네슬레는 2010년부터 본격적으로 브라질 파라강과 싱구강 지역에 최하층 을 대상으로 100㎡ 규모의 슈퍼마켓 배를 띄워 영업을 시작하였다. 낙후되 고 빈곤한 이 지역 소비자에 맞춰 초콜릿과 요구르트, 주스 등과 같은 저가 상품 위주로 300여종의 제품을 판매하였다. 또한 비타민이나 철분 등의 영 양소를 첨가한 제품들을 제공하여 의료낙후지역 최하층의 요구에 부응하였 다. ‘물위를 떠다니는 슈퍼마켓’은 시내까지 나갈 돈이나 시간이 충분하지 않 은 싱구강 지역주민에게 가장 가까이 다가갈 수 있는 최고의 유통 전략이었 으며, 이들을 직접 방문하는 배송서비스는 탁월한 경쟁우위요소가 되었다.
수상 지역슈퍼마켓의 경우 공급이 수요를 따라가지 못할 정도로 인기가 있 어, 향후 수상지역에 대한 지속적인 투자로 브랜드 이미지 향상과 더불어 수 상지역 소비자의 구매욕구를 더욱 높이는 전략이 예상된다(삼정 KPMG 2011).
BOP시장에 대한 네슬레의 전략은 부분적인 제품수정이나 저가 전략보다 는 탁월한 현지 적응을 통하여 사회경제적 문제해결과 함께 경쟁우위를 추 구하는 성공적인 전략이었다. 그러나 브라질 네슬레와 같은 성공적인 글로 벌 기업들의 사례에도 불구하고 최근 신흥시장에 진출한 글로벌 기업들은 다른 글로벌 기업들보다도 오히려 홈 이점을 내세운 현지 토착 기업들이 유 력한 경쟁자로 부상하거나, 오히려 이들에게 시장을 내어주는 사례를 급격 히 증가하고 있다. 예를 들어, 애플과 삼성전자가 지배하였던 중국 스마트폰 시장에서 샤오미(15.4%), 화웨이(14.2%) 등 중국 기업들이 애플과 삼성전자 를 밀어내고 시장점유율 1, 2위를 점유하였다(2015년 기준). 이러한 현상은 기존 해외 글로벌 기업들의 글로벌 통합과 현지적응 능력은 더 이상 지속가 능한 경쟁우위요소가 되지 못하고, 글로벌 기업들의 글로벌 능력을 학습하 고 여기에 현지 사회적 배태 능력 등의 지속가능성, 즉 새로운 글로벌 능력
을 기업 전략에 통합한 현지 다국적기업들이 해외 글로벌 기업들을 능가하 기 시작하였다고 볼 수 있다. 변화가 심한 시장에서 현지 적응은 기껏해야 단기적으로 따라잡는 전략에 불과할 뿐이라는 비판을 받고 있으며, 결국 오 늘날의 글로벌 환경에서는 사업을 현지 네트워크 및 사회 자체와 조화시키 는 새로운 전략, 즉 지속가능성 전략이 요구된다고 할 수 있다(Santos and Williamson 2015).
이러한 측면에서 우리 기업들의 성공적인 BOP시장 진출을 위해서는 글로 벌 통합과 현지적응 전략 중심의 해외 글로벌 기업들보다는 현지시장에서 의 생존력과 정당성, 즉 지속가능성을 내부화한 중남미 현지 다국적 기업인 Translatina 사례들이 더욱 유익한 시사점을 제공해 줄 수 있을 것이다. 따라 서 지속가능한 BOP시장접근법의 사례로 현지적응을 넘어선 현지통합모델 사례로서의 Natura 회사와 사회적 사업모델 사례로서의 FIFCO’s Nutrivida는 현지통합이나 사회적 사업모델의 전략적 선택을 통한 지속가능한 BOP시장 진출전략에 좋은 시사점을 제공해줄 수 있을 것이다.
