공공부문의 bsc적용에 관한 연구(광주광역시를 중심으로)

公共部門의 BSC適用에 관한 硏究

光州廣域市 事例를 中心으로

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2009년 2월

朝鮮大學校 經營大學院

經 營 學 科

公共部門의 BSC適用에 관한 硏究

光州廣域市 事例를 中心으로

-지도교수

이청호

위 논문을 경영학석사 학위 청구논문으로 제출합니다.

2008년 10월

朝鮮大學校 經營大學院

經 營 學 科

金 成 載

김성재의 경영학 석사학위 논문을 인준합니다.

심사위원장

조선대학교

교수

김승남 (

인)

심사위원

조선대학교

교수

윤영수 (

인)

심사위원

조선대학교

교수

이청호 (

인)

2008년 12월

조선대학교 경영대학원

국문요약

본 연구는 민간부문에서 성공적으로 정착해 운영되고 있는 BSC를 공공부문에서 어떻게 적용하고 운영해야 하는지에 대해 광주광역시 사례 분석을 통해 발전방안을 제시하는데 목적을 두고 있다. 최근 공공부문에서는 기존에 시행해 오던 목표관리제,직무성과계약제,자체평 가제,기타 만족도 등의 여론조사와 같이 분산․중복 평가되고 있는 평가제도를 통합하여 운영하는 통합성과관리체계 구축을 위한 노력들이 추진되고 있다.중앙 정부,공기업,지방자치단체에서도 이 같은 성과관리체계의 통합운영이 시도되고 있고,그 중심에 BSC 성과관리의 구축을 진행하고 있다. 하지만 공공부문에 BSC를 도입하기 위해서는 민간부문과 다른 방식으로 접근 해야 한다.좀 더 구체적으로 설명하면,민간기업의 최대 목적은 이윤의 극대화 인데 반해,공공부문의 최대 목적은 국민들에게 질 높은 서비스를 제공하는 것이 다.이와같이 목적 자체가 완전히 다른 데에도 불구하고 공공부문에서는 민간부 문과 같은 방식으로 BSC를 도입하려는 경향이 나타나고 있다. 민간부문에서 먼저 적용된 BSC 성과관리를 공공부문에서 활용하기 위해서는 몇 가지 해결해야 할 과제가 선행되어야 함에도 불구하고,각 기관별로 사전준비 가 미흡한 상태에서 BSC 도입을 검토 진행하고 있는 경우가 많다. 이에 본 연구에서는 먼저 BSC가 성과관리로 대두되기 시작한 배경을 이론적 으로 고찰해보고,민간기업의 성공적인 도입사례와 공공부문과 민간부문의 BSC 비교를 통해 현재 공공부문 조직이 어떠한 단계에 와 있고 어떻게 BSC를 도입 하는것이 적절한 것인지를 살펴보았다.그리고 BSC 도입의 성공요인과 장애요인 을 알아보고,광주광역시의 BSC운영 사례 고찰을 통해 BSC 도입 성공요인을 제 시해 봄으로써 향후 광주광역시와 유사한 공공부문에 성공적인 BSC 도입방안을 제시하여 공공부문 BSC 통합성과관리 도입 모형을 제안하고자 하였다. 본 사례연구에서는 광주광역시의 BSC 도입배경,단계별 구축과정,운영절차와

성과관리,운영성과와 활용 등 BSC운영의 전반적인 내용을 분석하고 평가하여 BSC 도입의 성공요인을 제시하였다. 광주광역시의 BSC시스템은 최고관리자의 변화에 대한 강한 의욕과 지원,탄탄 한 인적자원,지속적인 성과관리시스템의 개선 등으로 다른 조직의 모범이 되기 에 충분한 모범적 혁신도구를 유지하고 있다고 평가할 수 있다. 앞으로도 지방자치단체 운영사례를 비교하는 연구는 계속 될 것이고,향후 추 가되는 연구를 통해 BSC 성과관리체계가 공공부분의 영역에서 원래 추구하고자 하는 철학대로 모델화되고 안정화 되어 정착 발전하기를 기대해 본다.그리고 지 표개발방법에 대한 세부적인 연구와 성공적인 운영 방안,운영평가 방안 등 다양 한 부분에서 추가적인 연구가 계속 진행되어야 할 것으로 판단된다.

목

차

국문요약 ···ⅰ 목 차 ···ⅲ 표 목 차 ···ⅴ 그림목차 ···ⅵ 제1장 서 론 ··· 1 1.연구의 배경 및 목적 ··· 1 2.연구의 방법 및 범위 ··· 2 제2장 BSC의 이론적 고찰 ··· 3 1.BSC의 개념 ··· 3 2.BSC의 발전과정 ··· 4 3.성과관리 모형으로서의 BSC ··· 10 제3장 민간기업의 BSC 운영사례 ···13 1.한국타이어 ···13 2.유니베라(구,남양알로에) ···17 3.KT···21 4.시사점 ···25 제4장 공공부문의 BSC 도입 ···26 1.공공부문 BSC 도입 필요성 ···26 2.공공부문과 민간부문의 BSC 비교 ···29 3.공공부문 BSC 도입의 성공요인과 장애요인 ···33 4.공공부문 BSC 도입상의 문제점 ···38 5.공공부문 BSC 도입상의 개선방안 ···44

제5장 광주광역시 BSC 도입 사례 ···48 1.광주광역시 BSC 도입 배경 및 과정 ···48 2.광주광역시 BSC 운영 ···54 3.BSC 운영성과와 활용 ···74 4.종합평가와 전망 ···78 제6장 요약 및 결론 ···80 참고문헌 ···83 ABSTRACT···85

표목차

〈표 2-1〉 BSC의 진화과정 ··· 9 〈표 3-1〉 유니베라 BSC 추진 경과 ···18 〈표 3-2〉 민간기업 BSC 도입배경 및 특징 ···25 〈표 4-1〉 민간부문과 공공부문의 전략 특성 ···31 〈표 4-2〉 민간부문과 공공부문의 관점별 지표 ···33 〈표 5-1〉 광주광역시의 지표개발 원칙 ···59 〈표 5-2〉 광주광역시의 성과평가대상 부서 ···60 〈표 5-3〉 평가체계 ···61 〈표 5-4〉 성과지표 체계 ···61 〈표 5-5〉 정성평가 체계 ···62 〈표 5-6〉 평가요소 및 배점기준 ···66 〈표 5-7〉 실적승계 점수계산 예시 ···67 〈표 5-8〉 평가항목 및 배점 ···68 〈표 5-9〉 정보화 우수부서 평가항목 ···71 〈표 5-10〉상태표시 등 체계 ···74 〈표 5-11〉직원들의 BSC 의식개선 설문조사 결과 ···75 〈표 5-12〉고유지표 달성도 ···75 〈표 5-13〉친절도 평가결과 ···76

그림목차

〈그림 2-1〉 BSC의 기본 틀 ··· 5 〈그림 2-2〉 BSC 모형에서의 인과관계 ··· 7 〈그림 2-3〉 전략적 관리시스템 구축의 4단계 프로세스 ··· 8 〈그림 2-4〉 전략의 구체화를 위한 케스케이팅 ···11 〈그림 2-5〉 이중순환학습 ···12 〈그림 5-1〉 자체평가제도 추진절차 ···49 〈그림 5-2〉 직무성과평가제도 추진절차 ···50 〈그림 5-3〉 BSC 추진절차 ···55 〈그림 5-4〉 광주광역시 BSC 성과관리 전략맵 ···56 〈그림 5-5〉 과학산업과 성과관리시스템 지표연계표 ···58 〈그림 5-6〉 광주광역시 직무성과계약 체계도 ···65 〈그림 5-7〉 광주광역시 성과관리시스템 ···73

Ⅰ.서

론

1

.

연구의 배경 및 목적

1990년대 초 Kaplan과 Norton에 의해 개발된 BSC(Balanced Scorecard:균형 성과표)1)_{는 미국을 비롯하여 전 세계로 부터 선풍적 인기를 끌어오고 있다.우리} 나라에서는 1990년대 중반 처음 도입된 이후 한국타이어,이랜드,KT,유니베라, 포스코,SK텔레콤,금호그룹 등의 기업들이 이 제도를 도입하여 사용하고 있고, 공공부문에서도 2004년 12월 해양경찰청을 시작으로 하여 국세청,교육인적자원 부,행자부,국방부,건교부 등 중앙행정기관과 서울․부산․대전․광주광역시, 제주도 등 지방자치단체 그리고 공기업에 이르기까지 전면적으로 도입․운영되 면서 막대한 예산과 인적․물적 자원이 투입되고 있다. 그러나 BSC와 같은 성과관리시스템을 공공기관에 도입할 때에는 민간부문과 는 다른 방법으로 접근되어야 한다.좀 더 구체적으로 설명하면,민간기업의 최 대 목적은 이윤의 극대화이기 때문에 BSC 시스템은 무엇보다도 BSC의 4대 관 점 중 특히 재무적 관점에 초점이 맞추어져 있는 것이 일반적이다.공공부문의 경우 재무적 자원의 조달 방식이 예산이라는 점에서 민간부문과는 다르므로,따 라서 재무적 관점의 비중이 낮은 공공기관의 특성상 대국민 서비스 측면을 강조 하여 고객 관점의 비중이 높아져야 한다는 것이다. 또한 공공부문에 BSC를 도입하기 위해서는 조직차원의 문제를 어떻게 해결해 나갈 것인가를 고민해 보아야 한다.현재 많은 공공기관에 효율적인 성과관리를 위해 BSC를 도입하고 있는 상황이지만,실제로 성과 향상을 위한 강력한 의지를 가지고 성과관리 프로젝트를 수행하고 있는지는 심각하게 검토해 볼 필요가 있 다.통합적인 성과관리 시스템이 일부 공공기관에서 형식적인 활용에 그치는 것은 1)BSC(Balancedscorecard)는 성과측정 전문 컨설팅회사인 르네상스솔류선의 데이비드 노턴과 하버드 비즈니스 스쿨의 로버트 카플란 교수가 공동으로 개발하여 1992년에 최초로 제시하여 미국과 유럽의 많은 기업들이 도입한 무형자산 평가시스템이며 우리나라에서는 연봉제의 확산과 많은 기업이 도입 하고 있다.

