기존의 컨설팅회사를 포기하고 경영진이 직접 프로세스 및 시스템의 개발을 제정, 프로젝 트 문서를 연구하고 직원들에게 사내교육을 시켜 기업의 전 과정에 6시그마를 전파한 隆力奇 은 초기 기업의 성장 과정에서 기업에서 판매하는 화장품, 가정용 청소제품, 가구 등에 대하
여 영업, 제품개발, 조달, 계획, 생산, 보관 및 운송, 기타 사업분야가 거대해지기 시작하였 다. 이에 따라 隆力奇는 기업 내부적인 관리를 통해 향상된 품질과 효과적인 업무프로세스를 구축하기 위해 노력하였다.
隆力奇회장은 2004년부터 기업 내부적으로 6시그마를 시행할 것을 계획하고 전파하였으며 5년 동안 6시그마를 통해 12%의 생산원가를 절감하고 12% 이익을 제고한 GE의 사례를 통 해 기업 내부의 상황에 따라 6시그마를 통해 전체 5%의 생산원가를 저감하는 목표를 가지고 6시그마를 전사적인 차원에서 시행하였다. 그 결과, 隆力奇는 2006년 6시그마를 위해 투자한 비용 대비 10배 이상의 비용 절감효과를 창출하였다(窦文, 2007). 联想集团(Lenovo)의 경우, 2001년, 중국 내에서 6시그마를 최초로 도입한 기업으로써 초기 Motorola의 도움으로 기업 내부에 6시그마를 도입한 1년 후 단기적 관점에서 2,000만 위안의 재무성과를 시현하는 결과 를 창출하였으며, 추가적으로 26명의 벨트인증자를 확보하여 지속적으로 6시그마 혁신을 추 구할 수 있는 토대를 마련하였다. 1978년, 설립된 중국의 대표적인 자동차부품 기업인 大同 은 약 40년 동안 독자적인 연구소를 통해 쌓은 기술력으로 중국 자동차 전장부품 업계의 선 두주자로 자리매김했다. 大同은 품질경쟁력을 높이기 위해 2007년부터 다양한 품질 개선 활 동을 추진해 작업현장을 개선하고 있으며, 품질경영시스템 고도화를 통해 중국내에서의 안정 적인 품질을 달성하는 것과 더불어 중국 제품의 낮은 품질에 대한 인식을 없애기 위해 노력 하는 선두기업이다. 大同은 품질경쟁력을 높이기 위한 일환으로 2006년부터 6시그마를 도입 해 전사적인 혁신활동을 추진하고 있으며, 올해는 총 77건을 개선 과제로 선정하는 등 혁신 활동을 이어가고 있다(姜佩剑과 庄西凤, 2007). 한편, 大同은 현장 개선활동 일환으로 품질분 임조 제도도 잘 추진하고 있는 기업 중 하나로써 그 결과 2013년 한 해 동안 약 45억 원을 절감하는 효과를 거두었다. 六西格玛管理助中兴通信成功은 첨단기술 분야의 기업으로써 박 사급 400명 이상의 인원으로 시작하여 베이징, 상해, 심천, 난징, 성도, 충칭, 서안, 항저우 등에 연구소를 설립한 기업이다.
6시그마 품질혁신에 대한 필요성을 인식하고 2001년에 본격적으로 6시그마를 기업의 전사 적인 차원에서 실시하였다. 특히, 이러한 6시그마를 통해 창출할 주된 목적은 통신 장비 제 조·관리와 종업원의 교육·훈련을 통한 절감된 비용으로 국제화 상표를 만드는 것을 목표로 하였으며, 이에 따라 비용 절감 측면에서 큰 성과를 거두었다(王皎와 袁治平, 2006).
河北钢铁는 1986년에 창립하여 해외 21개 지사를 가진, 총 자산액 약 300억 위안의 중국 내 1위 철강기업이다. 河北钢铁는 생산하는 철강제품의 품질을 세계적인 수준으로 향상시키 기 위해 기업 내부에 6시그마를 도입하였다. 河北钢铁는 주로 6시그마 기법을 활용하여 H형 철강에 자주 나타나는 결함을 찾아내고 개선함으로써 품질향상에 주력하였다. 구체적으로 H
67 형 철강의 생산과정에서 나타나는 결함, 변형, 균열, 긁힘, 사후처리 문제, 사이즈 혼재, 휨
등과 같은 결함은 H형 철강의 생산품질에 가장 큰 영향을 미치는 주요한 요소라는 것을 확 인하였으며, ‘완벽성 추구’라는 목적 하에 품질개선 프로젝트 팀을 구축하여 H형 철강 결함에 대한 데이터를 수집하였다. 이에 따라 톱날노화, 톱날 쪼개짐, 톱날 흔들림과 같은 3가지 품 질 저해원인을 발견하였으며, 추가적으로 고정장치 흔들림, 부정확한 생산사이즈, 작업자 실 수와 같은 3가지 문제를 도출하여 기술과 작업팀에 대한 교육, 팀 간 의사소통, 책임감 강화 등의 활동을 통해 H형 철강의 생산품질을 급격하게 상승시키는 결과를 도출하였다. 이러한 단편적인 품질개선의 노력에서 출발하여 河北钢铁는 ‘완벽 추구’의 모토를 기업의 전반적인 문화로써 구축되도록 지속적으로 개선노력을 실시하였다(사뢰, 2014).