1) 브라질 화장품 기업 Natura
1969년에 Luiz Seabra가 설립한 Natura Cosmeticos는 주로 천연 성분 화장품 을 제조, 판매 유통하는 회사이다. 상파울루의 작은 점포에서 출발한 Natura 는 이제 7천명 이상의 종업원을 보유하고, 아르헨티나, 칠레, 콜롬비아, 프랑 스, 멕시코, 페루 등 해외 영업망을 가진 브라질 굴지의 다국적기업으로 성 장하였다. 이러한 성공 배경에는 Natura의 환경 및 사회 지속가능성 기반 경 영이 있다. 창업자인 Seabra는 사회 및 환경 지속가능성을 포용하는 것은 규 범적인 의무가 아니라 혁신하고 번영할 수 있는 기회를 가져다 준다고 믿었 다.
Natura의 주력 기초 제품은 브라질 자연에서 얻는다. 이들은 지역공동체,
지방정부 및 NGO와 함께 개발한 모델의 환경 지속가능성 원칙에 따라 원 료를 채취한다. Natura가 사용하는 많은 원료들은 임산물들인데, 신뢰할 수 있는 방법으로 채취되고 검증되어야 하는 삼림감시위원회(Forest Stewardship Council) 인증을 받는다. Natura의 이러한 지속가능성 접근은 생물다양성을 보호함은 물론 지역사회 일자리를 창출하고, 노동자 자질과 능력을 향상시 킴으로써 가난한 지역사회의 경제개발을 촉진하였다.
Natura에는 모든 종업원들이 지속적으로 혁신을 추구하는 동시에 자원 효 율성과 보존을 장려하려는 뿌리 깊은 기업문화가 정착되어 있어 판매직원 들의 이직률이 매우 낮으며, 세계적인 화장품회사들과 당당히 경쟁할 수 있 게 되었다. Natura는 사회환경적 도전을 파악하고 이를 사업 기회로 전환시 킬 수 있도록 하는 지속가능성 리더십 프로그램을 통한 관리자들을 교육하 고 개발하는데 많은 예산을 들여 힘쓰고 있으며, 외부 이해관계자로까지 확 대하고 있다.
Natura는 사업과 직접 관련이 없는 영역으로까지 그들의 메시지와 철학을 확산시키고 있다. 아마존 프로젝트는 과학 연구와 혁신뿐만 아니라 주변 지 역사회에 대한 교육에 초점을 맞추고 있다. 교육을 사회 변혁의 주요 동인으 로 간주하여, Natura의 민간사회투자를 관리하는 Natura Institute는 문맹을 퇴 치하는 Crer Para Ver 프로그램을 운영하기도 한다.
지속가능한 개발에 집중하는 Natura는 환경친화적 회사로서의 강력한 상 표이미지를 구축하고, 통상적인 연구개발투자로는 불가능한 방법으로 거대 다국적기업들과 당당히 경쟁할 수 있게 되었다. 산업평균을 넘어서는 혁신 율은 핵심경쟁력과 차별화를 가져다 주었으며, Natura는 보다 포용적, 의식 적, 녹색의 공정한 새로운 사업모델과 경제를 창출하였다고 자부하고 있다.
Natura는 2005년부터 2010년까지 연평균 26%의 성장과 2010년 약 30억달러 의 수익을 올렸다.
환경 및 사회적 지속가능성 측면에서도 커다란 성과를 이루고 있다. 2009 년 Natura는 원료의 79.2%를 재생자원으로 충당하고, 2007년 대비 2011년까 지 탄소배출을 33%까지 줄이는 목표를 잡았으며, 쓰레기 발생과 수자원 이 용을 최소화하였다. 이와 함께 Natura는 지역공동체 교육에 적극적으로 투 자하고 있다. 예를 들어 회사는 지역 초중등 학교를 10년간 지원하여 이해관 계자들의 충성도를 더욱 높이는 계기를 만들었다.
Natura는 초기부터 지역커뮤니티, 지방정부 및 NGO들이 회사 제품의 원 료가 되는 천연자원에 관한 정보의 보고임을 간파하여, 어떻게 자원을 지속 가능하게 개발할 지, 어떻게 긍정적인 사회적 및 경제적 발전을 촉진할 지에 대해 속속들이 알고 있는 커뮤니티 이해관계자들과 진정한 파트너관계를 형성함으로써 Natura는 시장의 신뢰를 얻고 이들의 지식을 활용할 수 있었다 (WEF 2011).