BSC에 대한 전반적인 이해가 부족하고,조직 전체의 역동성이 적은 상명하복이 라는 조직의 특성 상 전체 조직의 미션,비전,전략 목표 등이 전체 구성원들 사 이에 공유되지 못하며 조직의 목표들을 달성하기 위한 핵심성공요인과 그에 따 른 적합한 성과지표들을 도출해 내는데 많은 어려움을 겪기 때문이다.따라서 공 공기관들이 실제로 BSC 성과관리 시스템을 구축할 때 발생하는 위에서 언급한 실질적인 문제들을 해결하는 것이 BSC 성공요인이라 할 수 있다. 본 연구에서는 BSC를 도입 운영하고 있는 민간기업의 성공사례를 고찰해 보 고 공공부문의 BSC 도입실태와 도입과정에서의 성공요인과 장애요인을 분석해 본 후 광주광역시의 도입 사례 분석을 통해 공공부문의 BSC 발전방안을 제시해 보고자 한다.이러한 연구결과들은 BSC를 도입하여 운영하고 있거나 운영을 검 토중인 중앙정부,공기업,지방자치단체 등에게 BSC의 도입 및 실행과 관련된 유용한 자료를 제공할 수 있을 것이다.

2

.연구의 방법 및 범위

본 연구는 먼저 BSC에 관한 국내외 문헌과 선행연구를 고찰한 문헌 연구로서 제2장에서는 BSC의 개념과 발전과정에 대해 설명하고,이어서 공공부문에서 주 로 활용되는 성과관리 모형으로서의 BSC를 소개 하였다.제3장에서는 민간부문 의 BSC 도입 성공사례로 평가되고 있는 한국타이어,유니베라(구,남양알로에), KT의 사례를 소개하여 공공부문 조직이 어떠한 단계에 와 있고 향후 과제는 무 엇인지 고민해 보고자 하였다.제4장에서는 공공부문의 BSC 도입 필요성을 알아 보고 공공부문과 민간부문의 BSC 비교와 도입에 따른 성공요인과 장애요인을 분석해 보았다.제5장에서는 광주광역시의 BSC 도입사례를 분석하고,공공부문 BSC 도입의 문제점과 개선방안을 제시함으로써 향후 광주광역시와 유사한 공공 부문에 성공적인 BSC 도입방안을 제안하여 공공부문 BSC 통합성과관리 도입모 형을 제안하고자 하였다.

Ⅱ.BSC의 이론적 고찰

1

.BS

C

의 개념

RobertKaplan과 David Norton은 BSC를 혁신적인 관리 철학으로서 개인 또 는 조직단위의 성과를 성과지표(Performance Indicators)에 따라 측정하고 측정 하고 이를 기업가치 증진에의 공헌도 측면에서 평가하여 그에 따른 금전,비금전 적 보상을 결정하는 일련의 시스템으로 정의하고 있다.2) 기업은 추구하고자 하는 목표를 가지고 이를 위해 한정된 자원을 이용하여 업 무를 수행한다.여기서 수행한 업무에 대한 평가는 계획 대비 실적으로 평가되 고,그 결과를 검증받는다.만약 기업의 목표가 없거나 업무 성과 평가가 이루어 지지 않는다면,수행된 업무는 단순히 자원을 소모하는 행위이다.그리고 성과 평가에 대한 과정이나 기준이 올바르지 않다면 업무의 비효율성을 초래할 수 있 다.또한,성과 평가에 있어서도 세분 조직이나 기능 단위의 재무제표를 기준으 로 이루어진다면 조직간의 협업에 따른 상호의존성을 제대로 반영하지 못하게 되어,오늘날의 조직에 적합하지 못한 결과를 초래할 수 있다.3) _{BSC는 이러한} 바탕위에 바람직한 성과 평가를 위한 도구로서 제안되었다.BSC는 기업의 성과 를 평가함에 있어 무형 자산을 포함한 재무,고객,내부 프로세스,학습과 성장이 라는 균형있는 네가지 과점의 CSF(Critical Success Factor) 및 KPI(Key PerformanceIndicator)로 수행한다.4)

이후 Kaplan과 Norton은 후행 지표5)_{인 재무성과를 유지하면서,이의 동인이}

2)김희경,성은숙,“BSC실천매뉴얼”sigmainsight,2001,p.35.재작성

3)Niven,P.R.(2003)Balanced Scorcard step by step :Maximizing performanceand maintaining result,JohnWiley& Sons,Inc.

4) Kaplan, R. S., and D. P. Norton (1992), "The Balanced Scorecard-Measure that Drive Performance",HarvardBusinessReview.

5)이미실행된 활동의 결과를 나타내는 지표이다.이러한 지표들은 객관적이고 쉽게 접근할 수 있지만 프로세스를 반영하지 않으며 미래를 예측하는 능력은 결여되어 있다.예를 들면,연간매출액,사이클 시간,시장점유율 등을 들 수 있다.

될 수 있는 선행지표를 보완하여 BSC의 CSF 및 KPI를 기업의 목표인 비전과 이의 수행 방법인 전략으로 연계시키는 방법을 제안하였다.6) _{BSC에는 기업의} 비전,전략의 실행과 직접적으로 관련된 핵심성과지표들을 담고 있기 때문에 조 직의 운영자는 이 핵심성과지표들을 통해 보다 전략적으로 기업을 운영할 수가 있다.또한 BSC에서 제공하는 성과지표의 결과 값들은 경영자 혹은 실무자로 하 여금 전략의 적절성과 타당성에 대한 정보를 제공한다. 이러한 측면에서 BSC의 성과지표로부터 나타나는 수치들은 데이터 이상의 의 미를 갖는다.그것은 수립한 전략이 올바로 수행되었는지의 여부를 알려주는 지 침일 뿐만 아니라 미래의 또 다른 전략적 의사결정을 가능하게 하는 기준을 제 공한다.BSC는 무엇보다 성과평가에 대해 ‘객관적이고 계량화’된 기준을 제시한 다.조직원들이 받아들일 수 있는 객관화된 기준을 설정하기 위해 정성적인 기준 들을 최대한 정량적인 기준으로 바꾸는 노력이 BSC를 통해 이루어진다.다시 말 해 BSC란 ‘재무적 성과지표와 비재무적 성과지표를 통한 균형적인 성과관리도 구’라고 할 수 있다.

2

.BS

C

개념의 발전과정

1

)제1

기 초기개념

7)

Kaplan과 Norton은 산업화 시대의 전통적인 재무적 성과평가시스템이 지식정 보화 시대에는 적합하지 못하다는 점을 인식하고 BSC를 개발하였다.산업화 시 대에는 유형자산을 효율적 관리로부터 경쟁우위가 창출되었으나,현대의 지식정 보화 시대에는 조직의 기능적인 전문성으로부터 얻은 서비스 혁신,유연성 혹은 지식과 같은 무형적인 것의 관리에서 경쟁우위가 창출된다.하지만 과거의 전통

6) Kaplan,R.S.,andD.P.Norton(1996),"UsingtheBalancedScorecardasStrategicManagement System",HarvardBusinessReview.

7) 방계원, "공공부문 BSC 도입에 따른 문제점과 발전방안", 부산대학교 행정대학원 학위논문, 2006. pp.6-20. 재작성

적인 성과측정시스템은 투자수익률이나 당기순이익과 같은 회계연도 즉 1년간의 단기적인 성과 달성에 집중하게 하고 기업의 경영활동이 종료된 지나간 정보를 제공하고 있어 장기적인 전략수립에 장애요인이 되고 있다.이는 재무적 성과측 정에 치우친 나머지 미래 재무성과와 관련된 동인들과 균형을 이루지 못함으로 서 지식정보화 시대에서 요구되는 경쟁우위 창출의 원천을 평가할 수 없게 한다. BSC는 기업의 경영성과 평가시 재무적 성과지표의 한계를 극복하고 비 재무 적 성과지표를 포함하여 전략의 효과적인 실행을 강조하는 성과평가 시스템이다. 이는 과거의 성과에 대한 재무적인 평가지표에 추가하여 미래성과를 창출하는 구동력에 대한 평가지표의 균형적 활용을 강조한다. 이러한 BSC의 목표와 평가지표들은 조직의 비전과 전략으로부터 도출된다. Kaplan과 Norton이 주장한 비전과 전략달성을 위한 네가지 관점에서의 그 구성 요소와 관계는 〈그림2-1〉과 같다.

