Andy
지난 10년간 셰필드 시를 문화·창조도시로 재브랜딩하는 데 결정적 역할을 한 셰필드 시 도시재생회사인
‘Sheffield One’의 대표이사(Chief Executive)와 경제개발회사인 ‘Creative Sheffield’의 국장(Director)을 역임하 였다. 셰필드 시에서 태어나 1984년부터 셰필드 시의 도시계획가와 도시디자이너로 활동하였다. 이후 27년 동 안 시청, Sheffield One, Creative Sheffield의 요직을 거치면서, 침체된 철강도시인 셰필드에서 추진된 물리적·
경제적 재생사업의 핵심 역할을 하였다.
현 셰필드 시 도심의 활력소가 되고 있는 중요한 7개의 프로젝트(Magnificent Seven)인 City Hall & Baker’s Pool, Castlegate, Sheffield Digital Campus, Sheffield Station Gateway, Heart of The City, New Retail Quarter 프로젝트를 총괄하였다. 동시에, 성공적 도시재생사업을 통해 양질의 건축환경이 바탕이 되어 내부투 자를 유치하여 셰필드가 새로운 문화·창조도시로 변모하는 계기를 마련하였다. 이런 공로를 인정하여 2010년
‘Yorkshire Property Personality of the Year Award’를 수상하기도 하였다.
양도식 | 영국도시건축연구소 URBANPLASMA Ltd. 소장(인터뷰)
영남대학교 건축공학과(BA)를 졸업하고 런던대학교(University College London)의 The Bartlett School of Architecture and Planning과에서 건축디자인(MA)을 전공하였다. 동대학 도시계획학과에서 도시설계·계획으로 박사학위를 받았다. 현재 런던소 재 영국도시건축연구소 URBANPLASMA Ltd.의 소장으로 있으면서 영국의 건축, 도시설계, 도시계획 그리고 도시분야 전반에 대 한 연구와 한국형으로 변환 작업 그리고 관련 분야의 실무를 하고 있다. 주요 관심분야는 문화수변공간과 수변공간 전반의 디자인 과 계획, 영국도시재생사업의 실체와 이론, 세계화와 도시개혁, 도시미래학 분야다.
앤 디 토 플 리 ( A n d y To p l ey )
-interview
Topley
앤디 토플리:
Creative Sheffield의
성공적 도시재생사업과 파트너십
양도식 | 영국도시건축연구소 URBANPLASMA Ltd. 소장(인터뷰)
▶ 양도식(이하 ‘양’): 현재 한국의 많은 도시들은 영국의 도시가 1970년대와 1980년대 경험한 도시침체 를 경험하고 있습니다. 이들 도시에 대한, 특히 지방의 핵심도시(core cities)에 대한 재생사업에 깊은 관 심을 가지고 있습니다. 하지만 재생사업은 한국의 여건상 상당히 새로운 영역이고 많은 연구와 경험이 요 구되는 실정입니다. 그래서 셰필드의 성공적인 도심재생사업을 가능하도록 한 Creative Sheffield를 방문 하게 되었고, 몇 가지 질문을 드리려고 합니다. 도시재생사업은 물리적 과정이기도 하지만 그 이면은 보 이지 않는 ‘의사결정과정’의 복합체라고 생각합니다. 셰필드의 성공적인 도심재생사업 과정에서 실현기 관(delivery organisation)으로서 Creative Sheffield는 큰 역할을 했다고 봅니다. 이와 관련된 질문들을 드리겠습니다. 먼저 Creative Sheffield의 역할에 대해 설명해주십시오.
▶▶ 앤디 토플리(이하 ‘토플리’): Creative Sheffield는 3년 전에 설립되었습니다. 이 기관의 성공적인 역할 은 두 개의 독립된 기관의 기초 위에 설립되었습니다. 그 하나는 Sheffield One이고, 다른 하나는 Sheffield First입니다. 전자는 셰필드 도심의 물리적 재생사업을 관할하였고, 후자는 비즈니스 투자 분야를 책임진 기관이었습니다. 외부투자의 경우에는 셰필드시와 위의 두 기관이 함께 협력했습니다.
Creative Sheffield는 셰필드시의 경제마스터플랜의 조달과 민간과 공공 사이의 파트너십을 주도하는 역할을 합니다. 이 파트너십은 아주 명확한 마스터플랜과 셰필드시가 하고자 하는 다양한 활동의 실현 계획을 바탕으로 하고 있습니다. Creative Sheffield는 영국에서 설립된 최초의 경제개발회사(Economic Development Company)며, 민간분야 주도의 이사회(board)를 운영하고 있습니다. 그래서 이사회의 의 장은 민간분야 출신입니다. 이사회의 회장이었던 Sir Peter Middleton은 바클레이은행의 회장이었습니 다. 하지만 이사회는 민간과 공공분야를 대표하며 셰필드시의 경제마스터플랜의 조달을 돕게 됩니다. 즉 우리의 역할은 민간과 공공분야의 장점을 최대한 유도하여 함께 협력하여 셰필드시의 경제 도시재생사업 을 마스터플랜에 따라 실행하는 것입니다.
▶ Yang Do-shik(hereafter ‘Yang’): Many Korean cities are facing problems similar to what UK cities have faced in the 70s and the 80s, of cities decaying. We want to regenerate these cities, especially the core cities. we have found out that Creative Sheffield has been quite a successful organisation when it comes to revitalizing inner city areas. We’ve brought some questions to ask you.
Urban development is a physical process, but behind that lies the invisible decision making process.
Creative Sheffield probably has a delivery organisation, playing a major role in transforming Sheffield. What is the role of Creative Sheffield in successfully regenerating the inner city area?
▶▶ Andy Topley(hereafter ‘Topley’): Creative Sheffield has been established three years ago.
It was built on the foundations of two separate, successful organisations, Sheffield One, which was responsible for the physical regeneration of the city centre, and Sheffield First was investment organisation, which was responsible for business investments. But within our external investment, the city and the two organisations were brought together. The organisation of today leads the delivery of the economic masterplan for Sheffield, and it’s a partnership between the public and the private sector. That partnership is based on a very clear masterplan, and a delivery plan of what we want to do on a whole range of activities. Usually, in the UK, Creative Sheffield was the first economic development company. We operate to a private sector-led board, so the chairman of our board is from the private sector. Sir Peter Middleton, used to be the chairman of the Barclays bank. But that board represents both the public and the private sector, supporting the delivery of the masterplan. So our key role is to work in that interface between the private and the public sector to bring the best of both worlds to deliver the economic regeneration in the city.
