- 동 기간에 성격을 달리하는 주요 M&A가 여러 번 발생했을 경우에는 해당 기업의 전략 트랜드를 가장 잘 나타낼 수 있는 M&A 건을 선정 ㆍ위의 이유로 인해 네슬레의 Purina 인수, 디즈니의 Pixa 인수 건은
연구대상에서 배제
□ 연구대상으로 선정된 주요 M&A뿐만 아니라 이를 전후로 일어난 다수 의 소규모 M&A 건도 고려
- 학문적으로는 주로 개별 M&A에 대해 사건연구(Event study)를 하는 경우가 많으나 이는 정량적인 분석을 할 때 적합
- 기업의 전략과 M&A를 연계하여 이해하기 위해서는 전후의 M&A를 같이 고려하는 것이 필요
ㆍ샘플기업의 M&A를 사전조사해본 결과 하나의 M&A가 독립적인 사 건으로 끝나는 경우가 오히려 소수
□ 조사결과 4가지 특징이 발견
▶특징1: 구체적인 성장로드맵에 따라 M&A를 추진
▶특징2: 철저한 사전준비 후 거대 M&A를 실행
▶특징3: 거대 M&A 이후 시너지 강화를 위한 후속 투자 단행
▶특징4: 내부 M&A팀을 구성하고 피인수기업의 융합에 유연성을 발휘
특징 1 : 구체적인 성장로드맵에 따라 M&A를 추진
□ 샘플 기업은 미래성장을 위한 구체적인 로드맵을 먼저 마련하고 그 실
- 대부분의 샘플 기업은 M&A를 독립된 투자로 여기지 않고 장기계획을 수행하기 위한 수단으로 인식
ㆍ이렇게 로드맵 하에서 실행되는 M&A는 단독적인 사건이 아니고 대 부분 후속 M&A가 연속적으로 발생
- 18개 기업 중 11개 기업이 주요 M&A의 배경으로 미래성장을 위한 로드맵을 제시
ㆍ18개 모든 기업이 M&A를 정당화하기 위해 로드맵을 제시하고는 있 으나 단순 '경쟁자 따라 하기' 성격이 강한 6개 기업은 제외
□ 성장로드맵은 글로벌 사업모델의 전개 및 신사업 진출 등 크게 두 가 지로 구성요소로 분류 가능
샘플기업 M&A의 특징 1
성장로드맵 글로벌 사업모델
신사업 진출
▷ 분절시장 통합
▷ 브랜드 계열화
▷ 글로벌 커버리지
▷ 글로칼리제이션
▷ 산업과점화 대응
▷ 겸업화에 대응
▷ R&D부담에 대응
▷ 새로운 니즈 선점
▷ 사업위험 분산
경쟁자 대응
M&A 특징 구성 요소 구체적인 사례
- 글로벌화가 불가능하다고 여겨지던 산업에서 글로벌 사업의 수익모델 을 재발견하여 신속히 해외시장을 묶어 가는 '지역통합 로드맵'
- 새로운 성장엔진에 대한 합리적인 비전을 제시하고 이를 달성하기 위 해 주변 산업을 묶거나 신산업에 진출하는 '업종통합 및 확장 로드맵'
□ 글로벌 사업모델은 주로 규모의 경제가 크지만 높은 물류비, 규제, 강 한 지역성 등의 제약으로 지역간 결합이 어려웠던 산업에서 발견
- 같은 사업이라도 글로벌시장으로 확장시키는 경우 샘플기업은 국내시 장에서 사업할 때와는 다른 사업모델을 구현
ㆍ구체적인 모델의 사례는 부록에서 자세히 설명
글로벌 사업모델
글로벌 사업모델은 단순 수출에서 현지투자를 동반한 해외생산 및 해외 영업으로 경영이 한 단계 발전할 때 필요성이 증가. 동일 사업을 글로벌 시장으로 확장할 때, 이론적으로는 규모의 경제가 발생하여 이익을 가져와야 하지만, 실제로는 물류비 및 관리비용 상승, 현지적응 실패 등으로 규모의 경제가 실현되지 못하는 경우가 다수. 더구나 현지에서 이미 사업망을 구축하고 있는 토종기업이나 다른 글로벌기업과 비교하여 경쟁력을 보유하기 위해서는, 규모의 경제가 가져다 주는 산술적인 효과 이상으로 원가를 절감할 수 있고 동시에 상품의 질도 향상시킬 수 있는 새로운 사업모델과 경영시스템이 필요.
