<경찰조직론: 7주차 강의안>
경찰조직의 관리
1) 경찰관리자의 역할과 요건
관리자는 조직목적을 달성하기 위해서 조직의 인적․물적 자원을 활용하여 업무를 추진 해 가는 사람을 말한다. 즉 관리자는 조직목적달성을 위해 인적․물적 자원을 잘 활용하고 조직을 발전시켜 나가는 사람을 의미한다. 나아가 경찰관리자는 경찰이 사회적 존재이므로 사회로부터 이해와 협력을 이끌어 내고 경찰목적을 달성하는데 기여하도록 하여야 한다. 경찰관리자는 조직구성원에 대해 리더십을 발휘하고 부하를 좋은 환경과 조건에서 일할 수 있도록 하여야 하며 부하의 자질 향상을 이룩해야 하는 책임이 있다.
(1) 관리자의 역할
관리자는 일반적으로 조직 내에서 정책을 결정하고 집행할 수 있는 직위에 있는 사람으로 볼 수 있다. 조직에서 관리자는 조직계층의 위치에 따라 최고 관리자와 중간관리자로 구분 할 수 있다. 이들은 주로 사람을 통하여 목적을 달성하기 때문에 지도통솔을 위주로 하는 리더십이 절대적으로 필요하다.
경찰에서 관리자란 총경급 이상을 지칭한다. 일반적으로 총경급 이상을 관리자로 보는데 는 무리가 없을 것이다. 그리고 총경급 이상의 관리자들을 고위관리자로 그 이하의 과장이 나 계장, 반장 등의 관리자는 중간관리자로 부를 수 있다.
① 고위관리자의 역할
관리자는 어느 계급에 있더라도 정책과 방침을 충분히 이해하고 실행계획을 수립하며 이 에 의거하여 부하를 지시, 조정, 통제해 가는 역할을 한다. 즉 조직의 상층에 위치하면서 주요정책과 방침을 결정하고 전체적인 조직활동을 지도, 조정, 통제하는 역할을 한다. 관리 자는 집행기능에 더하여 정치적 기능과 대외적으로 기관을 대표하는 기능도 수행하여야 한 다.
경찰관리자는 부하경찰의 활동이 사람의 생명, 신체, 재산에 관련된 것이고 권한에 따라 때로는 강제력을 갖고 사람의 자유를 구속하는 것이기 때문에 부하에 대해서 지도, 조정, 통제는 물론 감독하고 자질을 향상해 가야 하는 리더로서의 임무는 아주 중요하다고 할 것 이다.
구체적으로 관리자는 지역사회의 주민, 다른 부서, 직장상사, 부하들과의 관계를 잘 이끌
어 가는 역할을 수행해야 한다. 즉 주민과의 관계에서부터 경찰의 목적을 합리적인 방침에 따라 구체적으로 실현하는 책임을 지고 있다. 고위관리자의 중요한 역할로는 ㉮ 비전의 제 시, ㉯ 환경에 대한 적응성 확보, ㉰ 조정과 통합, ㉱ 부하의 양성, ㉲ 부하의 사기관리, ㉳ 부하의 생활지도 등을 들 수 있다.
② 중간관리자의 역할
중간관리자는 중간적 위치에 있는 리더이므로 자신의 중간적 위치와 역할을 인식하고 상 하간에 원활한 관계의 형성과 조정역할을 충실히 하여야 한다. 또한 상급관리자는 중간간 부를 충분히 장악하여 지도하고 능력을 최대한으로 발휘시키는 것이 중요하다는 점을 이해 하고 있어야 한다. 중간관리자의 중요한 역할로는 ㉮ 상사의 보좌, ㉯ 커뮤니케이션, ㉰ 지 도감독 등을 들 수 있다.
(2) 관리자의 요건
관리자는 그 사명이나 역할을 수행하기 위해서 일정한 자격과 능력을 갖추어야 한다는데 그 누구나 동의한다. 조직 내에 있어서는 부하나 상사로부터 물론 사회적으로 기대되는 것 이 크기 때문이다. 더욱이 그 기대내용은 불변하는 것이 아니라 주변의 상황이 변화함에 따라 바뀌고 있고 또한 커져간다고 할 수 있다. 따라서 관리자는 직무상 요구되는 것이 매 우 많은데 그 중에서 중요한 것으로는 ① 넓은 시야, ② 기획능력, ③ 리더십, ④ 집행력,
⑤ 대외력, ⑥ 판단력, ⑦ 업무지식과 같은 능력을 생각할 수 있다.
2) 경찰리더십
경찰리더십에서는 리더십이론에 대해서 먼저 알아 본 후, 경찰리더십과 동기부여, 경찰리 더십의 필요성, 경찰리더십의 기능, 경찰리더십의 형태, 경찰리더십에 대한 접근방법에 대 해서 살펴보고자 한다.