BSC는 기업의 전략을 재무적 평가지표는 물론 사업단위의 목표와 평가지표로 전환시킨다.경영자는 각 사업단위들이 어떻게 현재와 미래의 고객들을 위해 가 치를 창출할 것인지,그리고 미래성과를 향상시키는데 필요한 인적,물적 자원 및 업무수행방법에 대한 투자와 내부역량을 어떻게 분배하고 개선시킬 수 있는 지를 측정한다. 재무적 평가지표와 비재무적 평가지표를 동시에 보여주는 BSC는 경영자들에 게 경영활동에 대한 더 많은 정보를 제공할 수 있게 해주었다.또한 BSC의 네가 지 관점은 실제 기업이 집중하여야 할 부분을 파악하는데 큰 공헌을 했다.그러 나 Kaplan 과 Norton의 주장처럼,BSC의 핵심적 특징인 다양한 관점의 평가지 표를 도출함에 있어서는 기업의 전략과 계획을 반영하고 각 관점간의 인과관계 를 정확히 하고 이들간에 균형을 이루도록 설계하는 것이 중요하다.

2

)제2

기 개념발전

BSC의 초기연구에서 Kaplan 과 Norton은 네 가지 관점 안에서 적절한 수의 평가지표를 개발하는데 주력하였으나,어떻게 BSC가 기업의 경영성과를 향상시 킬 것인가에 대한 충분한 해답을 제공하고 있진 못하였다볼 수 있다.성과를 도 출하는 원인을 측정할 수는 있으나,어떻게 구성원들이 행동하고,이들의 어떤 활동이 기업의 목표를 달성시킬 수 있는가에 대해서는 매우 취약하였던 것이 사 실이다.8)_{이후 1996년 Kaplan 과 Norton은 BSC의 개발방식 등에 대한 상세한}

설명을 제공하게 되었다.

성과측정에서 의미 있는 변화는 ‘재무적 목표를 달성하기 위해 기업이 무엇을 해야 할 것인가?’에 대한 질문으로 1996년에 수행된 Kaplan과 Norton의 연구는 관점들간의 인과관계는 물론 평가지표 자체간의 인과관계를 파악했다는 것에서

8) 김경구,“균형성과표(BSC)가 기업성과에 미치는 영향-커뮤니케이션,역할갈등,보상을 중심으로”,홍 익대학교 대학원 박사학위논문,2005.

의미를 가질 수 있다.(〈그림2-2〉참조).

예를 들면,구성원의 역량이 향상되면 내부프로세스의 질이 높아지면서 고객 만족도를 향상시켜 고객의 충성도가 증대되고,최종적으로는 재무성과가 향상된 다는 것이다.

〈그림2-2〉BSC모형에서의 인과관계

출처 :KaplanandNorton(1996),"UsingtheBalancedScorcardasaStrategic ManagementSystem",HarvardBusinessReview,January-February,P.31.

각 관점들 간의 인과관계를 파악하는 것은 이전의 BSC에 비해 보다 풍부한 이점을 제공하지만 여기에는 장기간의 데이터 축적과 분석 등이 필요하다.이러 한 의미에서 인과관계의 파악은 제1기 BSC와 제2기 BSC를 구분하는 차이점이 라 할 수 있다.

3

)제3

기 전략실행도구로서의 BSC

BSC는 전략을 일관되고 통찰력 있게 기술하고 전달할 수 있는 체계를 제공해 준다.조직내에 이미 존재하고 있는 구성요소들이 BSC 체계도에 의해 전략을 실

행하는 도구로서 이용되는 것이다.

Kaplan과 Norton(1996)은 기업들이 BSC를 통하여 전략적 관리시스템의 구축 을 가능하게 하는 4단계의 프로세스를 개발하였다(〈그림 2-3〉참조).

〈그림 2-3〉 전략적 관리시스템 구축의 4단계 프로세스

출처 :KaplanandNorton(1996),"UsingtheBalancedScorcardasaStrategic ManagementSystem",HarvardBusinessReview,January-February,P.77.

4단계 프로세스 중 제2단계에 해당하는 전략적 목표와 평가지표를 전달하고 연결시키는 커뮤니케이션의 단계로 재무적,비재무적인 측정지표들이 모든 구성 원들을 위한 정보시스템의 일부분이 되어야 한다는 점을 강조한다.즉,BSC는 소수의 경영진만을 위한 것이 아니라 기업전체를 위해 개발되어야 하고 결과적 으로 모든 구성원들간의 커뮤니케이션을 활성화 하는데 기여해야 함을 강조하고 있다.

구 분 특 징 강조점 제1기 BSC 재무적 측정치 + 비재무적 측정치 측정치의 균형 다면적 성과측정, 범주화, 집중 제2기 BSC 제1기 BSC + 인과관계 측정치의 연계 전략의 기술(description) 제3기 BSC 제2기 BSC + 커뮤니케이션 + 보상 전략의 실행성 전략의 실행, 보상 일반적으로 커뮤니케이션은 본사에서 설정한 기본 전략을 사업단위에 전달하 는 Top-Down식 전파방식으로 시작된다.그 후 전략실행 과정에서 파악된 외부 환경 변화 및 경쟁업체의 동향 등에 기초한 피드백을 통해 전략을 구체화하게 된다.이러한 소위 이중고리학습 프로세스는 학습효과가 나타날 때까지 반복을 거듭하여 비전과 전략을 다듬고,비전략적 투자를 제거하는 등 다양한 전략적 시 너지 창출에 도움을 준다. 상위수준의 목표와 하위수준의 목표 그리고 이들 목표를 반영한 측정지표들 상호간의 연계는 BSC의 구축 및 활용상의 핵심인데 이러한 연계를 강화시켜주 는 것으로는 성과에 대한 공정하고도 합리적인 보상으로 조직의 목표와 보상이 동일한 방향으로 정렬될 때 그 효과는 크다.

Kaplan과 Norton은 보상과 BSC 측정치를 연계시켜야 한다고 제안하고 그 시 점을 BSC 실행 후 인정기간(12～18개월 정도)이 지난 후 지표의 인과성이 검정 된 뒤 연계시켜야 한다고 제시하고 있다.지금까지 설명한 BSC의 진화과정을 요 약하면 〈표 2-1〉과 같다.

3

.성과관리모형으로서의 B

S

C

1

)성과측정시스템으로서의 BSC

산업화시대의 유형자산보다 무형자산(지식,기술력,인적자원,네트워크)이 중 요시 되는 오늘날 재무적 성과지표 외에 다차원적인 균형을 고려한 성과관리 체 계가 요구되고 있다.재무적 관점 외에 고객,내부 프로세스,학습과 성장이라는 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려함으로써,조직의 전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와주는 효과적인 성과관리 기법이라 BSC 성과지표이다. BSC 성과지표는 재무와 비재무,결과와 과정,단기와 장기,내․외부적 요소를 모두 고려함으로써 기존 지표의 단점을 극복하고 균형성을 유지한다.가시적인 재무적 수치만을 선호함으로써 미래의 조직가치 창출의 원동력이 되는 무형자산 에 대한 관리를 간과하는 오류를 방지한다.또한 과정에 대한 이해를 통해 지속 적으로 결과를 창출하고,결과와의 연계성을 감안해 개선함으로써 측정지표와 성과동인을 균형있게 유지한다.또한,조직의 성과는 고객이나 외부 이해관계자 와의 상호작용을 통해서만 창출 가능하므로,전통적인 내부 효율지표와 함께 외 부에서의 성과를 나타내는 지표간의 균형을 유지시키는 것이다. BSC 성과지표의 궁극적인 목표는 조직내 모든 구성원이 조직의 전략을 성공 적으로 수행 할 수 있도록 방향을 제시하고 올바른 행동을 고무하는 것이다. BSC 관점별 지표들은 연속적인 인과관계를 통해 각 조직단위의 전략체계를 형 성하고,목표의 정렬과 조율을 통하여 전체 조직의 역량을 전략적 목표에 집중함 으로써 각 조직단위의 성과향상을 기관 차원의 성과 극대화로 연결시킨다.

2

)의사소통도구로서의 BSC

9) 9) 행정자치부, “지방자치단체 통합성과관리체계 구축 매뉴얼”, 행정자치부, 2007, pp.22-28.