Andy Topley:
Creative Sheffield’s
Successful Urban Regeneration and
Partnerships
Creative Sheffield의 설립 이유는 지자체(local authority)가 가로정리, 쓰레기 처리, 청결과 정화, 사회복지와 사회서비스 같은 다양한 역할을 하기 때문에 도시재생사업 같은 일들을 집중적으로 할 수가 없기 때문입니다. 그래서 위에서 언급한, 두 가지 전문기관을 통해 실행하고자 하는 것입니다.
또한 투자자나 개발업자와 같이 민간회사의 상업 적인 상황을 아주 잘 파악하고 있는 기관의 필요성 이 대두되었기 때문입니다. Creative Sheffield가 민간분야의 성격을 가지는 것은 민간분야가 어떻게 작동하는가를 알기 때문입니다. Creative Sheffield 는 지자체처럼 관료주의적 규제자가 아닙니다. 공 공분야의 최고의 측면과 민간분야의 최고의 측면 을 결합한 조직입니다.
▶ 양: Creative Sheffield는 무엇인가를 가능하게 하는 리더십 성격의 조직처럼 보입니다. 이 부분에 대해서 말씀해주십시오.
▶▶ 토플리: 여러 측면에서, Creative Sheffield는 셰필드시의 경제발전을 도모하는 리더십 조직입니 다. 이와 관련하여 이해해야 할 가장 중요한 것은 공공분야는 전체의 법령을 기반으로 한 도시재생 과 같은 개발전략(framework)을 작성할 수 있다 는 것입니다. 하지만 궁극적으로 대규모의 투자를 유치하는 것은 민간분야입니다. 그래서 Creative Sheffield의 역할은 이런 대규모 투자를 하는 민간 분야와의 신뢰 관계를 세워나가는 것입니다. 이런 일은 민간분야를 제대로 이해하고, 무엇이 민간분 야를 움직이며, 무엇이 문제이고, 분명하고 지속적 인 투자를 위해 무엇이 필요한지 알고 있을 때 가 능한 일입니다. 이를 바탕으로 도시에 투자가 가
능합니다.
이 부분은 아주 중요합니다. 이것이 왜 중요 한가에는 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 ‘계획 (plan)’을 작성하는 것이고, 다른 하나는 이를 실 현하기 위한 ‘조달체계(delivery framework)’를 만드는 것입니다. 이와 관련한 모든 이해당사자 (stakeholders)가 함께 관여하는 것은 중요합니다.
이 이해당사자는 공공분야, 비즈니스 커뮤니티 분 야, 종교 관련 커뮤니티, 장애자 커뮤니티 같은 여 러 커뮤니티로 구성될 수 있습니다. 도심센터는 모 든 사람의 장소입니다. 그러므로 여러 이해당사자 의 동의를 얻는 것은 매우 중요합니다. 이를 위해 서, Creative Sheffield는 마스터플랜을 작성하였 습니다. 이 마스터플랜을 작성하기 위해 공공컨설 팅, 우리가 원하는 도시의 모습, 향후 20년 뒤의 우 리에게 필요하고 우리가 원하는 도시의 모습에 대 해 여러 다양한 그룹을 대상으로 며칠간 워크숍을 실시하였습니다.
그러고 난 후 우리는 계획을 작성하였습니다. 이 계획은 지자체와 Creative Sheffield 이사회의 승 인을 받아야 합니다. 그러고 난 후 우리가 중요하 고 실행되어야 한다고 믿는, 프로젝트에 대한 기초 적인 원칙을 정합니다. 이를 바탕으로 각 프로젝트 에 연관된 개발업자와 투자자들, 즉 민간과 함께 협 력하여 일합니다. 그래서 우리는 함께 일할 민간분 야의 파트너를 심사숙고해서 공개적으로 선택합니 다. 예를 들면, 현재 우리가 해온 몇 가지 프로젝트 의 경우 2~3단계의 경쟁적인 선택과정을 거쳤습 니다. 이 결과 현재 함께 일하고 싶고 좋은 성과를 낼 몇 민간분야 회사의 우선순위 목록이 선정되었 습니다. 그러고 난 후 우리는 공개적으로 최고의 파
I think the main reason is because the local authorities have what we call day job, running the streets, emptying the garbage, keeping places neat and tidy, and provide social care and service. The reason why these companies are being established is to take the regenerating activity out of those day-to-day activities, so as not to crowd out the priority. It sort of creates an organisation that is very understanding and aware of commercial pressures, which private companies have, whether they could be investors or developers. Being part of the private sector, we know what it is that makes the private sector work. We’re not just seen as a local authority, as a regulator with a bureaucratic approach to life. It’s this marriage of the best of the public sector and the best of the private sector.
▶ Yang: It seems to me that Creative Sheffield is a kind of leadership organisation making something happen. Could you tell me about this?
▶▶ Topley: In many ways, it is the leadership organisation. It’s leading the economic change. What is very important to understand is that the public sector can only do so much. It can provide the framework, the statutory basis for regeneration, but ultimately, it’s the private sector that provides the massive bulk of investment. So our job is to build and maintain confidence and relationships with the private sector. So they will have to confidence to invest in our city, and that can only happen when we understand the private sector, what drives it, what causes it problems, what it needs in terms of clarity and consistency, to be able to invest in the city.
That is really important. There are probably two main stages that this is particularly important.
The first is in the creation of the plan and the delivery framework. It’s very important to get the buy-in of all the stakeholders. That can be from the members of the public, the business community, and lots of other communities, faith-based communities, the disabled communities. The city centre is everybody’s city. It’s very important that what we do have the approval of that very wide range of stakeholders. So when we create the masterplan, we take great effort to go through public consultation, half-day workshops, which is run over several days with different groups of people, to figure out what type of city we want. What does our city need and want to be in the next 20 years?
Then when we prepare our plans, they have to be approved by the democratic authority, which is the city council, as well as our board. As than, what that set is the ground rules of the projects we think are important that we believe need to be carried out.
Then we work with the private sector, with the developers and investors on each of those projects, on a completely open-book basis. We choose our partners incredibly carefully. It’s all done
트너십을 형성할 수 있는 민간회사 한 곳을 결정하 였습니다. 우리는 개발이 진행된 개발대지를 가지 고 있었기 때문에 우리가 어떤 민간회사를 원하는 지 이미 경험으로 알고 있었습니다. 그래서 셰필드 시의 경제 재생사업에 적합한 회사를 이미 생각해 오고 있었습니다. 이 개발사업은 완전히 백지 상태 에서 진행된 것이 아니라 어떻게 개발해야 할지에 대한 견해를 이미 가지고 진행되었습니다. 이를 바 탕으로, 민간 개발회사를 초대하여 함께 참여하도 록 하였습니다. 이로 인해 민간 개발회사는 공공분 야가 무엇을 원하는지에 대한 명확한 가이드를 이 미 가지고 있었습니다. 그러고 난 후 최고의 개발계 획을 작성하고 최상의 파트너십을 형성할 수 있는 회사를 선택합니다. 이 모든 과정은 공개적으로 진 행됩니다. 즉, 모든 수치와 회계가 공공과 민간에 게 완전히 공개됩니다. 이로 인해 신뢰와 공개성, 그리고 과정에 대한 감찰이 이루어집니다.