(1) 리더십의 의의
① 리더십의 개념
리더십이란 조직목표의 달성을 위하여 구성원이 자발적으로 적극적인 행동을 하도록 동 기를 부여해 주고 영향력을 미치며 개인과 집단의 조정을 통하여 협동적 행동을 촉진․유 도하고 조직 외부로부터 지원과 협조를 확보하는 쇄신적․창의적인 능력 및 기술을 의미한 다. 1930년대에 인간관계론이 대두되었고 1960년대에는 발전행정이 본격적으로 등장하게 되었다. 이것을 계기로 리더십에 대한 중요성이 한층 강조되기에 이르렀다.
② 리더십과 직권력
리더십과 직권력은 구별할 필요가 있다. 공식적으로 상위직위에 있으면서 직권이나 명령 권을 행사하는 직권자가 반드시 리더십을 행사하는 지도자라 할 수는 없는 것이다. 직권력 은 공식조직이나 공식적 권위 내지 강제성과 관련되지만 리더십은 지도자와 피지도자간의 심리적 유대 내지는 공감 또는 일체감, 그리고 자발적 성격 등과 관련되고 있다. 말하자면 추종자와의 관계에서만 존재적 가치가 있는 사회적 개념이다. 결국 부하는 상관의 권력이 나 영향력에 변동도 초래할 수 있다.
분명 리더십은 목표와 밀접한 관계가 있으며 효과성을 높이기 위해 구성원들의 행동을 목표 지향적인 방향으로 리드해 나가기 위한 목표 지향적인 개념이기도 하다.
(2) 리더와 관리자의 차이
21세기에 살아남는데 관리자가 아닌 새로운 세대의 리더가 행정조직의 각 계층에 요구된 다. 베니스(W. G. Bennis)는 리더의 특징과 관리자의 특징(괄호안)을 다음과 같이 대비한 바 있다.
㉮ 혁신(관리), ㉯ 원본(사본), ㉰ 개발(유지), ㉱ 사람에 초점(체제․구조에 초점), ㉲ 신 뢰감의 고취(통제에 의존), ㉳ 장기적 시각(단기적 시각), ㉴ 무엇․왜를 묻는다(어떻게․언 제를 묻는다), ㉵ 수평에 관심(하한선에 관심), ㉶ 창안(모방), ㉷ 현상에 도전(현상을 수용),
㉸ 독자적 인간(전형적인 유능인), ㉹ 옳은 일을 함(일을 옳게 함) 등이다.
(3) 리더십 이론의 발전
리더십이론은 ㉮ 리더․개인중심단계, ㉯ 리더․집단중심단계, ㉰ 리더․조직중심단계를 거치면서 발전되어 왔다. 오늘날 리더십이론은 상황이론이 주류를 이루고 있으나 새로운 이론도 제기되고 있다.
(4) 특성이론
① 자질론의 의의
리더십에 대한 가장 전통적인 이론인 특성이론(traits theories)은 리더십이 피동적 집단에 대하여 행사되는 권위적․개인적인 자질에 기초를 두고 있다고 파악된다. 지도자의 인격과 성격적 특성을 강조하는 이론은 리더십의 자질이 자기개발에 의하여 더욱 발전될 수 있지 만 일반적으로 선천적인 것이라고 인식하고 성공적인 지도자에게서 공통적으로 나타나는 특성을 규명하려고 한다. 자질론은 위인의 신화(Great Man myth)를 받아들이고 있다고 볼 수 있다.
② 성좌적 특성이론
성좌적 특성이론이란 리더십의 단일적 특성이란 존재하지 않으며 각 리더에게는 그에게 고유한 리더십의 능력을 구성하는 특성(자질)의 형이 인정된다고 본다. 성좌적 특성이론은 특성론의 입장을 취하면서도 개개의 자질을 분석대상으로 하는 것이 아니라 몇 개의 자질 의 결합에 의하여 지도자의 인격을 특징 지우려는 이론이다.
③ 자질론의 평가
오늘날 특성이론은 비판되고 있다. 모든 지도자에게 어떤 최소한도의 능력이 요구되지만 이러한 능력이 리더가 아닌 사람에게도 널리 발견되며 리더가 동일한 기본적 자질을 가지 고 있는 것은 아니다. 어떤 집단이나 상황에서 필요하게 되고 효과적인 리더의 특성은 다 른 집단이나 상황의 리더가 가지고 있는 특성과는 전혀 다를 수도 있다.
특성이론은 ㉮ 부하의 요구를 과소평가하며, ㉯ 다양한 특성의 상대적 중요성을 밝히지 못하고, ㉰ 인간관계를 밝히지 못하며, ㉱ 상황적 요인을 무시한다는 비판을 받고 있다. 어 쨌든 지난 반세기에 걸친 조사결과에 따르면 어떤 특성은 리더로서 성공할 가능성을 높여 주지만 그 특성이 성공을 반드시 보장하지는 못한다.
