 수 있는자기혁명 100가지 프로젝트 |제프리 브랜틀리 外 지음. 표진인 옮김
숨 가쁘게 돌아가는 하루, 책임감과 스트레스에 짓눌리고 삶의 단조로움에 좌절하는 당신... 그러나, 아침의 단 5 분으로, 바꿀 수 있다. 단 5분으로 스트레스를 날려버리고, 삶의 활력을 되찾게 하여, 하루 온 종일 당신의 생산성 을 극대화시키는 100가지 방법이 여기에 있다!
(영한대역) 살짝 바꿔서 삶의 큰 변화를 이루는저녁 5분 |제프리 브랜틀리 外 지음. 김은경 옮김
‘일의 세상(working world)’으로부터의 요구가 너무도 강하기 때문에 하루의 일과가 끝나도 그 여파와 파장으로부터 벗어나기가 어렵다. 이 책은 당신이 거기에서 벗어나 당신의 삶이라는 보다 더 큰 지평 안에서 충일한 삶을 살 수 있도록 도와주는 실행법에 초점을 맞추었다.
하버드 MBA가 선택한 에세이 65가지(영한대역) |The Harbus 지음, BCG 外 옮김
최초로 발간되는 하버드경영대학원 합격 에세이집. 에세이 주제 접근법과 각 에세이에 대한 예리한 분석 및 코멘트가 제시되어 있다. 다양한 주제와 문체, 접근법이 MBA 에세이 준비는 물론, 창의적 글쓰기의 모범을 제시한다. Your Life in 300 Words or Less, 최고의 MBA, 그들의 비전, 야망, 좌절 그리고 승리 그들의 숨은 소리를 듣는다.
Competitive Intelligence |Farida Hasanali, John E. Prescott 外 지음. 김은경, 소자영 옮김
IBM·P&G·글락소웰컴·포드·록히드마틴 등 20여개의 초우량기업의 전략적 정보활용(경쟁정보)베스트프랙티스 를 APQC(미국생산성&품질센터)가 7년에 걸친 벤치마킹한 결과로서, 다른 기업들의 적용가능성을 높이기 위해 5개 의 랜드마크로 요약한 가이드북.
미래를 내다보는 창 |벤 길라드 지음. 김은경, 소자영 옮김
비즈니스 세계에서, 미리 경고받는 것은 미리 무장하는 것과 같다. 조기경보의 세계적인 권위자 벤 길라드가 제시하는 SEWS 3단계 모델-위기식별, 인텔리전스 모니터링, 경영진 행동. [씨티뱅크·로열더치셸·아스트라제네카·DASA·
퍼고]의 미션, 전략, 구축/운용 사례 및 평가.
“매니저는 항상 발밑을 보고, 리더는 지평선을 바라본다”
- 워렌 베니스 -
가설 사고는 개인과 조직을 어떻게 변화시키는가?
업무 속도가 빨라지고, 업무의 질이 향상된다.
정보가 부족한 단계에서 문제의 진정한 원인을 찾아내고 해결책을 모색할 수 있는 힘이 길러진다.
전체상을 파악하는 힘이 향상된다.
기업의 조직능력을 비약적으로 향상시킬 수 있다.
가설사고, 생각을 뒤집어라, 보스턴컨설팅그룹(BCG)식 문제발견 및 해결의 발상법
보스턴컨설팅그룹(BCG)은 세계적인 전략 컨설팅사로 1963년 설립된 이래 최초로 전략이라는 개념을 경영에 도입하였다.
현재 전 세계 38개국 66개 사무소에서 4,000여명의 컨설턴트가 활약 중이다. 보스턴컨설팅그룹은 풍부한 지적 네트워크와 역량을 기반으로 금융, 산업재, 소비재 및 유통, 정보통신 및 하이테크, 에너지 및 화학, 의약 등 각 산업 내 선도기업에게 경 쟁우위 확보를 위한 최적의 조언을 제공하고 있다. www.bcg.com www.bcg.co.kr
가설에서 시작하면 작업량이 줄어든다!BCG 컨설턴트가 3배 빠르게 일할 수 있는 비결을 한 권에 담았다
“가설사고 무엇인가? 왜 필요한가?”
가설사고를 한다는 것은 마치 지도를 통해 목표 지점을 명확히 알고 정상정복에 나서는 산악인과 지도 없이 무 턱대고 산에 오르려는 등산객의 차이와도 같다. 전자는 목적지를 분명히 알기에 가용 수단에 맞는 최단 루트를 선택하여 정해진 시간 내에 정상(global optimization)에 오를 수 있는 반면, 후자는 여러 루트를 탐색하는데 시간 을 허비하다가 겨우 자그마한 봉우리(local optimization)에 오르는데 그치거나 조난을 당하게 된다. 기업도 마찬 가지이다. 과제에 대한 명확한 목적의식을 가지고 전체상을 그릴 수 있다면 비록 정보가 부족한 상태에서도 모 자란 부분을 상상력으로 채워서 최적의 결과를 도출해 낼 수 있다. 이것이야말로 스피드를 지향하는 기업에서 요구되는 능력이다. -신한카드㈜ 홍성균 대표이사
T h e B C G W a y : T h e A r t o f H y p o t h e s i s - D r i v e n M a n a g e m e n t
“당신의 가설은 무엇인가?, 나의 가설은...이다”, 가설사고는 실천을 통해서만 습득할 수 있다 우치다 카즈나리 지음 | 보스턴컨설팅그룹(BCG) 옮김
3mecca.com helps Korean companies Leverage for Competitive Advantage in an uncertain world
전략·경쟁정보·조기경보 컨설팅/솔루션/출판 전문회사 http://www.3mecca.com
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경쟁정보 역량 구축 컨설팅
■경쟁정보 프로그램 디자인
■경쟁정보 부서 구축
■전략조기경보 프로그램 디자인
■전략적 위기관리 부서 구축
경쟁 지식 포털 CI-KM Portal
[프로세스] [프로세스]
SEWS
테크놀로지
레드오션에서 살아남지 못하면
블루오션도 기대할 수 없다.
Tel : 02.733.0617, Fax : 02.734.0657 110-150 서울시 종로구 중학동 111 경제통신빌딩 6층
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“블루오션 찾아 헤매지 말고 레드오션에서 살아남아라”