이를 위해 우리는 먼저 우리가 달성하고 싶은 전체 비전을 제시합니다. 그리고 모든 이해당사자 가 이 비전을 함께 나누고 서로 협력합니다. 동시 에 투자자와 함께 이 비전을 공유합니다. 만약 투자 자가 우리가 제시한 비전을 함께 나누고 싶지 않으 면 함께 참여할 수 없게 됩니다. 하지만 많은 투자 자들이 저희와 함께 참여하고 있습니다. 그래서 비 전 제시는 각각의 프로젝트에 적합한 투자자를 선 택하는 문제로 귀결됩니다.
▶ 양: Creative Sheffield 경제 재생사업의 실현과 정에서 여러 이해당사자, 특히 민간과 공공의 파트 너십은 아주 중요해 보입니다. Creative Sheffield 의 파트너십과 재생사업의 실현에 대해서 말씀해
주십시오.
▶▶ 토플리: 마스터플랜은 아주 중요합니다. 모든 것을 해결하는 하나의 방안은 없습니다. 민간에게 확신을 주는 ‘마스터플랜’과 ‘조달체계’를 바탕으로 합리적인 실무를 해야 합니다. 민간분야가 어딘가 에 투자하고자 한다면, 그들은 확신을 가진 곳에 투자하게 될 것입니다. 민간 투자자의 확신은 여러 가지에서 비롯됩니다. 여기에는 매력적인 비즈니 스 제안, 공공의 파트너십 참여와 신뢰, 공공분야 의 도시계획 실행과 강제수용의 실행, 공공의 명확 한 비전 유무 등이 있습니다. 이 모든 것이 준비되 면 민간분야에서는 개발에 대한 확신을 가지게 됩 니다. 이 과정에서 무엇보다도 중요한 것은 여러 이 해당사자 간에 확신을 유도하는 것입니다. 민간분 야는 어떻게 개발을 진행해야 하는지 기본 규칙을 알고 있습니다. 그래서 그렇게 놀랄 만한 변수는 없 습니다. 우리에게 정말 중요한 것은 강력한 관계를 형성하는 것입니다. 그러기 위해서는 그들이 무엇 을 원하는지 이해해야 합니다. 물론 민간분야도 공 공이 무엇을 원하는지 이해해야 합니다. 이를 바탕 으로 우리는 최종적으로 민간분야와 함께 일하게 될 프로젝트 실현 팀을 설립합니다. 이 팀은 구체 적인 프로젝트 실현을 목표로, 실질적으로(day to day basis) 활동하게 됩니다.
일반적으로 도시 경제가 활성화되지 않을 때 재 생사업이 필요합니다. 일반적으로 개발안 혹은 경 제 차원에서 비용과 가치(value and cost)의 차이 가 있기 때문입니다. 지난 2년 동안 도심 내 전체 프로그램의 투자액은 13억 파운드에 달합니다. 이 투자액 중 단지 1억 파운드만이 공공으로부터 유입 되었습니다. 투자액의 대부분은 민간분야에서 유
competitively and completely openly. For instance, on some of the projects you’ve seen, they’ve gone through two or three stages of competitive process, where we end up with a shortlist of three companies who we wish to work with, all of whom we think we could do a good job. But we select the one that we think we can build the best partnership with, and all this is done on an open-book basis. We would already know what we want, for example, we have a development site, where we’ve already done some work on it, and thinking through how it fits in, to the economic regeneration of the city. It’s not a blank sheet of paper. We already have a view of how the scheme might develop, and the best scheme for the city. Then we invite the private sector to come and participate. So they would already have a very strong guide as to what the public side of the partnership if looking for.
Then we’d pick the one that we feel not only will produce a good scheme, but will be the one that produces the best form of partnership. All this happens on an open-book basis. What that means is, all the figures, all the accountancy is completely open to the public and the private sector. So there is trust and openness and scrutiny for that process.
What we provide first of all is the vision, as to where we want to get to. We encourage stakeholders to buy-in into that vision and to support it and we share our vision with those investors. And investors who don’t want to share in that vision will not want to participate. But there are many that will. And it’s about choosing the right one for each individual project.
▶ Yang: The partnerships, which consists of various stakeholders, seems very important in the role of Creative Partnership. Please explain the interrelationship between the partnerships and the implementation of urban regeneration.
▶▶ Topley: Hugely important. There’s no magic bullet or anything of the sort. It’s just good practice.
Starting from, as I mentioned, the delivery frameworks and the masterplans, the private sector needs confidence. Wherever the private sector wishes to invest, they will only do so if they have the confidence. That confidence can come from a number of things. It can be a good business deal, it can be the confidence in the public sector part of the partnership. Will the public sector deliver on things like planning, on compulsory purchase, has the public sector got a vision? If all that is there, then the private sector has the confidence to develop. And it’s about harnessing that confidence that is really important. So the private sector knows the ground rules in which the game is being played.
So there are no surprises. And what’s really important for us is building a very strong relationship, so that we understand what they want, and vice versa. And we don’t leave anything to chance. We
입되었다고 볼 수 있습니다. 공공분야는 민간분야 에서 투자하기 쉽지 않는 곳에 투자와 개발을 할 수 있다는 점을 알고 있습니다.
우리는 일부 공공공간(public realm)개발 프로 젝트에서 이런 경우를 보아왔습니다. 우리는 상업 개발에 있어 주변에 조성되는 공공공간을 분리하 지 않습니다. 이 부분은 하나의 단일 프로젝트입니 다. 그래서 공공분야는 이것이 우리가 원하는 프로 젝트임을 밝히고 민간분야의 동의를 구할 것입니 다. 이 공공영역에 대해 제대로 비용이 산정되어야 하고, 그 비용과 이익이 확증되어야 합니다. 가끔 씩 이익을 남기는 프로젝트와 그러지 못하는 프로 젝트 사이에 차이가 날 수 있습니다. 우리는 민간분 야가 합당한 이익을 남기는 것에 대해서 환영합니 다. 왜냐하면 민간분야가 프로젝트를 통해 이익을 남기지 못하면 투자를 꺼리기 때문입니다. 그리고 우리는 공공이 혜택을 가장 잘 받을 수 있도록 도 움을 줍니다. 우리는 프로젝트의 개발에 도움을 주 는 공공영역에 대한 투자 같은 것에 협조합니다. 공 공영역에 대한 투자는 개발대상지의 여건을 조성 하고 양질의 추가적인 투자 유치를 만들어냅니다.