(5) 행태이론
행태이론은 리더 개인의 형태 또는 리더십유형에 중점을 두는 이론이다. 아이오와(Iowa) 대학의 레윈(K. Lewin) 지도 하에 리피트(R. Lippitt)와 화이트(R. K. White)가 1930년대 후반 10세 소년들을 대상으로 선구적인 리더십유형의 연구를 행하였다.
리더십유형은 독재형․권위형․자유방임형으로 나누었으며, 결론은 민주형이 가장 효과 적이었다.
① 독재형․권위형: 리더가 주요한 결정을 내리고 부하에게 명령․지시하는 유형이며 직무수행에 중점을 둔다. 리더는 부하에게 권한의 위임을 거의 하지 않으며 자기의 명령 에 부하가 순종하기만을 바란다.
② 민주형 : 이는 부하를 적극적으로 참여시켜 주요한 정책이나 문제를 함께 검토하고 해결안을 모색하며 인간관계에 중점을 두는 유형을 말한다.
③ 자유방임형 : 리더가 결정권을 대폭적으로 위임하여 부하가 업무수행의 목표를 확 립하도록 하는 유형이며 사실상 리더십으로는 별로 큰 의미가 없다.
(6) 상황이론
① 상황이론의 성격
상황이론(contingency theories)은 리더십의 효과성을 리더와 집단의 성격, 직무의 특성, 리더와 부하의 관계, 집단규범, 부하역할의 명확성, 정보의 이용도, 부하의 성숙성, 리더의 결정에 대한 부하의 수용, 리더의 지위권력 등에 따라서 달라진다는 입장을 취하면서 개인 적 요인보다 사회적 요인을 중시한다. 예컨대 우리나라의 지도자는 한국인의 민족성, 사회 적 전통, 문화적 배경과 관습이나 현재의 여건 등 한국적 상황에 부합되어야 한다. 주요한 상황이론으로서 ㉮ 피들러(F. E. Fiedler)의 상황이론, ㉯ 허쉬(P. Hersey)와 브랜차드(K. H.
Blanchard)의 상황이론, ㉰ 하우제(R. J. House)의 진로-목표이론 등이 있는데 여기서는 피 들러(F. E. Fiedler)의 이론을 중심으로 살펴본다.
② 상황이론의 내용 가) 의의
리더십에 관한 가장 포괄적인 상황모형은 피들러(F. E. Fiedler)가 처음으로 제기한 것이 다. 그는 집단의 효과적 성과는 과업동기 또는 관계동기라는 지도자의 성격적 특성과 리더 십 상황의 유리성(favora-bleness) 간의 적합화(proper match) 정도에 달렸다고 주장하였다.
나) 리더십 유형
통상적으로 리더십 유형은 크게 자질론과 상황론으로 나뉘어져 연구되어 오고 있다. 전 자는 인간이란 원래 타고날 때부터 리더가 갖추어야 할 일단의 자질 내지는 속성을 지니고 태어나게 마련이라는 입장을 취하고 있다. 이에 반해 후자인 상황론은 인간의 리더성격은 어떤 상황에 따라 훌륭한 리더십을 갖추게 된다는 입장을 취하고 있다.
피들러(F. E. Fiedler)는 기본적인 리더십 유형으로서 관계지향적 리더십 유형과 과업지향 적 리더십 유형을 구분하고 가장 좋아하지 않는 동료라는 척도에 의하여 리더십 유형을 평 가할 수 있다고 보았다. 가장 좋아하지 않는 동료(least preferred co-worker: LPC), 즉 최소 한으로 함께 일하고 싶은 동료를 비교적 호의적으로 평가한 사람은 LPC평점이 높고 관계 지향적 리더십 행태를 보이며 불리하게 평가한 사람은 LPC평점이 낮고 과업지향적 리더십 행태를 보인다고 한다.
다) 상황변수
피들러(F. E. Fiedler)는 위의 두 가지 지도유형의 효율성이 조직의 상황에 따라 달라질 것이라는 전제 하에 아래와 같이 상황적 변수로서 ㉮ 지도자․구성원 관계(leader-member relations), ㉯ 과업구조(task structure), ㉰ 지위권력(position power)을 들고 있다. 조직과 집 단의 성과를 극대화시키는데 적절한 리더십 유형, 즉 리더십의 효과성은 상황변수의 변화에 따라 결정된다.
(가) 지도자․구성원 관계 : 지도자와 구성원이 서로 얼마나 좋아하고 신임하는가 에 관한 변수이다. 즉 어떤 지도자가 추종자들로부터 많은 신뢰를 받는 지도자는 비록 지 위가 높지 않더라도 많은 영향력을 행사할 수 있다는 것이다.
(나) 과업구조 : 과업의 명확성․구체성․예측가능성에 관한 변수이다. 말하자면 업 무의 한계가 만일을 경우 명확하게 규정되어 있지 않는 경우 지도자는 자기주변의 구성원 들에게 행사할 수 있는 영향력의 범위가 축소될 수밖에 없다는 것이다.
