상사의 지원은 도움이 필요할 때 직장 상사나 동료, 가족 구성원 또는 친 구들로부터 받을 가능성(Rahim & Psenicka, 1996)으로 정의되는 사회적 지 지의 하위요인 중 하나이다. House(1971)는 상사의 지원을 근로자에 대한 사 회적·감정적 관심을 뜻하는 것으로, 상사가 부하 근로자에 대한 친절, 심리적 지원, 상호신뢰, 도움과 같은 분위기를 조성하는 정도라고 정의하고 있다.
Greenhaus & Beutell(1985)은 상사지원을 구성원들이 업무수행 및 능력발 휘를 하는 과정에서 근로자의 상사가 자신의 업무수행에 대한 관심의 정도와 상사의 도움이 필요한 경우 도움을 줄 것인가에 대한 지각의 정도로 정의하 고 있다.
상사의 지원은 일반적 상사의 지원과 직장-가정 특화 상사지원으로 구분 할 필요가 있는데, 일반적 상사의 지원은 직장에서의 개인적 효과성을 높이 고자 하는데 초점을 맞추는 반면, 직장-가정 특화 상사의 지원은 직장과 가 정의 관계를 관리하는데 구성원의 능력을 촉진하도록 지원하는 것을 의미한 다(Kossek et al., 2011). 즉 직장-가정 특화 상사의 지원은 상사가 구성원의 직장-가정 웰빙에 대하여 관심을 보이는 것에 대한 지각이자, 직장-가정갈등 을 해결하는데 상사의 지원적 행동에 의해 드러나는 것이라고 정의된다 (Hammer et al., 2009). 일반적인 상사의 지원과는 다르게 직장-가정 특화 상 사의 지원은 부하직원이 직장-가정 요구를 다할 수 있도록 상사가 근무시간 이나 근무 장소에 대한 자율권을 부여하며, 회사의 직장-가정 정책에 대한 정보를 알려주거나, 직장-가정갈등에 대해 터놓고 논의하는 것 등을 포함한 다(Thomas & Ganster, 1995). 메타 연구를 통해 일반적인 상사의 지원보다 직장-가정 특화 상사의 지원이 직장-가정갈등에 보다 강하게 관계되는 것을 확인하였다(Kossek et al., 2011).
또한 이러한 가정지원 상사의 행동이 가정으로부터 직장으로의 긍적적 전
이, 직무만족, 이직의도 등과 통계적으로 유의하게 관계됨을 확인하였다 낀다(Eisenberger et al., 2002).
가족의 일로 업무와 갈등이 있을 때 상사의 정서적, 물질적 지원은 해당 부하직원으로부터 그 답례로 상사가 기대하는 역할 내 행동이나 역할 외 행
동으로 보이게 할 수 있고, 또한 자원보존이론에 근거해 보더라도 상사의 지 원 역시 개인이 가진 자원이므로 직장과 가정 영역에서의 요구 사항에 대한 처리 능력을 향상시킬 수 있으며(Allen, 2001), 미래의 더 큰 자원 손실이 예 상되는 승진에 대해서도 예상되는 자원의 손실분을 상사 지원이 보완해줄 수 있기 때문에, 결과적으로 높은 성과 수준을 유지하거나 승진을 위한 기술개 발에 집중함으로써 승진가능성을 높일 수 있는 것이다.
조직에서는 혁신과 창의성을 발판으로 한 지속가능한 경영의 중요성과 기업의 사회적 책임 실현에 대한 요구가 커졌으며 소위 ‘젊은 구성원’들은 겸 손함을 미덕으로 삼던 ‘구세대’와 달리 감성적 자기표현을 강화하고 자신만의 독창성으로 창의적 결과물을 내 놓는 것이 조직 생활을 잘 하는 것으로 간주 되었으며 이러한 트렌드는 여전히 지속되고 있다(정예지․윤정구․김세은, 2016). 개인 행복의 중요성이 커지면서 무조건 장시간을 버티며 일하는 비효 율적 문화와 권위주의적 문화는 효율적이고도 평등한 조직문화로 변화하고 있으며 혁신성과가 중요시되면서 개인의 창의성과 아이디어를 북돋아줄 수 있는 조직 분위기 및 시스템 구축의 필요성이 제기되고 있다(정예지 등, 2016).
이처럼 조직의 이해관계자로써 핵심적인 역할을 하는 구성원들의 가치관 이 과거 일 중심에서 개인의 행복과 자아실현을 중요시하는 탈물질주의화 됨 에 따라 최근 기업들은 이들의 니즈를 만족시킴과 동시에 혁신성과를 높이기 위해 일과 삶의 균형을 꾀하는 시스템 설계와 제도 확충을 위해 노력하고 있 다(정예지 등, 2016).