전 략 의 구 체 화 비 전 핵 심 성 과 지 표 ( K P I) 전 략 핵 심 성 공 요 인 ( C S F ) 우 리 의 장 기 목 표 는 무 엇 인 가 ? 우 리 의 목 표 를 실 현 하 기 위 해 서 는 어 떻 게 해 야 하 는 가 ? 우 리 의 전 략 을 달 성 하 기 위 해 서 는 어 떠 한 요 인 들 이 중 요 한 가 ? 어 떠 한 성 과 지 표 가 우 리 의 전 략 달 성 에 영 향 을 미 치 고 , 전 략 의 성 공 여 부 를 판 단 할 수 있 는 가 ? BSC는 전략의 구체화 작업을 통하여 조직 구성원들에게 전략을 달성하기 위 해 개인이 어떤 부분에서 공헌해야 할 것인지를 제시해 준다.〈그림 2-4〉에서 보는바와 같이 비전,전략,핵심성공요인,핵심성과지표,즉 하위조직으로의 캐스 케이딩(Cascading)을 통해 전략이 모든 조직단위의 전략목표와 연계되도록 함으 로써 조직의 역량을 전략 실행에 일관되게 집중할 수 있게 한다. 〈그림 2-4〉 전략의 구체화를 위한 케스케이팅 경영진에게는 전략수행과정을 지속적으로 모니터링 할 수 있는 체계를 제공하며, 성과지표간의 인관관계 검증을 통한 전략적 학습기회를 제공하기도 한다.또한 수직적 조직단위 뿐 아니라 수평적 조직에 있어서도 전략에 대한 공통된 언어를 갖게 되므로,조직 단위간 효과적인 의사소통 도구로서의 역할도 수행한다. 그리고 전략으로부터 도출된 성과지표의 목표설정,설정된 목표달성을 위한 노력, 목표와 실제 성과간의 원인분석 및 개선활동을 통해 1차적으로 성과향상을 위한 순환학습이 이루어지고,성과향상을 위한 1차적인 순환 학습과 더불어 성과지표 의 출발점이 되는 전략 자체에 대한 개선까지 가능하게 하는 2차 학습이 이루어 지게 한다.〈그림 2-5〉참조

전 략 수 립 전 략 적 학 습 _{목 표 설 정} 성 과 평 가 개 선 조 치 A c tio n 원 인 분 석 2 차 학 습 : 새 로 운 지 원 , 새 로 운 기 획 체 제 하 에 서 의 학 습 기 존 성 과 에 대 한 문 제 의 식 (B S C 가 효 과 적 수 단 이 됨 ) 1 차 학 습 : 전 통 적 지 원 , 전 통 적 기 획 체 제 하 에 서 의 학 습 전 략 수 립 전 략 적 학 습 _{목 표 설 정} 성 과 평 가 개 선 조 치 A c tio n 원 인 분 석 2 차 학 습 : 새 로 운 지 원 , 새 로 운 기 획 체 제 하 에 서 의 학 습 기 존 성 과 에 대 한 문 제 의 식 (B S C 가 효 과 적 수 단 이 됨 ) 1 차 학 습 : 전 통 적 지 원 , 전 통 적 기 획 체 제 하 에 서 의 학 습

〈그림 2-5〉 이중순환학습(Double-looplearning)

3

)BSC 기반 성과관리체계의 도입 필요성

BSC 도입의 필요성은 공정한 성과평가를 통한 조직구성원의 인정받고 싶은 욕구 충족,구성원의 자율적인 업무수행을 위한 동기부여,공급자 중심에서 고객 중심으로의 전략 재정립,건전한 경쟁을 통한 조직 내 성과주의 문화 확산이라고 할 수 있다.조직원들에게는 일반적으로 본인의 업무성과가 측정되거나 평가 받 기 싫어하면서도 한편으로는 열심히 일한 것을 제대로 평가받지 못하고 있다고 불만을 터뜨리는 양면적인 인식이 존재한다.공정한 성과평가를 통해 각자의 업 무에 대해 인정받고 싶은 욕구를 충족시킬 필요가 있는 것이다. 또한 조직구성원들은 기존의 업무 수행방법과 사고방식에 안주하는 경향이 있 어 새로운 성과관리체계의 도입 및 운영을 통해 구성원 스스로 알아서 업무를 수행하도록 동기 부여가 필요하다.기업과 공공조직에서 고객만족을 위한 다양한 프로그램을 운영하고 있으나,아직까지 공급자 중심의 사고가 강한 프로그램을

제공하고 있는 수준에 머물고 있다.공급자 중심에서 고객 중심으로의 전략 재정 립을 통해 고객만족도를 향상을 도모할 필요가 있다.또한 공정한 인사기준 마련 으로 경쟁을 통한 조직 내 성과주의 문화확산을 도모해야 한다.

Ⅲ.민간기업의 BSC 운영사례

국내 기업들이 BSC에 관심을 갖고 이를 도입․실행하기 시작한 것은 우리경 제의 하나의 분수령이 되었고,경제적으로 가장 어려웠던 1990년대 후반이라고 말할 수 있다.따라서 그 도입 역사가 채 10년이 못 된다고 할 수 있다.하지만 그동안 많은 기업들이 BSC에 관심을 가지고 이를 도입․실행 했으며,또한 상당 한 성과를 거두었다는 평가를 받는 조직도 상당수에 달한다.

1

.한국타이어의 운영 사례

10) 한국타이어가 BSC를 구축하게 된 첫 번째 이유는 좀더 정확하고 신속하게 조 직을 모니터링하고 평가할 필요성이 대두되었기 때문이다.1995년 팀제 개편 이 후 실행되고 있던 성과평가 시스템인 START가 전 조직원을 전략으로 정렬시키 지 못했을 뿐만 아니라 책임경영체계의 확립에도 많은 문제점을 나타냈다.이에 1999년 9월에 BSC를 이용한 지표관리방법이 회사 내 전략기획팀에서 처음으로 언급되었다. 그러나 초반에 CEO는 BSC를 이용한 지표관리 도입에 대해 부정적인 반응을 보였다.CEO는 방침관리에 접목되어 있는 현장경여에 강한 애착을 갖고 있었기 때문에 BSC의 도입에 다소 회의적인 반응을 보였다.CEO는 BSC에 대해 “기존 의 팀 평가에 의한 시스템과 무엇이 다르며,KPI관리는 기존의 방침관리와 어떻 10)BSC연구회,"한국형 BSC 성공사례 11",삼성경제연구소,2008,pp.155-197.요약

게 다른가”하는 의문을 제기했다.하지만 전략기획실을 중심으로 CEO에 대한 지 속적인 설득과 필요성 언급을 통해 BSC를 도입하게 되었다.

1)한국타이어의 BSC 구축

한국타이어에서 성과관리시스템으로서의 BSC도입은 크게 두 가지 측면에서 추진되었다.첫째로는 전략수립과 이행과정의 모니터링을 통한 조기경보체계 구 축을 목적으로 추진 되었으며,둘째로는 평가 및 보상과의 연계를 목적으로 추진 되었다.즉,한국타이어는 BSC구축을 통해 전략 수립의 효과성을 확보하고,이행 과정의 관리 감독 역할을 유지하며,점차 전략 수립 및 관리로서의 BSC의 구축 이 평가 및 보상으로서 확장된 것이다. 한국타이어의 BSC구축 팀은 1단계 작업으로 7주에 걸쳐서 회사의 전략평가 작업을 실시했다.전략평가는 크게 전사 전략과 운영 전략으로 구분하여 실시했 다.전사 전략 평가에서는 비전의 확인과 전략 방향 확인 및 검토가 이루어졌으 며,운영 전략에서는 가치 사슬의 확인과 운영 전략의 타당성 검토가 이루어졌 다. 한국타이어는 새로운 전사 전략을 달성하기 위해 탁월한 운영능력 (OperationalExcellence) , 가치 중심의 시장대응(ValueFcusedMarketPresence) , 국제적 경영활동을 위한 지원체계(GlobalManagementSupporting System) 등의 세가지 전략방향을 선정했다.이들 전략 방향을 이행하는 동인은 제품가지 의 향상, 시장대응 강화, 원가절감, 생산성 향상, 글로벌 스탠다드(Global Standard)경영관리체제의 구축 등 다섯 가지로 구성되었다. 한국타이어의 BSC구축은 먼저 조직단위별 BSC지표 도출을 위해 네 가지 지 침11)_{에 근거하여 공장의 전략적 주제인 ‘품질’,‘생산성’,‘원가’에 대해 1차로 245} 11)전략적 주제에 있어 성과에 영향을 미치는 요소는 무엇인가?,전략달성을 위해 잠재적인 장애요소나 선결과제는 무엇인가?,전략이 달성된다면 무엇이 달라지는가?,전략이 달성되었다는 것을 어떻게 알 수 있는가?

개의 성과동인을 선정했다.또한 임직원을 대상으로 한 설문조사를 통해 핵심 성 과동인 183개의 성과동인을 확정했다.성과동인들 간의 인과관계 파악을 통해 성 과동인이 확정됨으로써 구성원들은 자신들이 해야 할 핵심사항을 명확히 할 수 있었다. BSC지표가 확정되자 다음으로 전 직원의 이해와 합의 도출,BSC에 의한 성과 와 보상의 연계를 위한 2단계 프로젝트를 실행했다.전사 전략으로부터 부문 및 팀의 일상적 활동에 이르기까지 전략적 연결은 개인별 인센티브 및 보상 프로그 램을 BSC와 연계시키는 것이다.머서 컨설팅 그룹12)_{의 조사에 의하면 응답한 회} 사중 88%가 BSC의 측정지표를 보상시스템에 반영하는 것이 효과적이라고 여기 는 것으로 보고하고 있다.인센티브 시스템은 직원들의 관심을 회사와 사업단위 의 목표로 모으는 강력한 도구이다.그러한 측면에서 한국타이어에서의 BSC와 보상의 연결은 두가지 측면에서 중요한 역할을 했다.첫째,전략적으로 가장 중 용한 측정지표에 직원들의 관심을 집중 시킬 수 있었다.둘째,직원들과 조직이 성공적으로 목표를 달성할 경우 직원들에게 보상을 제공함으로써 외적 동기가 부여되었다. 이렇게 직원들에 대한 동기부여가 완료된 후 회사의 신경영계획수립 프로세스 이행을 위한 전략목표와 부문별 목표를 확정하고 경영회의 등에 활용할 때 불편 을 겪던 기존의 SAP 화면을 WEB화면으로 전환하고 CPM을 활용한 BSC시스템 을 구축하여 운영하였다.