(다) 지위권력 : 지도자의 지위에 따르는 권력으로서 지도자의 권력․공식적 권위 가 구성원에게 수용되는 정도에 관한 변수를 말한다. 예를 들어 어떤 지도자에게 주어진 권력은 이미 합법적으로 구성원들에게 인정된 것이라고 가정할 때, 남보다 더 큰 권한을 가진 지도자는 더 효율적인 지도력을 발휘할 수 있을 것이라는 주장이다.
라) 평가
피들러(F. E. Fiedler)모형의 핵심은 리더십 유형과 집단의 성과를 서로 연계시켜 집단의 성과는 LPC를 통하여, 리더십 유형은 상황변수를 통하여 측정한다는 것이며 과업지향적 리더십은 상황이 매우 불리하거나 매우 유리할 때, 관계지향적 리더십 유형은 상황의 유리 성이 중간정도일 때 가장 효과적이라고 한다. 이 모형은 ㉮ 리더십 유형을 이원화시키고 상황변수도 세 가지로 한정시킨 방법론상의 문제점이 있으며, ㉯ 상황변수가 너무 복잡하 고 실무자가 평가하는데 어려움이 있다. 피들러(F. E. Fiedler)와 가르시아(J. E. Garcia)는 상 황이론을 수정하여 지도자의 인지적 능력이 리더십의 효과성에 큰 영향을 미친다는 인지적 자원이론을 제기하였다.
(7) 최근이론
① 카리스마적 리더십 가) 의의
카리스마적 리더십이론(charismatic leadership theories)은 상황이론과는 거의 관계가 없 지만 리더십의 귀인이론(attribution theory of leadership)과 맥을 같이 하고 막스 베버(Max Weber)의 카리스마적 지배이론과 관련이 있으며 근래에 와서 선도적 역할을 한 하우제(R.
J. House)를 비롯하여 콩고(J. A. Conger)와 캐넌거(R. N. Kanungo) 등이 발전시켰다. 카리 스마적 리더는 뛰어난 개인적 능력으로 부하에게 심대하고 막중한 영향을 미칠 수 있고 그 영향으로 부하가 탁월한 업적을 성취할 수 있게 한다. 카리스마적 리더십이론은 카리스마 적 리더와 비(非)카리스마적 리더와의 차이점을 파악하는데 중점을 둔다.
나) 카리스마적 리더의 특징
카리스마적 리더는 비카리스마적 리더에 비하여 ㉮ 현상유지에 반대하며, ㉯ 장래에 대 한「이상화된 비전」을 가지며, ㉰ 개인적 위험과 대가를 무릅쓰며, ㉱ 현존질서의 초월을 위하여 비인습적 수단을 활용하는데 노련하다. 그리고 ㉲ 과업환경에 극히 민감하며, ㉳ 목 표를 강력히 명시하고, ㉴ 정예주의․창업가 정신을 항상 추구한다.
다) 부하에게 영향을 미치는 과정
카리스마적 리더가 부하에게 영향을 미치는 과정은 다음과 같다.
㉮ 리더는 조직의 보다 나은 미래를 현재에 연결시키면서 부하에게 지속의식을 갖게 한 다.
㉯ 부하에게 높은 성과기대를 알리고 이를 달성할 수 있다는 확신을 표시하여 부하의 자 존심과 자신감을 제고시킨다.
㉰ 언행을 통하여 새로운 가치관을 전하고 행동으로 본받도록 한다.
㉱ 자기를 희생하며 용기와 비전에 대한 확신을 표명하기 위한 비관계적인 행동을 취한 다.
② 전변적 리더십이론 가) 의의
전변적 리더십이론(transformational leadership theory)은 극적인 변화의 도전에 대처하기 위하여 조직이 전통적인 지도방식을 전변시키는 것이 중요성을 띠게 됨에 따라 대두되었으 며 교류적 리더십(transactional leadership)과 카리스마적 리더십에 관한 이론과는 구별된 다.
전변적 리더십은 카리스마적 리더십을 기반으로 존재하므로 중첩되는 측면이 있지만 순 수한 카리스마적 리더는 부하가 리더의 세계관을 따르도록 바랄 뿐인데 반하여 전변적 리 더는 부하의 확립된 의견뿐만 아니라 리더가 확립시킨 의견에도 문제를 제기할 수 있는 능 력을 주입시킨다.
나) 교류적 리더와 전변적 리더의 비교
교류적 리더는 ㉮ 보상에 관심을 가지며, ㉯ 예외에 의한 관리에 치중하고, ㉰ 책임과 결 정을 기피한다. 한편 전변적 리더는 ㉮ 카리스마, ㉯ 영감(inspiration), ㉰ 지적 자극, ㉱ 개 인적 배려에 치중하며 교류적 리더에 비하여 낮은 이직률, 그리고 높은 생산성, 높은 직원 만족과의 관련성이 훨씬 많다.