또한 최근 일과 삶의 균형을 꾀하는 정책이 반드시 필요한 이유와 함께
‘일하는 방식의 변화’ 필요성이 제시되고 있는데, 21세기에는 조직이 양과 투 입 중심의 방식이 아니라 창의성과 성과 위주의 방식으로 운영되어야 하며 이를 위해서는 일하는 방식과 더불어 조직이 구성원을 대하는 방식이 근본적 으로 바뀌어야 할 것이다(정예지 등, 2016). 무조건 오랜 시간을 앉아있기 보 다는 내재적인 동기부여를 통한 창발적 사고(divergent thinking)와 창의성, 혁신성이 지속적 고성과 달성을 위한 요소로 다루어지면서 일과 삶의 균형이 몰입과 자발성을 유도할 수 있는 매우 강력한 수단으로 등장하고 있다(정예
지 등, 2016).
Gakovic & Tetrick, 2003; Guerero & Herbach, 2007).
구성원들의 혁신행동은 이처럼 일-가정 균형을 위한 가족친화제도가 존재 한다는 사실 그 자체가 성과를 높이기보다는 우리 조직이 나의 삶에 대해 최 소한의 배려를 해준다는 감사함(gratitude)을 유발함으로써 조직에 대한 애사
심과 사기(morale), 만족도가 높아지고 이로 인해 효과성이 증진된다(정예지 등, 2016). 또한 휴가 제도가 있으나 사용할 수 없는 환경이 아니라 실제로 구성원이 여가 시간과 휴가를 본인이 원하는 순간에 필요한 만큼 잘 활용할 수 있다면, 구성원은 회사 내에서 본인의 삶이 보장되었다는 인식으로 삶에 여유가 생기고 만족감이 높아지면서 창의적 성과가 증대될 가능성이 높아진 다. 이에 따라 조직의 제도를 통해 직무에 대한 만족도는 물론 생활과 삶에 대한 정서적 만족과 웰빙의 정도가 높아지고, 이는 효과성을 증대로 이어진 다(정예지 등, 2016).
직무열의란 조직구성원이 직무를 수행하는 과정에서 신체적·인지적·정서적 에너지를 투여하는 것이며(Khan, 1990), 이를 통해 종업원들은 직무에 대한 높은 열의를 통해 직업적인 발전과 성장의 기회를 획득 할 수 있고 성과를 높일 수 있다. 또한 Kahn(1990)은 조직 내에서 다른 사람과의 관계가 직무열 의를 높일 수 있는 심리적 조건들에 영향을 미칠 것이라고 제안하였고, 동료 와의 관계와 상사와의 관계가 심리적 안전감을 높여 직무열의를 높일 수 있 다고 보았다(May, Gilson, & Harter, 2004).
Rothbard(2001)도 직무열의에 대해 개인이 심리적으로 작업에 몰입하는 상태라 주장하며 관심과 몰두의 두 가지 요소를 제시하였으며 이후 SchaufeH 등(2002)은 직무열의를 활력(Vigor), 헌신 (dedication), 몰두 (absorption)의 구성개념으로 구체화 하며 업무와 관련된 긍정적이고 성취적 인 마음상태라 정의하였다. 활력은 업무과정 중 높은 에너지 수준, 직무를 위 해 노력하려는 의지, 난관에 부딪혔을 때 인내력을 가지는 것을 의미하며, 헌 신은 일에 대한 의미, 열정, 자부심, 도전을 뜻하고 몰두는 자신의 업무에 완 전한 집중, 일과 자신을 동일시하는 상태로 시간이 빨리 지나가는 것과 같은 느낌을 의미한다.(SchaufeH, 2002)
직무열의를 측정하는 척도(UWES，2006)가 개발된 이후 직무소진의 반대 개념이 아닌 독립적 개념으로써 활발한 연구가 수행되어, 최근에는 직무역할 에 자신을 심리적으로 몰입시키는 것으로 개념적 합의가 이루어지고 있다 (Christian, Garza & Slaughter, 2011).
직무열의를 예측하는데 직무요구-자원모형이 많이 이용되며(Schaufeli &
Bakker, 2004), 직무요구-자원 모형에서 직무열의와 정적 관계를 가지는 요인 은 직무자원이다. 직무자원은 구성원들이 직무에서 요구사항이 발생할 때 잘
대처할 수 있도록 도와주며, 맡은 직무를 원활하게 수행할 수 있도록 도와 준다. 대표적인 직무자원 유형에는 과제에 대한 피드백, 사회적 지지, 상사의 코칭, 업무 자율성 등이 있다(Schaufeli & Baker, 2004). 종업원 개개인의 직 무열의가 증가하면 구성원들은 긍정적인 정서를 경험하게 되고 이는 조직에 게도 긍정적인 결과로 이어지기 때문에 조직차원에서도 중요하게 다루고 있 다(Christian Garza & Slaughter，2011; Saks, 2006).
직무열의를 연구하는 대부분의 학자들은 열의가 있는 종업원들이 일을 하 는 동안 개인적인 시간이나 추가적인 노력을 사용하는 것에 동의한다(Kahn, 1990; Schaufeli et al.，2002). 열의가 있는 종업원들은 더 많은 성과를 내기 위해 더욱 열중하여 일하는 모습을 보여주며(Kahn, 1990; Schaufeli et al., 2002), 직무열의는 이직 의도나 직무 불만족 등 부정적인 특성들을 낮추는데 도 효과적이다(신강현․오인수, 2004; Saks, 2006).