2

)BSC의 활용과 효과

한국타이어에 BSC가 도입된 이후 나타난 효과는 먼저 커뮤티케이션을 통한

12)M.William Mercer& Co(1999),Rewardind Employees:Balanced Scorcard Fax-Back Survey Result

전략의 이해이다.매월 중순경 한국타이어의 경영진은 월간 경영회의에 참석한 다.경영회의에서 각 부문의 장들은 지난 실적에 대해서 보고 및 평가를 한다. 그 전에는 회의에 참석한 임원들의 책상에는 실적에 대한 보고 및 대책 보고서 가 가득히 쌓여 있고 자료들도 상당히 시간이 지난것들로 경영환경의 변화와 경 영진의 대안 도출에 어려움이 있었다.그러나 BSC의 도입으로 CPM과 BW를 통 해 제공되는 다양한 정보 분석 능력을 경영진이 충분히 활용할 수 있게 되었고 경영진은 좀더 전략적 의사결정에 많은 시간을 할애할 수 있게 되었다. 한국타이어가 BSC를 도입한 이후 나타난 또 다른 변화 가운데 하나는 조직내 커뮤니케이션이 활성화됨으로써 조직 구성원들이 전사 전략 및 자신의 과업을 더 명확히 이해하게 되었다는 것이다.일반적으로 회사 직원 가운데 회사 전략을 이해하는 직원은 5%도 안되는 것으로 알려져 있다.BSC를 통해 전사 전략이 부 문 및 팀으로 케스케이딩되고 이에 대한 실행 성과가 CPM을 통해 즉각적으로 피드백됨으로써 조직 구성원들은 전략적으로 좀더 일제화된 행동을 취할 수 있 게 되었다. 한국타이어의 BSC와 보상의 연계는 조직 구성원들의 전사 전략에 대한 집중 도를 더욱 높였다.한국타이어의 보상 시스템은 조직의 성과의 연계성을 강조하 는 시스템으로 구축되었다.특히,보상을 위한 제원을 회사의 수익지표 달성률을 이용함으로써 구성원들로 하여금 회사 전반의 경영환경이 곧 자신의 추가 성과 보상과 직결된다는 인식을 갖게 했다.BSC와 보상의 연계가 이루어진 전후 기간 의 생산 부문의 성과를 살펴보면 생산중량당 생산비용은 4.5% 절감되었으며,OE 수율은 1%,그리고 생산납기 준수율은 1.3%향상되었다.또한 종업원 만족도도 0.22점이 향상되었다.이러한 성과는 지금까지 계속 이어지고 있다. 기업이 경영계획 수립과 예산편성 프로세스를 BSC와 통합하는 일은 전략집중 형 조직으로 변화하는 데 매우 중요하다.한국타이어는 BSC를 구축함으로써 사 업계획 프로세스에 변화를 가져왔다.즉 기존 상향식 사업계획 수립 방식이 하향

식으로 변화되었다.주주의 기대수준을 반영한 연도 전사계획이 확정되면 이를 달성할 부문 KPI의 목표가 설정된다.부문 목표의 달성을 지원할 수 있는 투자 와 자원지원계획,예산(비용)계획을 수립하게 되어 기획과 목표 설정 단계에서 BSC를 활용하여 사어계획과 재무 계획등의 효과적 연계가 가능한 프로세스로 전환되는 계기를 맞이했다.

2

.유니베라(

구,남양알로에)운영 사례

13) 유니베라는 건강기능 식품을 생산하는 중소기업이다.최근 건강에 대한 관심증 대,치료 중심에서 예방 중심으로의 변화,고령 인구의 증가등에 따라 건강 기능 식품 산업은 급성장하고 있다.그러자 그동안 관망하던 대기업들도 건강 기능식 품 시장에 대거 참여함으로써 경쟁이 심화되었다.건강 기능식품의 소재 또한 다 양해지고 제품다각화,기술개발,그리고 마케팅 능력강화가 매우 중요한 요소로 부각되었다.이러한 경쟁 환경에서 경쟁우위를 확보하고 장기적으로 큰 이점을 갖기 위해 미래의 운영상 전략을 변경 할 필요성을 실감했으며,그것을 위해 전 략경영을 도입하기로 결정하고 BSC를 전략경영의 핵심 수단으로 활용했다.

1

)유니베라의 BSC 구축

유니베라는 경영혁신 및 BSC 컨설턴트로서의 경험이 많은 내부 임원이 있었 기 때문에 BSC 구현을 위한 요구사항 분석과 BSC 모델 설계 등의 컨설팅 업무 는 내부 인력이 약 2개월에 결쳐 수행했다.BSC를 도입한 많은 기업들이 BSC 컨설팅이 끝나면 곧바로 BSC 정보 시스템을 구축하는 반면,유니베라는 〈표 3-1〉과 같이 약 2년 동안 자체적인 서면 방식으로 BSC를 적용해 봄으로써 전 13) BSC연구회,"한국형 BSC 성공사례 11",삼성경제연구소,2008,pp.129-148.요약

항 목 시 기 비 고 BSC 도입 2001년 10월 BSC 컨설팅 2001년11월 ~ 2001년 12월 자체수행 BSC 서면 적용 2002년 1월 ~ 2003년 12월 BSC 시스템 구축 2003년 10월 ~ 2003년 12월 오라클 BSC BSC 시스템 활용 2004년 1월 ~ 현재 략지도14)_{및 측정지표(KPI)의 타당성을 검증하고 계속해서 보완해 나갔으며,조} 직내에 전략의 전사적 정렬을 통한 시너지 효과를 창출하는 문화를 행사했다. 〈표 3-1〉 유니베라 BSC 추진 경과 유니베라는 “천연물 시장에서 영원한 세계 1위의 기업,탄탄한 기초 위에서 내 실 있게 꾸준히 성장하는 기업,100년이 가도 초심을 잃지 않는 기업”을 비전으 로 설정했으며,세계적인 기업,연구하는 기업,사랑하는 기업을 그 미션으로 삼 았다. 유니베라의 전략목표 설정 및 공유의 구제적인 절차는 분기별 CEO 미팅,2단 계의 목표설정 공유 세미나,그리고 개인별 목표설정서 작성 및 합의 등으로 구 성되어 있다.전략적 목표 도출을 위한 경영진과 팀장을 대상으로 하는 목표설정 공유 세미나를 매년 3～4회 정도 개최하고,전략적 목표가 설정된 후에는 매년 1 박 2일로 전 임직원을 대상으로 목표 설정 공유 세미나를 실시하는데,이 자리에 서는 전사적인 전략적 목표와 우선순위가 공유되고,각 팀장이 나와서 팀에 할당 된 전략적 목표와 주제 과제를 설명함으로써 전 직원이 공유하게 된다.이러한 목표 설정은 개인 단위까지 확장되어 매년 1월경에 전 임직원을 대상으로 개인 별 목표설정서 작성 및 합의서를 작성하여 연말에 업적평가에 활용하고 있다. 유니베라는 ‘수익성 강화’와 ‘안정적 재무구조의 강화’라는 두가지 재무적인 전 14) “전략을 기술하기 위해서 BSC 네가지 관점 목표들간의 인과관계를 명시적 다이어그램(diagram)으 로 표현한 것”으로 조직의 전략과 전략 실행에 필요한 프로세스, 그리고 시스템을 그림으로 표현한 것이다.

략적 테마를 설정하고 ‘매출확대’와 '경상이익률 제고‘를 전략목표로 설정하여 각 각 양적인 측면과 질적인 측면의 성장을 통해 수익성을 이룬다는 전략을 설정하 였다.안정적 재무구조 강화를 위해서는 ’비용 효율성 제고‘라는 전략목표를 설정 했으며,이의 측정은 매출원가율,재고보유 수준,그리고 예산대비 집행실적 등을 통해 이루어 지도록 설계했다.제품별 매출원가나 경상이익률 등은 월간 단위로 시스템을 통해 바로 분석이 되도록 관리하고 있으며,이 외에도 수익성․성장 성․안정성․활동성 등의 주요 재무비율 정보를 제공하고 있다. 유니베라의 고객에는 3단계의 계층이 있다.대리점사장이 1차 고객이며,대리 점에 속한 설계사가 2차 고객,그리고 최종 사용자가 3차 고객으로 분류된다.이 러한 세 계층의 고객을 어떻게 만족시키고 이들에게 가치를 제공하느냐 하는 것 이 재무적 관점에서 매우 중요하다 할 수 있다.이를 위해 유니베라는 ‘대리점 확대 및 역량강화’,‘설계사 증원 및 정착’,그리고 ‘서비스 품질 제고’를 고객 관 점의 중요한 전략목표로 설정했다. 내부 프로세스 관점으로는 자회사 책임경영 정착을 위한 중장기 전략체계 수 립과 직군별 평가 및 보상방법 개발,목표설정 절차의 체계화,경영정보화 실현 을 위한 본사 정보화 시스템 정착과 PRM(PartnerRelationshipManagement)강 화 등을 전략목표로 수립하여 운영혁신을 꾀하였다. 학습 및 성장 관점의 목표는 ‘내부역량강화’와 ‘직원동기부여’에 주안점을 두었 다.유니베라의 KPI수는 재무 관점 5개,고객 관점 13개,내부 프로세스 관점 5 개,학습 및 성장관점 3개 등 총 26개이다.전체적으로 KPI에 대한 자동화율은 52%이며,재무 관점과 내부 프로세스 관점의 KPI는 각각 자동화율이 100%와 81%로 상당히 높은 편이나,고객 관점과 학습 및 성장 관점은 각각 22%와 17% 로 매우 낮은 편이다.