(8) 경찰리더십의 형태
일반적으로 경찰리더십은 세 가지 기본적인 형태, 즉 권위형․민주형, 그리고 자유방임형 리더십이 고찰되고 있다.
① 권위형 리더십 : 권위적인 서장이나 지도자들은 그들이 지휘하는 부서․단위를 지배 하려는 경향이 있다. 그들은 모든 정책을 결정하고 모든 절차, 작업일정, 그리고 그들 수 준에 맞는 업무할당을 명령한다. 권위적 지도자들은 집단의 적극적인 참여를 멀리 하려는 경향이 있고 반면에 “여기에서 우두머리는 누구인지”를 분명히 하려고 한다.
② 민주형 리더십 : 민주적인 지도자는 실현가능하고 적당한 것이면 어디에서든지 집 단성원들에게 조언을 구하고 참여시킨다. 민주적 지도자들은 로봇을 만드는 사람보다는 인간을 만드는 사람으로 그들 자신을 간주하며, 그들의 부하로부터 많은 것을 배우게 된 다고 믿고 있다. 민주적인 지도자는 경청하고 설득하지만 지휘할 필요성은 거의 느끼지 않는다. 그들은 업무집단의 일원이 되지만, 전체조직을 위한 그들의 책임은 어느 한 사람 혹은 전체집단의 충성심을 능가한다는 것을 분명히 한다.
③ 자유방임형 리더십 : ‘laissez-faire’(자유방임)은 “하는 대로 내버려두다(let do)” 혹은
“불간섭(hands off)”이라는 의미의 불어이다. 자유방임형 리더십은 본질적으로 리더십이 아니고 “너 자신의 일을 하고 최선을 기대하라”는 정신이다. 이러한 접근방법의 가장 일 반적으로 적용되는 경우는 많은 전문적인 집단과 상사협회와 같은 전형적인 “사교형”의 조직형태로서 그러한 조직의 업무표준은 회원 스스로에게 맡기며 감독은 거의 없다.
④ 리더십 형태의 적용
대부분의 경찰서장과 감독자들은 민주형 리더십이 사용되기를 요구하는 반면에 경찰관료 제의 현실은 이러한 요구를 반박한다. 권위형 리더십은 아직도 경찰부서를 지배하고 있으 며 젊은 경찰관은 자주 이러한 행태에 분개해 하고 있다.
가) 민주형 리더십의 권고 : 가장 최근의 연구들은 권위형 리더십을 독단적이고, 변덕 스럽고, 그리고 비민주적인 것으로 보며 민주형 리더십을 보다 지지한다.
나) 권위형 리더십의 제한된 사용 : 권위형 리더십을 완전히 버려야 한다는 것은 아 니다. 위기의 상황에서 혹은 경찰업무의 정상적인 흐름을 붕괴시킬 중대한 위협이 있 을 때에는 권위형 리더십은 최선책이 될 수도 있다.
다) 자유방임형 리더십의 배제 : 권위형과 민주형의 리더십에 관한 장점이 무엇이든 간에 자유방임형은 경찰조직을 위해서는 매우 부적당하다. 감독자 또는 지도자가 자 유방임형 리더십을 이용하는 경우에는 비효율적인 것은 물론 파국으로 이어지는 결
과를 낳는다.
(9) 경찰리더십을 위한 제언
유능한 경찰지도자는 ① 직무에의 정통, ② 전문가로서의 발전, ③ 동료 및 부하직원에 대한 이해, ④ 솔선수범, ⑤ 건전한 의사결정, ⑥ 책임의식과 같은 리더십을 요한다.
3) 경찰의사전달
경찰조직은 사회공공의 안녕과 질서의 유지라는 공통 목표를 향하여 노력하고 있는 동태 적인 집단이다. 효과적인 경찰의사전달이 없이는 정책결정이나 그 집행과정이 정확하게 수 행될 수 없기 때문에 경찰기관의 내부에서 효과적인 의사전달통로를 유지하는 것이 절대로 필요하다. 실제로 경찰기관의 내부에서 중요한 의사전달통로가 결핍되면 구성원들 사이에 이해의 혼란을 일으키게 되고 결과적으로 경찰조직의 활동은 효율성을 발휘할 수 없게 된 다.
그러므로 경찰의사전달은 특히 정책결정을 포함한 모든 의사결정에 있어서 그 내용과 방 법에 중요한 영향을 미치는 요인으로 파악되고 있다. 따라서 경찰의사전달에서는 경찰의사 전달의 개념․역할․체계와 과정․유형․체계․모델(Johari Window)․장애요인․효과적인 경찰의사전달 방안에 대해서 살펴보고자 한다.