- 글로벌 사업모델을 처음 개척한 기업만 이 분류에 속하며 후발기업은 '경쟁자 대응'이나 다른 분류로 귀속
ㆍ한 기업이 글로벌 사업모델을 처음 실행하여 성공하면 흔히 경쟁자들 이 따라 하기 시작
- 18개 샘플 기업 중 8개 기업이 처음으로 글로벌 사업모델을 개발하여 이를 빠르게 추진하기 위해 M&A를 활용
ㆍ구체적인 M&A와 기업 사례는 부록에서 자세히 설명
M&A를 통한 글로벌 사업모델 실행 사례
▶ 개요: 글로벌화를 통해 수익을 창출할 수 있는 명확한 사업모델이 존재했기 때문에 내실있는 M&A의 전개가 가능
- 분절시장 통합
ㆍ미탈: 중고제철소 인수노하우로 시장을 통합하여 가격협상력 제고 ㆍ세멕스: 표준화와 장치첨단화로 시장을 통합하여 사양산업 회생 - 브랜드 계열화
ㆍLVMH: 브랜드우산을 만들고 유통 및 생산방식을 혁신
ㆍ인베브: 각 브랜드의 고유 유통망과 기존 유통망 간에 시너지 창출 - 글로벌 커버리지
ㆍ보다폰: 글로벌 고객기반을 넓혀 단위 고객당 효용을 확대 ㆍ에어프랑스: 글로벌 항공항로를 확보하여 가격경쟁 회피 - 글로칼리제이션(Glocalization)
ㆍ테스코 : 업스트림 집중, 다운스트림 현지화로 원가절감과 매력도 제고
□ 한편 신사업 진출은 주로 다각화된 거대기업이 새로운 성장엔진을 찾 는 과정에서 발견
- 일부 샘플기업은 인구통계적인 변화, 신기술의 출현, 업종경계 완화 등으로 발생하는 기회를 보고 신산업을 만들거나 기존에 존재하던 산 업에 새롭게 진입
- 동일 업종에서 신기술을 도입하거나 상품의 다각화 및 고도화는 신사 업으로 분류하지 않음
ㆍ여기서도 후발기업은 '경쟁자 대응'이나 기타 분류로 귀속
- 3개 기업이 신사업 진출을 위해 M&A를 활용
ㆍ구체적인 M&A와 기업 사례는 부록에서 자세히 설명
M&A를 통한 신사업 진출 사례
▶ 개요: 새로운 성장엔진에 대한 명확한 비전과 실행계획이 있었기 때문 에 성공적인 M&A의 전개가 가능
- 새로운 니즈 선점
ㆍ지멘스: 고령화, 도시화에 대비하여 물, 의료기기로 사업 강화 ㆍ도시바: 환경규제, 에너지 고갈에 대비하여 원전시장 선점 - 사업위험 분산
ㆍMunich Re: 일반보험으로 진출하여 재보험의 위험을 분산
□ 마지막으로 경쟁자 대응은 경쟁자의 전략을 따라 하는 것으로 중요도가 낮다고 판단
- 산업환경 변화에 대한 경쟁자의 대응을 보고 따라 하는 후발주자의 Me-too 전략이나, 신속하고 효율적으로 실행하면 업계판도를 바꿈 ㆍ구체적인 M&A와 기업 사례는 부록에서 자세히 설명
M&A를 통한 산업환경과 경쟁자 대응 사례
▶ 개요: 경쟁자의 전략을 따라 하는 경우로 중요도는 높지 않으나 많은 기업들이 M&A를 하게 되는 계기로 작용
- 산업의 과점화에 대응
ㆍE.ON: 국가간 에너지 경쟁 격화, 전기ㆍ가스 간 통합에 대응 ㆍNorsk Hydro: 알루미늄 산업의 과점화에 대응
- 겸업화에 대응
ㆍ디즈니: 다양한 컨텐츠 업종이 통합되는 산업환경에 대응 ㆍBNP: 방카슈랑스 및 유니버셜 뱅킹의 대두에 대응
ㆍHP: 하드웨어와 소프트웨어의 융합 트랜드에 대응 - R&D 부담증가에 대응
ㆍ사노피: R&D 부담 증가에 대한 대응
특징 2 : 철저한 준비를 한 다음 주요 M&A를 실행
□ 샘플기업은 사전 준비를 철저히 한 다음 비로소 주요 M&A를 단행하 는 등 조심성있는 행보를 보임