2

)BSC의 활용과 효과

유니베라는 물류․영업․재무․인사 등 운용 통제를 위한 각종 응용시스템들 을 ERP 시스템을 도입함으로써 통합했고,정보 분석을 위한 데이터 통합 환경의 구축을 위해 전사적 데이터 웨어하우스를 구축했다.유니베라의 BSC시스템은 선 택된 KPI에 대해 연도별,반년,분기별,월별 등 다양한 주기로 분석할 수 있으 며,목표 또는 실적을 기간별 누적 값,달성도,기준값과 실적의 편차 등 다양한 관점에서 계산할 수 있다.지표관련 정보는 해당 KPI와 관련된 각종 정보를 제 공하며,성과자체평가는 그 KPI의 주관부서에서 자체적으로 평가한 결과를 보여 준다.협력은 해당 지표와 관련한 각종 토론 및 공유,그리고 피드백을 위한 게 시판 기능을 제공한다. BSC 도입에 따른 조직의 변화는 우선 경영회의의 변화로부터 찾아볼 수 있다. 기존의 파워포인트를 이용한 실적 나열형 경영회의는 BSC 시스템을 활용한 전 략 토론형 경영회의로 변화되어,실적 보고 보다는 전략성과에 대한 피드백을 바 탕으로 전략에 내재된 인과관계를 재검토하는 전략적 학습의 장으로 활용할 수 있게 되었다.운영관리 측면에서 볼 때,예산은 계획수립 및 통제시스템의 역할 을 담당하며 차년도 사업단위 운영에 경영자원을 설정하고 겅과목표를 제시한다. 유니베라는 BSC에 의한 목표설정과 주요 KPI의 Owner가 결정되면 자원의 배분이 이루어 진다.사업을 수행하게 되는 주체는 예산 배분신청을 하는 과정에 서 추진하고자 하는 사업이 전사의 전략적 목표 달성과 어떻게 연결되는지 설명 한다.그리고 사업이 실행된 후 관련 KPI의 목표치가 어느정도 향상될 수 있을 것인지 설명해야 한다.이 과정에서 예산 관련 회의에 참석한 관계자들이 해당 사업이 전사의 전략적 목표 달성에 어느정도 중요한지와 사업에 소요되는 비용 의 규모가 적절한지를 평가한다. 유니베라는 상위 수준의 전략으로부터 일상적 활동에 이르기까지의 궁극적인 연결을 개인별 인사평가 및 보상 프로그램과 BSC를 연계시킴으로써 달성했다.

성과평가 요소를 크게 역량평가와 업적평가로 나누는데,업적평가는 BSC에 의한 KPI별 목표치 달성도에 따라 평가한다.이러한 업적평가 요소는 분기별로 평가 하여 연말에 점수화하고 있다.KPI별 목표치 달성 정도에 따라 평가한 후 5등급 으로 분류하고 각 등급별로 차년도 임금 인상에서 차등 인상률을 적용하고 있다. 그리고 전사적 목표 달성 정도에 따라 집단 성과급 제도도 운용하고 있다.

3

.KT운영 사례

15) 정부의 경영아래 수년 동안 지배적 위치를 차지해왔던 제1의 통신사업자 KT 는 1998년 예견치 못한 환경에 직면하게 되었다.다른 시내 경쟁 사업자들이 공 격적인 마케팅으로 데이터와 인터넷 애플리케이션 시장을 확대해 나간 반면,KT 는 유선전화 수입에 지나치게 의존하는 상태였다.또한 오랜기간 동안 공기업적 사고에 젖어 있었기 때문에 무한경쟁에 부적합한 문화를 가지고 있었다.그리고 경영관리시스템도 정부가 사전에 결정한 평가 중심의 내부 성과관리 체제를 운 영하고 있었다.따라서 정교하고 다양한 평가 지표를 설정하여 평가․관리하고 있었으나,결과 평가에 치중되어 동인 요소들을 제대로 관리하지 못하고 있었다. 또한 이러한 성과 관련 데이터들을 축적․관리하고,이를 분석하여 개선방향을 모색하는 체계적 경영관리시스템이 구축되지 못하고,사람 중심의 관리 체계로 운영되고 있었다.이러한 관리 체계로 전국 곳곳에 산재된 400여개 조직들의 운 영 현황을 한눈에 파악하기란 사실상 불가능했다.결론적으로 기존 성과관리 체 계로는 KT가 추구하는 새로운 비전,전략과 성과지표를 연계하고,이의 모니터 링을 통해 비전과 전략의 실질적인 실행을 유도하는 데 한계가 있다고 판단하여 BSC를 도입하게 되었다. 15)BSC연구회,"한국형 BSC 성공사례 11",삼성경제연구소,2008,pp.280-300.요약

1

)KT의 BSC 구축

KT는 내부 경영연구소가 소개한 BSC의 도입 타당성을 검토하기 위해 1998년 10월 Pilot프로젝트를 추진했다.이 프로젝트 수행결과 BSC를 KT내에 전면적 으로 도입하기로 결정했고,‘성과관리체계 혁신 사업’이라는 이름 아래에 프로젝 트를 1999년 5월부터 2000년 6월까지 약 14개월 동안 추진했다. KT가 BSC 프로젝트를 통해 달성하고자 하는 목표는 크게 제도적 측면,정보 시스템적 측면,변화 관리적 측면으로 구분할 수 있다.우선 제도적 측면에서는 전사 및 부서별 경영 전략을 측정 가능한 지표로 구체화함으로써 구성원들이 전 략 목표 달성을 위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 인식하고 실행할 수 있 도록 목표 대비 실적 모니터링 주기를 3개월에서 1개월로 단축시켰다.조직별 책 임경영 체계를 통해 전략과 연계한 성과를 측정․평가․보상함으로써 ‘성과중심’ 으로 기업문화를 변화시키고자 한 것이다.정보 시스템 측면에서는 재무 ERP, ABC,ICIS,물류 ERP 등 기간 시스템을 개편하고,시스템의 정확성․적시성․ 적합성의 제고를 도모했다. KT의 프로젝트 추진 절차는 크게 3단계로 구분할 수 있다.첫 번째 Pilot단 계에서는 평가 요구사항 검토,실용 가능성 검토,벤치마킹,TFT 구성 및 준비 등이 이루어졌다.다음으로 개발 수행 단계에서는 전략검토,전사 BSC 개발, 실․사업무서 BSC 개발 등이 실행되었다.그리고 구축단계에서는 사용자 요구사 항 검토,시스템 통합,데이터베이스 개발 등이 진행되었다. 지표개발 과정에 KT의 핵심 전문가들이 참여하는 Task Force팀을 구성하고, 활발한 토론 과정을 통해 KT 구성원들에게 회사의 전략적 방향을 명확히 제시 하고자 하였다.또한,BSC를 설계할 때 각 부문별 기능적 성과에 국한되지 않고 회사 전체의 전략적 Focus를 염두에 두고 설계하고,지원부서 BSC 개발 때 반 드시 내부 고객 개념을 도입하였다.KT와 같은 거대하고 기능 중심 조직인 경우 에는 외부 고객 만족도 만큼 내부 고객 만족도가 매우 중요하기 때문이다.

임원진 및 조직 부서장의 적극적인 변화 참여를 유도하기 위해 ‘경영계약제’와 BSC를 통합하고,새로 도입된 BSC가 회사내에 정착되도록 하기 위해 조직 구성 원을 대상으로 체계적이고 차별적인 변화관리 계획을 수립․추진했다. 조직 구성원들이 조직의 비전과 전략이 무엇인지를 이해할 수 있도록 Stratege Map 을 작성하였고,재무관점의 전략 목표로 기업가치 극대화,지속적 기업 성 장 확보를 도출하고,재무적 목표 달성을 위해 실행되어야 하는 고객 관점의 전 략 목표로 신규 고객 창출,기존고객 유지 등의 평가지표를 도출했다.이와 같이 KT의 주요 전략의 실행을 확인할 수 있는 KPI를 도출했다. 또한 성과 부문에 있어 상위 부문의 성과와 하위 부문의 인센티브를 연계하는 전략을 구사하였다.예를 들어,임원진의 경우 전체 성과급 중 60%를 전사 성과 와 연계 했으며,상무대우의 경우 조직별 특성(본사/현장 조직)을 고려하여 상위 부문 성과와 성과급이 30～60%까지 연계되도록 차별적으로 설계를 했다.이를 통해 구성원 모두가 부분 최적화가 아닌 전체 최적화를 위해 몰입할 수 있도록 동기를 부여했다.

BSC 시스템 도입을 통해 기간 시스템별 데이터를 EDW(Enterprice Data Warehouse)에 통합함으로써 일관되고 체계적인 데이터에 의거하여 정보가 제공 되도록 했다.따라서 경영진들이 조직의 운영상황을 더 효율적으로 모니터링 하 수 있는 리포팅 기능을 강화할 수 있었다.이러한 리포팅 시스템은 단지 임원과 담당자에게 제한되지 않고 전 조직원에게 Internet을 통해 개방되어 KT내 누구 라도 쉽게 지표 결과를 볼 수 있도록 했다.