공공분야가 투자하여 만든 광장은 단지 새로운 광장을 만들 뿐만 아니라, 민간분야가 사무용 건 물, 호텔과 같은 투자에 적합하도록 물리적 기반 을 조성합니다. 이런 일은 민간분야가 제대로 할 수 없는 영역입니다. 그렇기 때문에 일반적으로 개 발안은 공공영역의 개발과 여러 건물의 조성이 함 께 진행됩니다. 우리는 이를 갭펀딩(gap funding) 이라 부르고 있습니다. 만약 프로젝트가 이익을 남 겨야 하는데 그러지 못할 경우 우리가 도와야 합니 다. 하지만 이는 반드시 명확한 회계에 근거를 두
어야 합니다. 민간분야는 비용을 숨지기 않고 펀딩 으로부터 추가적인 이익을 내지는 않습니다. 그래 서 우리는 협상을 통해서 적합한 이익 선에서 합의 합니다. 이를 통해 민간분야도 만족스러워하고 이 익을 내며 공공분야도 만족하면서 민간의 투자를 유치할 수 있습니다. 물론 어느 부분 이상의 이익 을 내면 공공과 민간분야가 추가적인 이익을 공유 할 수 있습니다. 합의된 이익의 수준에 따라, 일반 적으로 비용의 15%로 설정되고, 15% 이상일 경우 보통 공공분야의 투자를 반영하여 50대 50으로 나 누어 가집니다.
흥미롭게도 Creative Sheffield는 힘을 가지고 있지 않습니다. 그리고 법률적인 권한을 가지고 있 지도 않습니다. Creative Sheffield는 파트너십의 결정체입니다. 우리는 Creative Sheffield의 펀딩 파트너인 셰필드시와 함께 일합니다. 셰필드시는 도시계획 차원의 권한을 가지고 있습니다. 그래서 개발의 어느 시점에서 특정 개발을 막을 수 있는 권 한을 가지고 있습니다. 우리는 민간분야와 시의 도 시계획위원회와 협력하여 시와 투자자에게 이익을 주는 프로젝트를 개발합니다.
그러나 Creative Sheffield는 영향력을 가지고 있습니다. 이 부분이 중요합니다. 만약 우리가 권 한을 행사하려 한다면 종종 논의의 초점을 잃어버 릴 것입니다. 무엇보다 중요한 것은 파트너십의 관 계형성에 영향을 주는 것입니다. 만약 우리가 도시 재생사업을 성공적으로 실현하기 위해 많은 다양 한 관계자들로 구성된 파트너십을 가지고 있다면 함께 일할 필요가 있습니다. 그리고 모든 구성원들 에게는 무언가를 이루어야 한다는 상당한 도덕적 압박이 있습니다. 이런 상황에서 더욱더 많은 성과
set up a project delivery team to work with the private sector on a day-to-day basis with one aim of delivering this specific project.
A city needs regeneration because its economy is not working very well. That means there is a gap between value and cost, within the scheme or the economy in general. Within the city centre in the last few years, the total investment programme has been around 1.3billion pounds. But only a 100 million of that has been from the public sector. The vast amount will come from the private sector.
So we understand that the public sector can do and invest in, where the private sector may not easily be able to do so. You’ve seen some of the projects in the public realm. We don’t separate the public realm of the project from the commercial development around it, it’s a single project. So the public sector will say, we’ll agree with the private sector, this is the project we want to do, and it’s properly costed, and the costs have been verified, and the profitability has been verified. Sometimes there is a gap, between a scheme making a profit and not making a profit. We’re quite happy for the private sector to make a reasonable profit, and if the scheme is not making a reasonable profit, and therefore the private sector is not investing, we will help. We’ll help on the things that the public sector gets the most benefit from. We’ll help with things like putting in the public realm. That helps the scheme develop. It creates the setting and the quality for further private sector investment. You’ve seen scheme today where the public sector invested in new squares, not only because we like building new squares, but also because they create the addresses and the settings for private sector investments on office buildings, hotels and things like that. But the private sector will not be able to afford in doing that properly. So the scheme comes together as a whole. We call this gap funding. If the scheme isn’t quite making the profit it should be, we will help, but on the strict basis of forensic accountancy. The private sector not hiding costs away, or making excessive profit from the funding. So we squeeze within the negotiation, down to a reasonable profit, so the private sector is happy and making a profit, and the public sector is happy that the private sector is making the investment. And of course, beyond a certain level of profit, the public and the private sectors can share the additional profit. So an agreed level of profit is set out, normally set as 15% of cost, and anything above 15% generally comes back 50:50, to reflect the public sector’s investment in the scheme.
Interestingly, we don’t have any powers. We have no statutory powers. This is the beauty of the partnership. We work, because the city council is a founding member of the company. The city council powers in terms of planning. The city council keeps the planning powers, and can at any point in time say no to any particular development. What we do, we develop the scheme with the
를 내기 위해서는 파트너십이 필요하다고 생각합 니다. 이런 도덕적 원칙이 파트너십의 권한 행사보 다 더 중요합니다. 왜냐하면 모두가 무언가에 ‘아 니요’라고 말할 수 있고, ‘아니요’라고 말할 수 있는 권한은 궁극적으로 여기에 있다고 봅니다. 공공은 이렇게 말할 수 있지만, 그것은 아주 부정적인 권 한입니다. 우리가 바라는 것은 아주 명확한 계획체 계 속에서 ‘예’라고 말하는 위치입니다.
예를 들어, 우리가 마스터플랜과 실현계획을 세 울 때 이 계획은 민간분야의 계획도 공공분야의 계 획도 아닌 모든 사람의 계획이었습니다. 이 계획은 시청에 의해 승인되고 확정되었습니다. 만약 계획 을 달성하기 위해 이에 필요한 재원을 준비하지 않 는다면, 무언가를 승인하고 확정하는 것은 아무 의 미가 없습니다. 돈과 사람, 그리고 권한이 이런 재 원이 될 수 있습니다. 만약 시가 프로젝트의 특별한 부분에 대해 만족하지 못한다면, 이에 대한 시정을 요구할 수 있습니다. 만약 우리가 원하는 프로젝트 의 방향에 대해 이미 원칙에 따라 동의했다면, 우 리는 이것을 실행하고 싶어 할 것입니다. 만약 지 자체가 능동적인 파트너의 위치에 있지 않고 무언 가 부정적인 의견을 가지고 있다면, 그 파트너십은 작동하지 않을 것입니다. 만약 이런 상황에 도달한 다면 실패했다고 볼 수 있습니다.
이것은 공공분야의 보험과 같은 정책입니다. 만 약 지자체가 부정적 의견을 제시하는 상황에 도달 한다면, 파트너십 전체가 실패하게 됩니다. 왜냐하 면 파트너십 내에 누군가가 만족스럽지 못한 상황 에 도달하게 되었기 때문입니다.