(1) 경찰의사전달의 개념
경찰의사전달은 ‘경찰조직 내의 정보교환을 주요한 목적으로 몇 가지 단계를 수반하는 과정’이라 할 수 있다. 이 때 의사전달은 ‘2인 혹은 더 많은 사람들 사이의 사실․생각․의 견․감정의 교환(정보의 교환)’으로 정의되기도 하고, ‘각 집단의 기능과 관심을 이해하기 위한 조직 내부의 다양한 기능적 집단의 능력(조직 구성원들 사이의 이해의 공유)’으로 정 의되기도 하고, ‘조직 내부의 개인이나 집단 사이에서 언어․문서․상징․메시지를 이용한 의견교환(특정한 조직환경에서 사용되고 있는 상징과 그 의미)’으로 정의되기도 한다.
(2) 경찰의사전달의 유형
전통적 관료조직의 일반적인 특징은 공식적인 의사전달을 강조하는 것이다. 반면에 진취 적인 조직은 비공식적인 의사전달을 강조한다. 경찰기관은 일반적으로 관료적인 모형을 따 르기 때문에 공식적인 의사전달을 신뢰하는 경향이 있으며 비공식적 의사전달만을 사용하 고 있는 관료조직은 없다. 또한 엄밀히 말해서 진취적인 조직에서도 비공식적인 의사전달 에만 의존할 수는 없다.
다른 사회집단과 마찬가지로 전통적 관료조직은 불가피하게 그들의 계층 속에서 어느 정 도 비공식적이고 개인적인 의사전달을 하게 된다. 그러므로 중요한 것은 공식적 의사전달 과 비공식적 의사전달의 균형 있는 혼합을 추구하고 촉진시키는 것이다.
① 공식적 의사전달
공식적 의사전달은 주로 언제․어디서․어떻게 그리고 누구에 의해서 행해져야 하는 것 을 조직도표나 조직규칙에 정해 놓음으로서 권위주의적인 정책과 절차를 통하여 경찰기관 의 활동과 직원을 통제하기 위한 수단을 의미한다. 공식적 의사전달은 언제나 조직 내에서 규칙적인 체계 혹은 통로에 의해서 의사가 전달되는 것이다. 공식적 의사전달은 비인간적 이고 사무적이며 대부분의 경우 문서로 행해진다. 공식적 의사전달의 수단으로는 상급기관 이 하급기관에게 일반적 업무에 대하여 장기간에 걸쳐 일반적으로 지시하기 위해 발하는 명령을 말하는 훈령, 상급기관이 하급기관에 업무에 관하여 개별적․구체적으로 발하는 명 령인 지시, 반복적 행정사무의 기준을 제시하는 명령으로 법규문서외의 문서로서 조문형식 또는 시행문형식에 의하여 작성하고 누년 일련번호를 사용하는 예규, 당직, 출장, 특근, 휴 가 등 일일업무에 관하여 발하는 명령인 일일명령 등이 있다.
가) 공식적 의사전달의 장점
첫째, 사무적이기 때문에 보다 더 구속력이 있고 그래서 보다 더 복종하게 되는 것 같다.
둘째, 문서로 되어 있기 때문에 보다 더 정확하고 그래서 보다 덜 오해를 받는 것 같다.
셋째, 문서로 되어 있기 때문에 항상 증거가 드러나 있고 보존할 수 있다.
넷째, 공식적 의사전달은 보낸 자와 받은 자의 책임을 확실하게 한다.
다섯째, 비공식적인 대화․토의, 또는 논쟁에 소비하게 될 시간과 노력을 절약한다.
여섯째, 주제가 민감하거나 곤란할 때 당사자 사이의 접촉의 난처함을 피하게 된다.
나) 공식적 의사전달의 단점
첫째, 경찰서장이나 감독자에게 결제를 받도록 하며 공식적으로 전달할 수 있는 기관 내 부의 정보가 제한되어 있어서 너무 엄격하다.
둘째, 일반적으로 관료적인 특수용어라고 불리는 고전적 형태를 따르고 있어서 정확하게 이해하는데 도움이 되지 않고 의사전달의 진정한 의미를 자주 흐리게 한다.
셋째, 대부분의 경우 메시지에 담겨져 있는 이유를 확인할 수 없어서 피전달자에게 불만 이 될 수 있다.
넷째, 직원의 노력, 사본의 비용, 그리고 배달의 시간으로 말미암아 비용이 많이 든다.
다섯째, 대부분은 명령하는 것이 보고하는 것보다 적고, 환류는 리더십의 지위에 따라 많 아지기 때문에 권위적인 면이 있다.
여섯째, 항상 비인간적이고 사무적이기 때문에 피전달자에게 동기부여를 하지 못한다.
여덟째, 수령자와 비수령자로 직원을 분리하므로 불화가 생길 수 있다.
② 비공식적 의사전달
반면에 비공식적 의사전달은 어떤 기관이든 구성원들간의 인간적인 상호작용과 조직의 목표에 대한 구성원들의 자발적인 지원 없이는 효과적일 수 없다는 현실에 근거를 두고 있 다. 비공식적 의사전달은 인간적이고 사적이며 대부분 말로서 이루어진다.
가) 비공식적 의사전달의 장점
첫째, 보다 덜 사무적이고 보다 덜 두려워하게 한다. 그러므로 비웃음이나 처벌의 공포에 서 벗어나 새로운 아이디어와 계획의 흐름을 증대시킬 수 있다.