2

)BSC의 활용과 효과

KT는 BSC의 도입을 통해 많은 효과를 얻을 수 있었다고 평가하고 있다.우 선 도입 3년이 안된 2002년 말까지의 재무 결과는 상당히 개선되었다.당기 순이 익이 3억 2,000달러에서 15억 8,000달러로 늘어났고,EVA(EconomicValueAdded)

성장률도 -3억 8,000달러에서 1억 3,000달러로 개선되었다.동시에 KT는 유선전 화 사업에서 인터넷 접속,데이터 및 솔루션 시장으로의 사업구조를 전환해가는 데 성공했다. 이러한 외적 성장외에도 정성적 측면에서 전체 조직 내 부서 간 커뮤니케이션 이 활성화되는 효과도 나타났다.과거에는 현장의 소리가 숨겨지고 위로 전달되 지 못하는 경우가 많았으나,BSC 도입 이후 전략이 특정 부서의 전유물이 아니 라 조직내에서 공유됨으로써 이에 대한 다양한 논의가 일어나게 되었다.다양한 커뮤니케이션 채널을 통해 공통의 언어인 KPI를 중심으로 전략 및 실행상의 문 제․이슈에 대한 논의가 활성화되고 구체화됨으로써 개선 가능성이 높아진 것이다. BSC의 도입은 이상적인 전략 중심형 조직 모델로 변환하는 첫 번째 단계라고 말할 수 있다.KT는 이러한 첫 단계에 만족하는 것이 아니라 전략 관리 시스템 을 고도화하려는 노력을 지속하고 있다.KT는 2003년에 전략과 예산,성과를 연 계하기 위해 전략적 이니셔티브 개념을 Pilot적용했다.기존 경영관리 프로세스 를 전략과 연계하기 위해 VBM(ValueBasedBudgeting)시스템을 구축함으로써 IT 관리기반을 마련했다.이와 더불어 추진된 KPI풀 개발 프로젝트는 전사 ValueChain정의 및 상세화를 통해 KPI도출 및 분류 기준을 설정했다.동시에 각 핵심성과 영역을 중심으로 인과관계에 따라 성과동인을 도출한 후,KPI풀을 구축했다.또한 이 결과가 실제로 전략실행 관리의 민첩성을 강화하는데 기여하 도록 하기 위해 시스템 구축 및 활용․관리 프로세스도 정립했다. 또한,지속적 성장 추구를 위해 SEM(전사적 전략경영)고도화 프로젝트를 추 구했다.프로젝트 진행중인 2005년 8월 전략-재원-성과관리 프로세스 간 정렬을 위한 PI결과를 적용하여 중기 및 연도 전략계획을 도출하기 위해 전략-재원-성 과 부서 및 사업추진 부서로 CSF를 구성 운영했다.이러한 중기 및 연도 전략계 획을 전사적으로 커뮤니케이션하고,지속적인 모니터링 및 피드백 기능을 강화하 기 위해 SEM Potal은 개별적으로 운영되던 VBM-VBB-BSC-ABM 시스템을 통합함으로써 전략-재원-성과프로세스간 정렬을 IT기반으로 지원하게 되었다. 이러한 SEM 고도화 작업은 통합적 경영관리 프로세스를 구축하고 이를 지속적

구분 한국타이어 유니베라 KT 도입 배경 ◦기존의 방침관리의 전략수립 및 관리도구의 문제점 개선 ◦안정된 성장을 위해 핵심 인력의 확보 필요 ◦대기업의 시장 참여에 따른 경쟁심화 ◦미래의 운영상 전략 배치 필요 1990년대 말 직면한 급박한 위기타개 도구로 BSC 도입 주요 특빙 ◦보상과 연계한 객관적인 인센티브제 실시 ◦KPI의 지속적 정제로 전랴 관리의 툴로 진화 ◦전산시스템 구축전 2년동안 서면방식으로 BSC를 적용하여 전략지도 및 타당성 검증,보완 ◦경영혁신 컨설팅 참여 외부 프로젝트 참여자 내부 임원 으로 영입 ◦전략의 실행여부를 입체적 으로 계량 측정 ◦지표의 의미와 달성현황을 보상체계와 연계 ◦전사관점의 시너지창출을 위한 기능 부문간의 전략적 정렬 달성 으로 정착,발전시킴으로써 KT의 전략실행력을 더욱더 강화시켜 나가고 있다.

4

.민간기업의 B

SC도입의 시사점

BSC 도입 민간기업들은 BSC를 변화의 원동력,전략 실행의 구심점으로 활용 하고 자사의 BSC시스템을 보다 개선하고자 지속적으로 노력한다는 점에선 상호 공통점을 갖는다.그러나 도입 목적 및 추진전략이 상이하고 각 조직의 상이한 기업문화 등을 감안하여 자사의 가장 적합한 BSC 시스템을 구축하고자 노력한 결과,각 사례마다 독특한 특징을 갖고 있다. 〈표 3-2〉 민간기업 BSC 도입 배경 및 특징 〈표 3-2〉에서 보는바와 같이 한국타이어는 성과지표와 평가의 연계 측면에 서 타 기업들 보다 앞서는 면이 있고,KPI가 지속적으로 정제되는 가운데 전략 관리의 틀로서 진화하고 있는 것을 알 수 있다.그리고 유니베라는 중소기업으로 서 과감히 BSC를 도입하여 성공적인 시스템으로 정착시키고 있고,대부분의 기

업들처럼 지표 도출과 동시에 전산시스템을 구축하는것이 아니라 약 2년 동안 서면 방식으로 BSC를 적용해 보면서 전략지도 및 측정지표의 타당성을 검증․ 보완하고,전략의 전사적 정렬을 통한 시너지 효과 창출 문화를 형성한 후에 비 로소 전산 시스템을 구축하였다.KT는 BSC를 도입하여 재무적 성과 및 고객 확보등에 있어 높은 성과를 달성함으로써 2003년 아시아 기업으로는 최초로 “BSC HallOfFameAward"를 수상하였다. 이와 같이 각 기업마다 BSC도입에 독특한 특징을 갖고 있고 사례마다 도입과 정이 다르므로 어떠한 사례가 공공부문의 적용에 적합한 사례인지는 알 수 없지 만 현재 공공부문 조직이 어떠한 단계에 와 있는가를 살펴보고,향후 과제는 무 엇인지를 고민해 본다면 도입과정에서의 오류를 크게 방지할 수 있을것이다.

Ⅳ.공공부문의 BSC 도입

1

.공공부문 B

S

C도입 필요성

BSC는 원래 민간기업을 위해서 개발된 기법이지만 개발초기부터 공공기관으 로부터 주목을 받아왔다.예를 들면,미국 연방정부의 경우 고어 전부통령 하에 서 추진되어온 국가업적보고서(NationalPerformanceReview :NPR)의 일환으 로서 연방조달시스템의 평가를 시작으로 하여 BSC가 활용되었다.지방자치단체 에서도 1970년대부터 업적평가를 강조하여온 샤러트시가 시민의 만족도를 높이 기 위해 93년부터 BSC개발에 착수하여 현재는 행정경영,성과공시의 수단으로써 활용하고 있다.

97년 7월에 미국정부가 제안한 정부기관의 성과평가 추진에 대한 보고서(Best PravticesPerformanceMeasurement)에는 이러한 동향에 관련된 흥미로운 데이

터가 보고 되고 있다.선진적인 성과평가시스템을 갖고 있는 32개 기업에 대해 조사한 바에 의하면 성과평가지표를 도입하는 과정에 있어서 유용한 방법으로 BSC가 전략계획․조직계획의 책정,고객만족도의 평가 다음으로 제3위를 차지하 고 있다는 것이다.1999년 8월에는 BSC의 활용에 초점을 맞춘 “Balancing Measure:BestPracticesinPerformanceManagement"라는 보고서가 제출되어 미국의 공공부문 BSC에 대한 관심도 깊어지게 되었다. 공공부문에서 BSC 도입이 필요한 이유는 다음과 같다.16) 첫째,다양한 관점의 평가를 구조적으로 정리하여 보다 적은 지표로 효과적인 평가를 실현할 수 있다는 것이다.BSC에서는 지향해야 할 비전의 실현이라는 관 점으로부터 4개의 관점이 기본구조로 주어진다.공공부문의 관점에서 BSC의 구 성은 목표실현을 향하여 고객에게 어떠한 서비스를 제공해야만 하는가,그 서비 스를 제공하기 위하여 재원을 효율적으로 활용하고 있는가,고객만족과 재원의 활용을 실현하기 위하여 유효한 업무 프로세스를 취하고 있는가,그것을 계속하 기 위한 노력을 하고 있는가라는 점을 시사하고 있다.이러한 시사점이 제공되어 BSC에서 사용되는 평가지표의 의미가 명확하게 되고 보다 적은 지표로 적절한 판단을 하기 쉬워진다. 또한,목표에 의한 미래지향적이고 통합적 성과관리를 가능하게 하고,개별목 표가 조직의 장기적 전략목표에 기여한 기여정도를 제시할 수 있다.전통적인 성 과관리기법의 경우 행정성과의 일부인 재정성과 및 결과중심의 과거지향적 성과 측정에 한하였다.그러나 공공부분의 행정성과는 재정적 측면의 결과뿐만 아니라 복합적이고 유기적인 환경변수 요인에 의해 영향을 받는 특징을 갖고 있다.BSC 는 이러한 공공부문의 특성을 반영한 유기적 목표설정을 가능하게 하고 이러한 성과관리 결과를 장기적 발전계획과 조직의 운영방향 설정에 중요한 정보로 제 공함으로써 미래지향적 통합성과 관리를 가능하게 하고 있다.또한 과거 전통적 16) 박순임, “공공부문의 성공적인 BSC 도입방안에 관한 연구”, 전북대학교 행정대학원 석사학위논문, 2007, P.22.