현재 영국에서는 많은 변화들이 일어나고 있습 니다. 경제적 도시재생사업의 관점에서 영국의 핵
심도시에 더 많은 권한들이 주어지게 될 것입니다.
현재 국가 차원의 정책 기조는 도시-광역지역 경제 권 차원의 도시경제 그리고 그 주변지역 차원의 경 제에 대한 생각이 많습니다. 이런 시점에서 셰필드 시는 중앙정부로부터 ‘지역경제파트너십계획(Local Economic Partnership Plan)’을 작성하여 제출하 도록 요청받았습니다. 이런 상태에서 우리는 셰필 드시와 주변지역의 지역경제를 다루는 데 있어 정 부로부터 추가적인 권한을 받기를 바라고 있습니 다. 중앙정부는 도시가 대규모 경제 동력의 원천 임을 인식하고 있습니다. 도시의 경제활동과 영향 력은 도시의 행정적 경계를 훨씬 넘어서고 있습니 다. 그래서 하나의 도시 자체만이 아니라 경제적으 로 긴밀한 관계를 가지고 있는 주변의 지자체와 함 께 조성되어야 합니다. 도시는 인재를 서로 양방향 으로 끌어들입니다. 그래서 도시를 다루는 데 있어 경제의 지리적 현상을 반영하지 못하는 물리적·
조직적 경계보다는 경계를 넘어서 이루어지는 도 시의 경제활동을 강조할 필요가 있습니다.
▶ 양: 현재 Creative Sheffield가 업무를 행하는 데 있어 어려운 점이 있다면 무엇입니까? 그럼에 도 불구하고 성공적인 사업을 수행한 배경은 무엇 입니까?
▶▶ 토플리: 어떤 조직도 완벽할 수는 없습니다. 영 국의 가장 큰 문제의 하나는 끊임없이 이어지는 새 로운 도시정책 프로그램입니다. 이로 인해 우리는 새롭게 도입되는 프로그램, 프로그램의 재조직, 변 경을 다루는 데 너무나 많은 시간을 보내고 있습니 다. 즉, 너무 많은 에너지를 이런 정책의 변화에 소 모하였습니다. 이는 선진국이 겪어야 하는 일반적
private sector, in partnership with the city council’s planning authority, to develop that scheme for benefit of the city and the investor.
We have influence. That’s the key thing. And in many respects, if you have to wield power, often you’ve lost the argument. What’s more important is partnership and influence. If you have all the various parties, needing to work together, to achieve this regeneration, there’s a huge moral pressure on all of us to achieve something. And we feel that you can achieve more through partnership.
The moral principle in the partnership is more important to us than power, because anybody can say no to something, and the power to say no is ultimately there. The public sector can do it, but it’s a very negative power. What we’d rather be in, is in a position to say yes, and yes in a very clear framework.
Let me give you an example. When we make our masterplans and delivery plans, it’s everybody’s plan. It’s not the private sector’s plan nor is it the public sector’s plan. This plan is endorsed and approved by the city council. There’s no point in endorsing or approving something unless you’re prepared to make your resources available to achieve that plan. And those resources are available as money, as people and as powers. When the city has been unhappy about a particular aspect of a project, it says it isn’t very happy and requires changes.
If there are major projects already agreed in principle, that we want to do, then if we get to a position where local authority isn’t an active partner and is having to say no to something, then the partnership hasn’t worked. If we get to that point, we’ve failed.
It’s the insurance policy of the public sector. But if we get to that point, where the authority has to say no, then the whole edifice of partnership has failed, because something has been allowed to proceed to a point where someone is unhappy with it.
Things are changing at the moment. It’s likely that there will be more powers granted towards the major cities in terms of economic regeneration. Very much at present, the thinking is about city- regions and city economies, and the hinterland of those economies. And it’s a really interesting time because Sheffield has been asked to submit a ‘Local Economic Partnership Plan’ to the government.
And we’re hopeful that we’d be granted additional powers to deal with the local economies in and out of the city, by the government. The government recognizes that cities are huge drivers of the economy. The cities’ economic footprint or influence goes well beyond the administrative boundary of the city. So there’s a coming together of not just the city but other local authorities around the city, who have very close economic relationship. The city attracts workers from outlying districts into its
인 현상입니다. 하지만 현재 영국의 경우 경제침체 에 많은 관심을 가지고 있습니다. 어쩌면 우리는 무 엇이 재생사업을 성공적으로 이끌어왔는지를 잊어 버렸는지 모릅니다. 그리고 장소에 실행되는 도시 재생사업이 성공적인 데는 그럴 만한 이유들이 있 습니다. 명확한 계획이 그 이유 중 하나입니다. 여 러 이해당사자는 이 계획이 몇 년 만에 완성되는 것 이 아니라 수십 년이 걸릴 수 있다는 것을 알고 있 습니다. 그리고 오랫동안 지속적으로 진행할 필요 가 있습니다. 지난 10년 동안 셰필드시는 분명하고 지속적인 도심재생사업을 진행해왔습니다. 현재의 위험은 많은 변화의 기로에 서 있다는 점입니다. 변 화는 나쁜 것이 아니지만 성공의 이유를 반드시 기 억해야 합니다. Creative Sheffield에 현재 새로운 사람들, 새로운 생각들이 유입되고 있는데, 우리 는 이전에 어떻게 성공을 이루었는지 잊어버려서 는 안 됩니다. 그래서 Creative Sheffield는 이전에 성공한 이유를 기억해야 할 필요가 있습니다. 종종 공공기관은 민간기관이 가지는 이런 기능을 하지 못하는 경우가 있습니다.
다시 한 번 말씀드리지만, 완벽한 해결책이 있 는 것은 아닙니다. 그리고 하나의 절대적인 해결 책이 있는 것도 아닙니다. 도시는 다양한 측면에 서 좋아야 하며, 약한 부분이 없어야 합니다. 이는 명확한 비전을 바탕으로 한 훌륭한 리더십에서 나 옵니다. 셰필드시의 경우 가장 큰 도전은 전통적 인 산업도시에서 다양한 경제가 혼합된 현대적인 도시로 바꾸어 가는 것이었습니다. 다행스럽게도 1980년대를 거치면서 살아남은 셰필드시의 제조 업과 기술업은 현재 세계적인 수준입니다. 그러나 셰필드시의 큰 도전은 현재의 침체를 막고 새롭게
도시를 재생하는 것입니다. 지난 몇 년 동안 셰필 드시는 생기를 찾았고 앞으로 몇 년은 이를 바탕으 로 도시를 변화시켜야 합니다. 여기서 도시의 변화 는 단지 건물을 짓는 것만을 의미하지 않고 도시를 변화시키는 도시 내의 보이지 않는 것에 대한 이해 까지 의미합니다. 그래서 아주 포괄적인 것이라고 봅니다. 즉, 건물뿐 아니라 기술교육(training), 교 육, 혁신에 관한 것입니다. 그리고 도시를 혁신시 키는 새로운 아이디어와 비즈니스를 돕는 것에 관 한 것입니다. 이들 비즈니스는 숙소와 사무공간이 필요할 것이고, 물건을 구입하는 경제활동에는 쇼 핑센터 등 여러 건물이 필요합니다. 그래서 우리 는 도시재생을 더욱더 포괄적인 영역으로 보고 있 으며, 우리의 비전이 도시재생을 통해 결실을 맺은 것이라고 봅니다.