- 주요 M&A 이전에 발생한 M&A 건을 조사해 본 결과 샘플기업은 일 련의 소규모 인수를 수행하면서 노하우를 축척
- 18개 기업 중 9개 기업이 거대 M&A 이전에 필요한 역량을 습득하는 과정을 거침
ㆍ이미 M&A 시스템이 조직 내에 체화되어 있는 기업도 포함
□ 사전 준비는 M&A 노하우 혹은 글로벌경영 노하우 습득이 주 내용
샘플기업 M&A의 특징 2
사전 준비 M&A 노하우 학습
진출사업 노하우 학습
▷ M&A 실행 노하우
▷ 이문화 경영력
▷ 선제휴 후M&A
M&A 특징 구성 요소 구체적인 사례
- 사전 준비를 위해 주로 국내에서 경쟁사를 인수하여 몸집을 키우고, 주변국 기업을 대상으로 작은 규모의 M&A를 전개
- 이를 통해 사내에 M&A 팀이 발달하여 시스템과 외부전문집단과의 네 트워크가 형성되고 일부는 글로벌 경영 시스템도 구축
□ 사전준비의 여부는 산업의 특성과는 상관없이 각 기업마다 상이
- 제조, 서비스, 금융 등 각 산업에서 일부 샘플기업은 뚜렷한 사전준비 가 목격된 반면 일부 샘플기업에서는 목격되지 못함
ㆍ구체적인 M&A와 기업 사례는 부록에서 자세히 설명
M&A 노하우 학습 사례
▶ 개요: 먼저 M&A 노하우, 글로벌경영 노하우를 충분히 익혔기 때문에 거대 국제M&A를 성공적으로 전개 가능
- 동 문화권 기업 인수 후 타 문화권의 대규모 M&A를 시도 ㆍ세멕스: 국내(남미) → 라틴권 → 구미로 과점지역을 확장
ㆍBNP: 마이너 국가에서 연습 후 메이저 국가로 M&A를 본격 실행 ㆍ인터브루: 유럽 → 동유럽 → 미국, 아시아, 남미로 M&A를 확대 ㆍ테스코: 서유럽 → 동유럽 → 아시아 → 미국으로 과점지역을 확장
- 진출지역 문화 사전학습
ㆍ네슬레: 이미 구축한 글로벌 네트워크를 통해 M&A 대상 지역에 대한 노하우를 기보유
ㆍMunich Re: 자회사 설립 이후 동종기업 인수
□ 한편 신사업 진출 전에 사업노하우를 학습하는 경우는 중요성이 낮다고 판단
- 주로 선진기업과의 제휴를 통해 사업노하우를 익히고 이후 제3자를 대상으로 M&A를 감행
사업노하우 축적 사례
▶ 개요: 선진기업과의 사전제휴를 통해 진출사업의 노하우를 축적한 뒤 다른 선진기업을 인수하는 경우로 중요도가 낮음
- 도시바: 제휴을 통해 사업노하우 및 기술을 흡수한 후 3자 인수
특징 3 : 주요 M&A 이후 효과 배가를 위한 후속 투자를 단행
□ 샘플기업은 주요 M&A 이후 피인수기업과 원활한 결합을 위한 사후관 리(Post-M&A) 이외에도 후속 투자를 실행
- 주요 M&A 이후에 발생한 M&A 건을 조사해 본 결과 샘플기업은 해 당 M&A의 효과를 배가하기 위해 외부자원을 적극 활용
- 18개 기업 중 7개 기업에 대해서는 거대 M&A 이후 비교적 뚜렷한 후속투자를 실행한 것이 발견
- 그 밖의 기업에 대해서도 비록 뚜렷한 후속투자를 발견하기는 어려웠 으나, 후속투자가 없었다고 단정 지을 수는 없음
□ 후속투자는 시너지형 M&A 및 제3자와의 제휴 등 크게 두 종류로 분 류 가능
샘플기업 M&A의 특징 3
후속투자 후속 M&A
후속 제휴
▷ 컨텐츠, 기술 보완
▷ 지역 입지 강화
▷ 사업영력 확대
▷ 진영 강화
M&A 특징 구성 요소 구체적인 사례
- 시너지형 M&A는 규모확장형 M&A 이후 시너지를 극대화하기 위해 실행됐으며, 주로 타지역에 진출한 후 현지에서 수직계열화를 만들려 는 기업들이 실행
ㆍ구체적인 M&A와 기업 사례는 부록에서 자세히 설명