인 성과관리에서 목표달성이 조직의 전략목표 달성과 불일치하는 오류를 개선하 고자 BSC는 조직의 전략목표와 성과목표,전략과제 등이 유기적인 인과관계를 이루고 있어 이러한 목표달성 불일치를 개선할 수 있고,달성부진 목표에 대한 원인규명과 개선을 위한 중요한 조직관리의 정보제공자 역할을 수행할 수 있다. 둘째,정보공유의 기능에 관해서다.공공부문의 경우 재정,인사,총무,기획 등 평가를 담당하는 기관이 다양하지만 이 기관간의 상호 정보공유는 거의 진전되 지 않고 있다.BSC는 이러한 조직내의 정보공유를 촉진하는 기법이기도 하다.4 개의 관점과 관련부문을 연결시킴으로 해서 정보의 상호공유를 비교적 간단하게 실시할 수 있다는 것이다.또한 공공기관의 인사행정시스템과의 연계를 통해 성 과목표 달성을 통한 재정사업 평가를 수행함으로써 효과적인 재원배분의 근거를 제시할 수 있다.또 조직관리시스템과의 연계를 통해 다양한 조직변화 수요에 대 한 정보제공으로 조직관리의 효율화를 제고시키는 데 이바지 할 수 있게 한다. 셋째,PDCA싸이클을 촉진할 수 있다는 것이다.BSC는 비전과 전략을 전제로 해서 성과와 실현프로세스를 일체적으로 평가하는 구조를 갖추고 효과적인 계획 추진도구로써 기능한다.BSC를 통해 관리자들이나 조직 구성원들이 조직의 미션 과 비전을 상시 공유하고 이해함으로써 조직 전략목표 달성에 용이한 조직체계 를 마련하게 되고,부서간 구성원간에 전략목표 달성을 위해 상호 협력체계를 구 축함으로써 조직을 전략목표 달성이 용이한 전략 집중형 효율적인 조직으로 거 듭나게 할 수 있다. 넷째,국민들로 부터 호의적이지 못한 공무원들과 공공부문의 행정성과가 최종 수혜자인 국민들로 부터 지지받게 되는 책임성을 확보함으로써 공공부문이 거듭 나는 계기 마련에 이바지 할 수 있다.그동안 자체적인 목표설정과 행정달성 지 수들을 공표하였으나 최종 수혜자인 국민의 호응과 지지도 확보에는 실패함으로 써 별도의 설문조사를 통한 만족도 조사를 통해 이를 보완하여 왔다.BSC는 성 과목표 설정부터 고객의 관점을 중시함으로써 고객 입장에서 지표와 목표를 제

시하고 이에 대한 성과달성 결과를 국민들에게 공개함으로써 국민이 호응하고 성과달성 결과를 지지하는 투명행정과 책임행정을 구현할 수 있다. 다섯째,공공부문의 자체평가 역량 제고에 이바지 할 수 있다.기존의 성과관 리 운영방식은 단순한 재정성과 측정지표를 운용함에 따라 지표수준이 대부분 투입지표와 과정지표에 한정되었지만 BSC에 의한 개발지표는 고객의 입장에서 결과지표,영향지표의 상위수준 성과지표를 내부 구성원의 자발적 참여와 세부적 분석을 통해 개발 운영함으로써 지표개발 역량을 제고하게 되고,결과 평가를 위 한 통계학적 지식과 전문적인 분석력을 강화하게 됨으로써 종합적으로 평가체계 를 이해하는 자체평가 역량을 강화시키게 한다. 여섯째,내부 수용성이 높은 성과관리체계를 확보하게 된다.그동안의 성과관 리는 조직구성원들의 통제수단으로 이용되고 조직의 효율성을 저하시키는 결과 를 초래함으로써 조직의 자율성과 역동성을 저하시켜 왔다.그러나 BSC에 의한 성과관리의 의미는 통제수단이 아닌 관리도구로서의 진정한 성과관리를 통한 조 직과 내부구성원의 발전을 지지하는 정보제공의 도구로 이용하고자 한다.즉 조 직내에서 잘하는 부서와 미진한 부서,우수한 구성원과 노력을 요하는 구성원의 존재를 BSC는 근원적으로 인정하고 이러한 결과를 발전적으로 유도할 수 있는 성과관리를 수행한다는 철학을 바탕으로 하고 있다.이와같이 기존의 전통적인 성과관리에서 BSC가 추구하고자 하는 성과관리 방향에 대한 사고 전환이 요구 되고,이를 위해 지속적이 교육과 워크셥을 지원함으로써 구성원들의 자발적이고 적극적인 참여를 유도하고 구성원에 대한 학습이 기회를 제공함으로써 성과관리 결과에 대한 높은 수용성을 확보하게 된다.

2

.공공부문과 민간부문의 B

S

C비교

BSC의 도입과 운영은 민간부문을 중심으로 시작되었으나,점차 중앙정부,지 방자치단체,공기업 등 공공부문으로 확대 운영되고 있다.현재로서는 공공부문

에 대한 도입 적용기간이 짧기 때문에 민간부문과 일정부분이 동일하게 운영되 는 부분이 있지만,분명히 공공의 영역과 민간의 영역은 차이가 존재17)_{하므로 공} 공부문에 보다 적합한 방향으로 재설정할 필요가 있다.18) 공공부문에 보다 적합한 방향으로 BSC를 재설정하기 위해 BSC의 구성요소중 핵심인 전략에 대한 접근과 성과지표의 도출방법에서 나타나는 두 영역간의 차 이를 비교해 보면 다음과 같다.

1

)전략에 대한 특성 비교

민간부문과 공공부문이 BSC를 도입함에 있어 각 조직은 달성하고자 하는 목 표를 수립하고 이를 위한 전략을 도출해야 하는데,민간부문과 공공부문이 수립 하는 전략은 〈표 4-1〉에서 보는바와 같이 그 특성에 있어 차이가 있다. 전략목표를 보면 민간부문은 경쟁력을 중시하는데 비해 공공부문은 임무 효과 성을 중요시 하고 있고,재정적 목표도 민간부문은 이윤,성장,시장점유율을,공 공부문은 비용감소,효율성을 중시하고 있다.그리고 가치 측면에서도 민간부문 은 혁신,창조,신용도,인지도를,공공부문은 공공에의 책임성,성실,공평 등과 같이 민간부문과 공공부문의 전략 특성은 각기 다르게 나타나고 있다. 17) 일반적으로 민간부문과 공공부문간의 차이점은 다음과 같다. 첫째, 존재이유와 목적면에서 정부부문 은 국민의 일반적 복지증진과 공공책임성을 추구하는 반면, 민간기업은 사적 이윤극대화를 추구한다. 둘째, 운영 및 활동의 특성 면에서 정부부문은 공공재의 생산․공급에 주력하고, 민간부문은 민간재의 생산․공급에 주력한다. 셋째, 활동에 필요한 재원의 조달 및 지출방식에 있어서 정부부문은 강제성을 지니는 과세권을 지니며 예산과 관련 법령 준수에 집중하는 반면, 민간부문은 시장을 통해 재원을 조달하며 지출과정에서 탄력적인 운영을 한다. 넷째, 사회적 형평과 소득재분배 측면에서 정부부문은 사회적 효율과 사회적 형평을 동시에 적절히 추구하는데 비해 민간기업은 기업운영의 효율성(경제성, 생산성,능률성:저비용 고수익 등)을 추구함(행정자치부,「지방자치단체 통합성과관리시스템 구축방안 용역보고서」,(사) 한국행정학회, 2006.P.12.) 18) 이석환, “공공부문 BSC 적용사례 분석 : 부천시를 중심으로”, 한국행정학보 제40권 제1호, 2006, p.128.

목적 민간부문 공공부문 전략목표 경쟁력 업무 효과성 재정적 목표 이윤, 성장, 시장점유율 비용감소, 효율성 가치 혁신, 창조, 신용도, 인지도 공공에의 책임성, 성실, 공평 바람직한 결과 고객 만족 고객만족 이해관계자 주주, 소유주, 시장 납세자, 감사인, 입법자 예산 우선순위 결정요인 고객요구 지도자, 입법자, 기획인력 비밀유지의 정당성 지적자산 및 독점지식의 보호 국가 안전보장 핵심 성공요인 성장률, 수익성, 시장 점유율, 유일성, 첨단기술 우수관리사례, 동일성, 규모의 경제, 표준화된 기술 〈표 4-1〉민간부문과 공공부문의 전략 특성 자료 :행정자치부,「지방자치단체 통합성과관리체계 구축 매뉴얼」,행정자치부, 2007.P.44.에서 재구성

2

)성과지표 비교

지표에 있어 공공부문은 행정에 대한 대응성과 책임성의 확보에 대한 개념이 BSC지표에 포함되어야 한다.대응성은 행정의 수요자인 국민을 고객으로 생각할 때 발생되는 개념으로서,Governance의 측면에서 고객은 국민이며,행정 추진과 정에 그 요구를 반영․대응할 수 있도록 공공행정기관의 마인드와 법․제도 측 면의 변화를 함께 추구하는 방향으로 성과지표를 도출해야 한다.행정 프로세스 의 근간이 되는 개념인 책임성의 확보 차원에서 업무를 처리함에 있어서 업무에 대한 공정성과 형평성을 고려하여 핵심지표를 도출해야 한다.