이외에도 北京吉普은 1998년 처음으로 6시그마를 도입하여 1998년에 약 25건의 6시그마 프로젝트를 통해 2,000만 위안의 비용을 절감하는 효과를 창출하였으며, 哈飞集团는 2002년 에 처음으로 6시그마를 도입하여 초기 약 30건의 6시그마 프로젝트를 통해 6000만 위안의 비용절감효과를 확보한 후 다음해인 2003년, 전체 프로젝트 건수를 약 130건으로 대폭 향상 시켜 6시그마를 전사적으로 추진하고자 노력하였다(노교, 2008).
임명월(2011)은 중국의 6시그마 도입 및 활용수준에 대한 기존의 선행연구를 정리하여 중 국의 6시그마 기업들에 대한 전반적인 사항을 살펴보았다. 해당 연구에 의하면, 아직까지 중 국에서 6시그마를 도입한 기업들은 전반적으로 6시그마에 대한 기초적인 개념의 정립에 따 른 확산이 아닌 단순히 단기간의 성과를 창출하기 위한 목적으로 대다수 시행되었다고 주장 한다. 특히, 6시그마에 대한 이론적 연구를 비롯하여 실제 기업이 실무에 적용하는데 있어서 의 활용수준도 크게 미치지 못하고 있는 것으로 연구결과가 나타났다고 하였다. 실제로 장동 철과 김종순(2011)은 6시그마를 도입한 중국 심양시의 제조업체를 중심으로 제조기업의 품질 경영과 기업의 경쟁력 향상의 측면에서 실증적 연구를 시행하였다. 해당 연구에서 가장 중점 적으로 언급하고 있는 결과는 품질을 중요시하는 기업은 기업의 경영성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것과 더불어 경영층의 6시그마 품질혁신에 대한 리더십이 특히 중요하다고 강조하 였다. 한편, 중국의 위계성 중시 성향과 변화를 거부하는 내부지향성이 강하게 작용하는 기 업운영 풍토를 지양하고 관계지향적(꽌시) 문화를 근간으로 한 변화지향적 문화요소를 도입 하는 혁신적 기업문화를 추진하는 것이 필요하다고 언급하였다. 이에 따라 중국 기업의 6시 그마 도입에 대한 한계점을 정리하면 다음과 같다.
첫째, 기업의 경영층을 구성하고 있는 리더의 6시그마를 통한 품질에 대한 인식과 전사적 추진의지의 부족이다. 중국 정부는 중국기업들로 하여금 6시그마와 같은 품질혁신활동이 중 국기업의 향후 경쟁력 제고에 절대적으로 필요하다고 판단하고 지속적인 의식개혁을 통한 품
질개선에 주력하라고 지시하고 있다(質量萬里行, 1998). 그러나 대다수 중국기업들은 6시그 마를 통한 품질혁신을 생산현장에서만 일부 국한하여 지엽적으로 시행하고 있어, 이는 경영 자의 리더십의 부재에 따른 명확한 추진력을 상실한 결과라고 볼 수 있다.
둘째, 6시그마를 기업의 전사적인 차원에서 시행되어 혁신의 문화로 자리잡아야할 것이 아 닌 단순히 단기적인 성과창출을 위한 반영을 지향하고 있다는 점이다. 이러한 사실은 앞서 언급한 경영층의 리더십의 부재와 추가적으로 연관되는 한계점이라고 판단할 수 있다.
셋째, 변화를 저항하고 관료주의적 기업문화에 익숙하며, 위계성 중시 성향을 가지고 있는 대부분의 중국 기업들은 혁신적인 변화를 추구하는 6시그마 체계를 100% 받아들이지 못하고 있다. 이는 중국의 전통적인 관계지향적 문화가 기업 내부적으로 작용하여 변화지향적 문화 요소를 창출할 필요성이 제기된다.
마지막으로 6시그마에 대한 도입이 2000년대 들어서 본격적으로 제시되기 시작하였으며, 일부 대기업을 중심으로 지엽적인 관심과 도입이 지속되었다. 앞서 살펴보았듯이 아직까지도 중국의 중소기업들은 6시그마를 통함 품질에 대한 중요성을 크기 인식하지 못하고 있으며, 이러한 상황은 6시그마 교육프로그램, 통계적 검증기법을 토대로 한 과학적인 경영에 대한 발전을 더디게 하는 원인이 된다.