저는 중국을 몇 번 방문했습니다. 중국의 관계자 는 셰필드시를 하나의 모델도시로 선정하여 중국 정부, 중국의 여러 도시와 함께 협력하면서 우리의 전문지식을 공유했습니다. 마찬가지로 한국의 사 절단도 우리 도시를 방문했습니다. 일본에서도 우 리 도시를 방문했습니다. 그래서 우리는 셰필드시 가 처한 문제를 잘 알고 있으며, 외국 도시들이 처 한 문제도 이와 비슷한 부분입니다. 셰필드라고 해 서 특별하지는 않으며, 이를 해결하기 위해 최선을 다하고 있습니다.
▶ 양: 이전의 도시재생회사인 Sheffield One이나 Sheffield First의 성공에 이어 성공적인 역할을 하 고 있는 경제개발회사인 Creative Sheffield의 성 공 요인은 무엇입니까?
▶▶ 토플리: 성공 요인으로 중요한 것은 기관이 무
businesses, and vice versa. So it makes more sense to think about the economic emphasis on the city, rather than just the physical organisational boundary, which doesn’t reflect the economic geography.
▶ Yang: Are there any difficulties in the operation of Creative Sheffield? And What is the background of successful operation of Creative Sheffield?
▶▶ Topley: No organisation is perfect. One of the big problems in the UK is new initiative after new initiative, and we spend far too much time in dealing with new initiatives, reorganising and changes. Too much energy is taken by that change. It’s a process that everyone in the developed world is going through, but there is a concern at present, particularly in the UK, that in the economic decline, we forget the reasons why places have been successful. And there are a small number of very good reasons why places succeeded. They have very clear plans, and they realised these plans take decades to implement. They’re not a one or a two year fix, and they need consistent application over a number of years. The last 10 years has been consistent and clear. The danger is that we’re entering a period of change now. Change isn’t a bad thing, but in that change, we must remember the reasons for success. The danger is that new people arrive, new ideas arrive, and we forget the reasons for success. Organisations need to have a corporate memory. Often, it is the case that the public bodies don’t have a very good corporate memory.
Again, there are no magic bullets. There is no single solution. Cities have to be good on a number of fronts. And you can’t afford to be weak on any of those fronts. And that comes from good leadership, having a good vision and the sort. So our struggle has been to change from a very traditional industrial city to a city that has a mixed economy. And we’re fortunate in the sense that any industry that survived in Sheffield through the 1980s has become world class companies, in manufacturing and engineering. But our challenge has been, first of all, to arrest that decline, and then to rebuild. The last few years have been about revival of the city. In the next few years, it’ll be about transformation. And transformation isn’t just about building buildings, but about understanding all the things within the city that can make that transformation. So it’s a wider concept. It’s not just about buildings, it’s about training, education and innovation. It’s about all those things that help create ideas and businesses for our city. And those businesses will need accommodation. They need the office space. People with money in their pockets will buy goods and develop shopping and all of those things. So we see the regeneration as a much more totality. That’s been a maturing of that vision.
I’ve been to China a several times. Sheffield was chosen as one on the UK’s exemplar cities.
엇을 할지에 대해 아주 명확해야 한다는 점입니다.
이를 위해 아주 분명하고 훌륭한 계획을 만들 수 있도록 해당 지역과 지역의 민주적인 기관으로부 터 많은 도움이 필요합니다. 그리고 재생사업 계획 은 아주 명확하고 실현체계에 초점을 맞추어야 합 니다. 영국의 많은 유사 계획들이 장기적인 비전과 실현체계가 부족해 도서관에서 먼지가 쌓인 채 실 행되지 못했습니다. 즉, 실현 가능한 높은 수준의 목표를 세울 필요가 있습니다. 그러나 한 가지 명 심해야 할 것은 우선순위를 두고 실행해야 한다는 점입니다. 비록 계획이 성공적으로 진행되고 있을 지라도 다음 10년을 고민해야 합니다. 왜냐하면 도 시재생 사업을 통해 도시를 활성화시키는 것은 마 라톤과 같기 때문입니다. 우리가 무언가를 이룩했 다고 생각할 수 있지만 이것이 항상 같을 수는 없습 니다. 도시재생사업은 지속적인 특성을 가지고 있 기 때문에 멈추어서는 안 됩니다. 도시는 항상 새 로운 도전에 직면하게 됩니다. 왜냐하면 이웃한 도 시가 성공적인 도시로부터 배우게 되면서 도시 간 의 경쟁이 갈수록 커지기 때문입니다.
또 다른 성공 요인은 민간분야의 성공요인과 공 공기관의 이해와 기술을 겸비한 ‘사람들’입니다. 복 잡한 도시재생은 아주 구체적이고 시간이 많이 소 비되는 기술입니다. 시민이 일상적으로 필요로 하 는 많은 일을 하는 지자체가 이런 일을 할 수는 없 습니다. 동시에 공공기관도 자신들이 모든 것을 할 수 없다는 점을 인정해야 합니다. 그렇기 때문에, 아주 긴밀한 협조관계(arms -length)에 있으면서 도시재생 현안과 프로젝트에 끊임없이 집중할 수 있는 도시재생회사를 설립하면 많은 혜택을 받을 수 있습니다. 이를 통해 이런 많은 도시재생 프로
젝트를 실행할 수 있습니다. 민간분야가 단지 지자 체에 소속되어 있다면 민간분야는 걱정만 할 뿐 신 뢰하지 못합니다. 그러므로 신뢰를 쌓아야 합니다.
신뢰를 쌓는 가장 좋은 방법은 공공분야에서 독립 된 형태로 활동하는 것입니다.
▶ 양: Creative Sheffield의 중재자로서 하고 있는 역할에 대해서 구체적으로 말씀해주십시오.