둘째, 관료적인 논리보다는 참여자의 열성과 열의를 고취시키므로 인간적이다.
셋째, 항상 말로 함으로써 비공식적 의사전달은 의사전달의 형태로서 조직의 문제에 숨 겨져 있는 중요성을 토의하고 탐색하는 것을 당사자에게 허락하고 있다.
넷째, 부서에서 왜 그것을 하고 있는가를 근무자에게 설명하는데 편리한 방법이 될 수 있다. 이것은 자유스럽고 한층 신중한 토론의 분위기를 통하여 기초가 되는 동기와 압력을 밝히는 것을 촉진시킨다.
다섯째, 비공식적 의사전달은 풍문을 명확히 밝히거나 답변하기 어려운 질문에 응답함으 로써 공식적 환경에서 문제가 될 수 있는 뜬 소문을 방지할 수 있다.
여섯째, 직원과 공유하고 있는 관심과 흥미를 발견함으로써 근무자를 결합시킬 수 있고 우정의 마음을 길러줄 수 있다.
일곱째, 직원과 상관 사이에 부드러운 관계를 촉진시킬 수 있고 그래서 상호이해와 관심 에 바탕을 둔 협력을 증진시킬 수 있다.
나) 비공식적 의사전달의 단점
비공식적 의사전달은 모든 조직의 문제점을 해결하기 위한 만병통치약은 아니다. 비공식 적 의사전달을 반대하는 자는 다음과 같은 주장을 하고 있다.
첫째, 너무 막연해서 체계적으로 정의하거나 적용하기 어렵다.
둘째, 부정확한 정보와 중요한 부분이 빠져 있는 정보가 유포될 수 있다. 극단적으로는 본래적․사실적, 그리고 신뢰할 수 있었던 정보가 왜곡된 정보로 될 수 있다.
셋째, 비밀로 분류된 정보를 무분별하게 폭로시킬 수 있다.
넷째, 너무 자주 감동시키거나 또는 그 의미를 왜곡시키거나 변경시킬 수 있는 감정으로 가득 차 있다.
다섯째, 말로서 하기 때문에 질문이 있을 때에 명백히 하기 어렵다.
여섯째, 참여자만이 그것을 긍정적으로 인정하기 때문에 비공식적 의사전달의 사회적 가 치는 의심스럽다.
③ 공식적․비공식적 의사전달의 적절한 혼합
경찰의사전달에서 대부분 사용되는 방법은 공식적 의사전달과 비공식적 의사전달이 적절 히 혼합되어 있게 된다. 한편 이러한 혼합에 마법과 같은 공식이 있는 것은 아니지만 적절 한 혼합은 조직의 환경에 익숙한 지성적인 지도자와 그 직원의 욕구에 의하여 이루어질 수 있다.
공식적 의사전달은 공식적 업무에 한정될 수 있으며 의미 있고 신뢰할 수 있는 언어로 나타날 수 있다. 비공식적 의사전달은 직원들에게 용기를 북돋우게 하고 흥미를 계속 지니 게 하고 태도를 개선시키고 부서에 대한 헌신을 깊게 하기 때문에 공식적인 의사전달을 보 완하는 것으로 사용되고 있다.
④ 상의하달과 하의상달
상의하달은 조직의 상층부에서 하층부로 또는 상관으로부터 부하로 내려가면서 의사전달 이 이루어지는 것을 말한다. 이 의사전달은 조직의 목표를 달성하기 위하여 특정한 업무의 지침과 절차 또는 관행에 관한 정보를 제공하기 위한 것이다. 이러한 의사전달은 문서나 언어로써 이루어진다. 그리고 일반적으로 조직의 구성원에게 업무지시와 조직원의 소양을 높이기 위한 정보전달방법으로 지시․훈령․각서․규칙․규정․고시․게시․편람․방송 및 기타 등의 방법을 이용한다.
반면에 하의상달이란 조직의 하위층에서 상위층으로 전달되는 상향적 의사전달방법을 말 한다. 이것은 보고나 건의의 형식으로 조직의 상위계층에 정보전달이 되기 때문에 하위계 층에서는 여러 가지 제약을 받을 수 있다. 하의상달 방법 중에서 가장 대표적이고 중요한 위치를 차지하고 있는 것이 보고이다. 이것은 명령 또는 권한의 위임에 대응하여 하부계층 으로부터 상부계층으로 올라가는 정보의 전달방법이다. 그리고 하의상달 방법 중 결재제도 가 있는데, 이것은 업무상의 의사결정의 형식으로서 하위계층에서 의사결정이나 사업계획
을 세워 상사의 의사결정을 돕는 형태의 의사전달방법을 말한다.