2) 코스타리카 FIFCO’s Nutrivida
코스타리카 회사인 FIFCO(Florida Ice & Farm Co.)는 중앙아메리카에서 가 장 큰 식음료회사 중 하나이다. 영양과 생활(Nutrition and Life)라는 뜻을 가 진 FIFCO의 사회적 기업 Nutrivida는 콜롬비아 Grameen 법인과 협력하여 영 양실조라는 사회적 이슈, 특히 코스타리카를 중심으로 다른 중남미를 포함 한 어린이 영양실조 문제에 초점을 맞추고 있다.
목표집단인 5세 이하 아동들의 가장 중요한 영양결핍은 아연과 철의 부족 으로 인한 빈혈이며 전체의7.6%가 앓고 있다. Nutrivida의 비전은 코스타리 카에서 영양실조를 퇴치하고 역내 어린이들 모두 정상적인 성장을 하도록 하는 것이다. 가난한 지역사회의 구매 행동과 몇 가지 제품 옵션을 분석하여 Nutrivida는 첫 번째 영양증진 수단으로 건조 스프를 택하였다. 이어 스프를 보완하는 영양가 높은 분말 음료를 개발하기 시작하여, 하루 세끼 식사를 할
수 없는 이들에게 매우 저렴하면서도 완벽한 영양식을 제공할 수 있었다. 세 번째 제품은 6개월에서 2년 사이의 영유아들을 위한 영양가 높은 시리얼로 보건부와 협력하여 개발되었다.
Nutrivida 제품들의 가격은 경쟁제품들의 시장가격보다 낮음에도 불구하 고 고객들의 건강을 증진시킨다. 모든 다른 제품들도 비슷한 낮은 가격으로 책정되지만 Nutrivida의 재무적 지속가능성은 FIFCO에 의해 보장된다. 재무 및 환경 성과뿐만 아니라 사회적 영향은 회사가 목표를 달성하고, 성과를 계 속 높일 수 있도록 처음부터 관리된다. FIFCO는 현재 건조식품 시장에 진출 하지 않아 주력 사업과 사회적 사업간 충돌을 피하고, 사회적 사업 벤처인 Nutrivida는 FIFCO의 식품 시장 노하우, 역내의 지위 및 유명 상표, 생산 전문 성, 물류 및 유통경로들을 활용할 수 있다.
FIFCO는 친환경 기업이 되기 위한 노력의 일환으로 주력 사업을 중심으로 사회적 사업 포트폴리오를 구축하고 있다. 이러한 사업들은 지속가능한 자 체 방식으로 물 소비부터 플라스틱용기 재활용에 이르기까지 환경에 대한 기업의 영향을 줄이는데 집중되고 있다. FIFCO는 전체 그룹의 지속가능한 가치 성장을 위하여 일련의 사회적 사업들로 주력 사업을 보완하는 길을 제 시하고 있다. 지역 발전을 위한 사회적 사업을 통해 FIFCO는 이익극대화 노 력을 저해하지 않으면서 사회적 이슈에 집중할 수 있다. 장기적으로 FIFCO 그룹은 회사의 기업전략 영역 중 이익을 발생시킬 수 없는 부분을 책임지는
FIFCO는 친환경 기업이 되기 위한 노력의 일환으로 주력 사업을 중심으로 사회적 사업 포트폴리오를 구축하고 있다. 이러한 사업들은 지속가능한 자 체 방식으로 물 소비부터 플라스틱용기 재활용에 이르기까지 환경에 대한 기업의 영향을 줄이는데 집중되고 있다. FIFCO는 전체 그룹의 지속가능한 가치 성장을 위하여 일련의 사회적 사업들로 주력 사업을 보완하는 길을 제 시하고 있다. 지역 발전을 위한 사회적 사업을 통해 FIFCO는 이익극대화 노 력을 저해하지 않으면서 사회적 이슈에 집중할 수 있다. 장기적으로 FIFCO 그룹은 회사의 기업전략 영역 중 이익을 발생시킬 수 없는 부분을 책임지는