▶▶ 토플리: Creative Sheffield가 어떻게 조직으로 서 성숙해졌는지와 제가 어떻게 건설과 개발 같은 여러 가지 일에 연계되었는지에 대해서는 이미 언 급했습니다. Creative Sheffield가 비즈니스 투자 를 유치한다면 두 가지 측면이 있습니다. 첫째는, 주요 민간회사가 공공분야로부터 필요한 것을 만 족스럽게 얻고 있는가입니다. Creative Sheffield 는 현재 셰필드의 100대 회사와 아주 긴밀한 관계 를 유지하고 있습니다. Creative Sheffield에는 이 들 각 회사와 긴밀하게 협조 관계를 유지하는 2~3 명의 전담 직원이 있습니다. 이들이 투자에 무관심 해지지 않기를 원합니다. 둘째는, 셰필드 내에 비 즈니스 투자를 하도록 유도하는 것입니다. 이는 내 부투자 부분입니다. 이를 위해 우리는 외부를 대상 으로 한 번도 시도한 적이 없는 아주 구체적인 캠 페인과 마케팅을 실시합니다. 이런 방법은 상대적 으로 새로운 시도입니다.
셰필드시를 변화시키기 위해 우리가 지금까지 도심에 많은 것을 해왔지만, 여전히 셰필드의 인식 에 대한 부분은 여지가 남아 있습니다. 셰필드에 온 사람들은 셰필드가 변했다고 합니다. 하지만 셰필 드에 대한 인식은 아직 현실적으로 많이 뒤쳐져 있 습니다. 셰필드에 대한 인식을 바꾸는 것이 우리의
We’ve been working with the Chinese government and various Chinese cities and sharing expertise.
But also, delegates from various Korean cities came to visit us too. So has Japan. So we understand the problems you’re facing, and they are very similar to ours. We’re not special, we just work at it very hard.
▶ Yang: Creative Sheffield is successful two successive organisations, Sheffield One and Sheffield First. what makes successful Creative Sheffield as economic development companies?
▶▶ Topley: Be very clear about what you wish to do, ensure that you have the support of your locality and local democratic institutions, make very good plans, and be very clear. So many plans in the UK have been long on vision, and low on delivery. So many planned documents are gathering dust in libraries and never been implemented. So make the plans very clear and focused on delivery.
Set the bar for challenge high, but achievable. But make sure you deliver good things early. Even when you think you’re being successful, think about the next 10 years, because it is a marathon. You may think you’ve achieved something, but it won’t always keep the momentum. Regeneration is continuous. You don’t just stop. There’s always the next challenge, because the next city is learning from you, and the competition there is immense.
First of all, I understand the local government can’t do everything. It has a huge task in doing the day-to-day work its citizens need. Complex urban regeneration is a very specific and time-consuming skill, which requires people with a skill and understanding of not just public bodies, but also how the private sector works. And the public body needs to understand it can’t do everything, that it could benefit by establishing arms-length regeneration companies that can focus unremittingly on these issues and these projects and can deliver a number of these transformational projects. Perhaps by just being in the local authority, the private sector may feel wary of and not trusting of. We have to build trust, and the best way to build that trust is to do it slightly outside the public body.
▶ Yang: Could you tell me the role of Creative Sheffield as coordinator between public and private sectors?
▶▶ Topley: I mentioned earlier about how the organisation matured, and had incorporated a number of other things, not just building and development but also, if we take business investment at the company 35.23, and that’s two strands really. First of all, it’s insuring our major companies are content about getting what they need from the public sector. We deal with the top 100 companies in
작업입니다. 셰필드의 변화는 산업시설의 굴뚝이 아니라 이를 넘어선 디지털 산업이며 창조산업에 기인합니다. 그리고 진보된 현대적 제조업과 교육 산업에 기인합니다. 그런 측면에서, 셰필드 대학은 매우 중요합니다. 단지 학교의 존재와 5만 8천 명 의 학생 때문이 아니라, 이 대학이 연구와 연구 분 야의 개척 측면에서 셰필드시 경제에 미치는 영향 때문에 그렇습니다. 그래서 혁신과 마케팅, 그리고 주요 이벤트 전체 차원에서 변화를 보는 것입니다.
Creative Sheffield의 마케팅 국장은 셰필드시 의 변화에 관한 대단한 이야기들을 들려줄 수 있고, 극적인 변화를 일궈낸 재생사업의 장소에 대한 통 계에 대해서도 알려줄 수 있습니다. 그러나 사람들 은 이것들을 금세 잊어버립니다. 하지만 중요한 것 은 셰필드가 어떻게 변모하였는지, 변화하고 있는 지, 그리고 이전과 어떻게 달라졌는지를 보여줄 수 있다는 것입니다. 이런 변화는 비즈니스 페스티벌 (business festival)과 같은 주요 이벤트를 통해 많 은 방법으로 전하고 있습니다. 2주 전에 셰필드시 가 최초로 비스니스 페스티벌을 실시했습니다. 그 리고 ‘기업 페스티벌(entrepreneur’s festival)’도 마 찬가지입니다. 글쓰기 페스티벌, 코미디 페스티벌, 다큐멘터리&필름 페스티벌은 모두 셰필드의 변화 를 투영하는 주요 이벤트입니다. 하지만 우리는 기 업도시로서의 셰필드의 변화는 투영하지 못하고 있습니다. 비즈니스 페스티벌은 셰필드시의 기업 도시 이미지를 높이기 위한 것입니다. 이 비스니스 페스티벌은 매우 성공적이고 아주 중요합니다. 왜 냐하면 도시가 지속적으로 발전할 수 있도록 하는 비즈니스를 도시에 형성하는 것이기 때문입니다.
Creative Sheffield와 시가 공공과 민간의 합의
를 통해 작성한 마스터플랜은 도심 전체 지역을 포 함합니다. 여기에는 교육, 기술, 양질의 주택, 지속 가능성 등 여러 분야가 포함됩니다. 시는 ‘강한경제 (Strong Economy)’ 이사회를 운영합니다.
Creative Sheffield는 이 이사회에 마케팅, 혁 신, 물리적 재생사업과 같은 부분을 보고해야 합 니다. 그리고 기술(skill)과 교육(education), 모험 적인 계획(enterprise)을 포함한 3개 분야를 추가 적으로 이사회에 보고해야 합니다. 한 가지는 생각 이 나지 않는군요.
이 중 가장 중요한 영역은 대학입니다. 한국의 상황은 어떤지 모르겠습니다만, 영국의 경우 많은 대학 진학자가 본인이 거주했던 지역을 떠나는 경 향이 있습니다. 셰필드대학의 학생 대부분은 영국 의 여러 곳에서 왔습니다. 그래서 가장 중요한 것 은 인간자본(human capital)의 유출을 막는 것입 니다. 단지 첫 직장을 위한 것이 아니라 향후 도시 의 발전을 위해서입니다. 뛰어난 인재들이 떠나지 않고 머물 수 있도록 충분한 수의 전문직 일자리를 만드는 것은 셰필드시가 처한 중요한 도전 과제입 니다. 아마 대부분의 영국 도시들이 같은 처지일 것입니다. 셰필드시에서 남쪽으로 240~320킬로 미터에 세계적인 경제 도시인 런던이 위치해 있습 니다. 그래서 셰필드대학을 졸업한 고급 인재들이 머물 수 있도록 충분한 일자리를 만드는 것이 앞으 로의 큰 과제입니다.
▶ 양: 지난 20년 동안, 셰필드시는 성공적으로 변 화해왔습니다. 셰필드시의 이런 변화의 바탕에는 재생사업과정에서 민간과 공공의 협력적 관계가 있었다고 볼 수 있습니다. 이 부분과 관련하여 한
the city on a very close basis. There are two or three members of staff who work very closely with those companies. We want to make sure they don’t become somebody else’s within investment.
That’s one aspect. Another aspect is attracting businesses to establish themselves in Sheffield, and that’s the inward investment part. We do that through very specific campaign and marketing to the outside world, which we’ve never done before. So this is a relatively new strand to the city.
Although we’ve done a lot in the city to change the city, we still have things to do about perception of Sheffield. People come to Sheffield and say it’s changed. The perception lags behind reality. It’s our job to shift that perception. Sheffield has changed. It’s not reliant on smoke-stack industry, it’s about much more: it’s about digital, it’s about creative, it’s about advanced modern manufacturing, and it’s about education. Sheffield University is hugely important, in terms of not just about being here in the city with 58,000 students, but what they do for the city’s economy in terms of research and expanding out that research. So it’s looking across the patch, innovation, marketing, major events.
Our director of marketing, has a wonderful series of stories that can be told about the city, and we can give fantastic statistics about the place, but immediately you forget them. What’s important is that we tell the story. So Sheffield tells its stories about how it’s changed, how it’s changing, and how it’s not the place it was before. We do this through a number of ways, through major events, like the business festival. The first city to run a major business festival only two weeks ago. A entrepreneur’s festival is the same. The writing festival, the comedy festival and the documentary film festival are all key events in projecting Sheffield. The thing that we feel that we didn’t have was something that projects Sheffield as an entrepreneur city. That’s what the business festival was about. Hugely successful and hugely important for the city, because it’s in the formation of businesses in the city that will make the city go forward.
The whole of the economic masterplan encompasses those areas. It includes education, skills, quality housing and sustainability. The city council runs the ‘Strong Economy’ board, and Creative Sheffield has to report to the board on things it has the responsibility for, like marketing, innovation and physical regeneration. But there are three other work strings that have to report to the board, Skills and Education, Enterprise, and I can’t remember the third one.
One of the big areas is universities. I don’t know the situation in Korea, but the vast majority of students who go to UK universities tend to leave home. The vast majority of students who go to Sheffield University are from different areas of the UK. One of our challenges is to retain that human capital. Not just for the first job, but afterwards as well. It’s one of our challenges to ensure that
국의 도시 재생사업에 줄 수 있는 교훈이 있다면 말 씀해주십시오.
▶▶ 토플리: 지금의 셰필드시를 만들기까지 20여 년의 시간이 걸렸습니다. 20~25년 전 셰필드는 적은 수의 대규모 기업으로 이루어진 도시였고, 이 들 대규모 기업에서 일을 하는 문화였습니다. 하지 만 1970년대와 1980년대를 거치면서 민간분야와 공공분야가 서로를 비판하는 장기간의 불신의 시 기를 경험했습니다. 특히 1970년대는 정말 심각한 시기였습니다. 우리는 이렇게 하면 도시가 큰 위기 에 봉착할 것임을 인식하였고, 민간과 공공이 함께 협력해야 함을 알게 되었습니다. 여러 가지 일들 이 시도되었고, 일부는 성공적이었지만 다른 부분 은 그렇지 못했습니다. 이런 경험을 바탕으로 민간 과 공공이 함께 일하지 않으면 절대 문제를 해결할 수 없음을 완벽하게 이해하게 되었습니다. 이 때문 에 민간과 공공분야의 장점을 최대한 활용하여 서 로 신뢰를 구축해야 한다는 것을 알았습니다. 영국 에는 공공분야는 비리가 없고 좋은 기관이라는 오 래된 전통적 인식이 있습니다. 이는 민간분야에도 똑같이 적용될 수 있습니다. 이런 확신은 바로 투명 성과 신뢰로부터 오는 것입니다. 신뢰를 구축하는 것은 간단하면서도 어려운 부분입니다.
모든 나라의 지자체들은 어려운 일들을 많이 수 행한다고 생각합니다. 그러나 모든 관료주의는 검 열이 있고, 느리고, 역동적이지 못하다는 인식을 가 지고 있습니다. 가끔씩 공공분야는 어떻게 공공재 원을 사용하고 운영할지에 대해서 아주 조심해야 합 니다. 공공분야는 기업가 정신이 부족한 위험에 처 하는 경우가 있습니다. 그래서 공공분야와 민간분 야의 최고의 부분을 함께 가져와 창조적이고 다이내
믹하게 만들 수 있습니다. 파트너십은 상호적이고 더 나은 이해를 만들어냅니다. 한 예로, 공공의 허가 권으로 정의되는 관료주의적 규제가 민간분야에 지 나치게 관련되어 있습니다. 이런 형태가 반드시 창 조적인 활동의 최선책인 것은 아닙니다.
there are enough high level jobs to keep that intellectual capital within Sheffield. And that’s quite a challenge for most UK cities. We have a global economy just 150~200 miles south, so our challenge is to creating enough jobs to retain those graduates.
▶ Yang: The Sheffield has successfully transformed last 20 years. The success rely on the strong partnership between public and private sectors. Could you give some advices and lessons from your experiences about the partnership for cities in Korea?
▶▶ Topley: The journey we’ve been on is around 20 years long. 20~25 years ago, Sheffield was characterised by a small number of large employers, and the culture at working for those companies.
And that all changed in the 70s and the 80s, and we went through quite a period of mistrust between the private and the public sectors, one blaming another. The late 70s was a really hostile period. We quickly realised that this was not going to get the city anywhere, that the two sectors have to work together. A number of things were tried, some did work, some didn’t, but we built on that experience and a complete understanding that we can only get out of this if we work together. We must trust each other and build on the strengths of both sectors. There is a long tradition in the UK of the public sector being incorruptible, having good institutions. And the same can be said for the private sector.
It’s openness and trust, where the confidence comes from. It’s as simple or as difficult as that.
Local governments in any countries do a difficult enough job, but in all honesty bureaucracy in the meaning of the word, checks, slowness and not dynamic. At times the public sector has to be very careful about how it uses the public money and how it operates. But that tends to engender a lack of entrepreneurial spirit. Bringing the best of the two sectors does make it more creative and more dynamic. They’re swifter to act and better understanding. An example is too often the private sector engages with the public bureaucracy in what we term the regulatory framework, where the public body is giving permission, and that’s not always the best for creativity.