상의하달 방법은 전통적 조직관리론에서 강조되는 의사전달이고, 하의상달은 인간관계론 적 조직관리론에서 강조되는 의사전달이다. 인간관계론적 의사전달은 직장여론조사, 개별면 접제도, 인사상담제도, 제안제도, 직원회, 질의건의함제도 등이 포함된다.
상의하달은 지시적이고 명령적인 성격을 갖는데 비하여, 하의상달은 비지시적이고 참여 적 성격을 갖는 것이다.
⑤ 횡적 의사전달
횡적 의사전달이란 일명 수평적 의사전달이라고도 하며, 조직 내의 동일선상의 계층이나 개인간에 이루어지는 의사전달을 말한다. 횡적 관계라 함은 한 기관으로부터 다른 기관에 경유하는 경우가 빈번하며, 어느 기관의 내부관계에 한정되지 않는다. 횡적 의사전달에는 협조․통지․회람․각서․위원회․회의제도 등이 있다.
협조제도는 어떤 업무를 실행하기 전에 그 업무와 관련된 동일선상의 조직계층이나 개인 에게 의견을 제시하고 상호간의 협의로서 업무를 조율하는 것을 말한다.
회람이란 일명 협조전이라고 한다. 이는 의사전달내용을 회람용지에 기재하여 이용하는 것으로 수평적 지위에 있는 관계인은 읽어본 후 서명을 하도록 하여 의사전달을 하는 것이 다. 이 때 의견을 달리 할 때에는 회의나 위원회를 소집하여 이에 대한 반론이나 의견을 제시하여 시정을 촉구할 수 있는 의사전달제도이다.
각서라 함은 의사전달내용을 비망록 등을 이용하여 간단하게 기재하여 동료 또는 동일수 준의 계층에 의사전달을 하는 방안으로 통지제도와 비슷한 방법을 말한다.
횡적 의사전달은 행정조직의 규모가 확대되고 여러 기능이 고도로 분화됨에 따라 더욱 필요해지고 있다. 이러한 경우 상향적․하향적 의사소통의 경로를 거치기보다 횡적 의사전 달의 경로를 이용하는 것이 특정행정상황에 보다 더 신속히 적응할 수 있게 된다.
(3) 경찰의사전달의 체계
① 수직적 의사전달
수직적 의사전달은 하급자의 의사가 상급자에게 전달될 뿐만 아니라(하의상달적 의사전 달) 상급자의 의사가 하급자에게(상의하달적 의사전달) 전달되는 것을 말한다.
상의하달의 경우에는 서장으로부터 경정․경감․경위․경사 그리고 마지막으로 순경에 이르기까지 권한이 몇 개의 수준으로 내려간다. 하의상달적 의사전달의 경우에는 반대방향 으로 올라간다.
② 수평적 의사전달
수평적 의사전달은 권한이 동일한 한 직원으로부터 다른 직원에게 행해지는 의사전달을 말한다. 이것은 다른 부서나 다른 근무조건에서 근무하는 경정․경감․경위 혹은 경사 사 이의 의사전달을 포함하고 있다.
③ 대각적 의사전달
대각적 의사전달은 최근에 특히 효과적인 의사전달이 요구되는 전술적인 상황에서 반복 과 지연을 피하려고 갈망하는 진취적인 지도자에 의하여 경찰부서에 소개되었다.
대각적 의사전달은 권한이 다른 수준에 있거나 다른 지휘관 아래에 있는 경찰관 사이에 서 일어난다. 그래서 대각적 의사전달은 범죄현장에 있는 순경과 경찰특공대를 담당하고 있는 경위 혹은 살인사건을 담당하고 있는 형사반장 사이에서도 일어날 수 있고 또는 파출 소에 있는 경사와 본부의 내근부서 혹은 법률담당관 사이의 직접적인 의사전달도 포함된 다.
④ 원형적 의사전달
원형적 의사전달은 경찰의사전달 가운데 가장 늦게 개발된 것이다. 이것은 협의에 의한 의사전달의 형태로서 특히 참모나 중간관리층에 있는 사람들 사이에서 실제로 일어나는 것 이다. 원형적 의사전달에 있어서 선발된 경찰관들은 최근의 사건을 논의하기 위하여 또는 그러한 사건과 관련하여 부서의 정책과 절차를 발전시키거나 혹은 변경시키기 위하여 경찰 책임자와 만나도록 소집된다. 원형적 의사전달에 있어서는 모든 계층으로부터 회의에 참석 하는 사람에 이르기까지 대표자로서 초청되는 것이 보통이고 제안된 정책의 변경에 대해서 찬성 혹은 반대를 말할 수 있다.
(4) 경찰의사전달의 장애요인
공식적이든 비공식적이든, 그리고 수직적․수평적․대각적 혹은 원형적이든 간에 그 의 미가 왜곡될 수 있고 효과를 상실하게 하는 장애를 만날 수도 있다. 그래서 전달자와 피전 달자 양쪽이 의사전달 절차를 이해하고 그것을 효과적으로 할 수 있도록 모든 가능한 노력 을 기울일 책임이 있다.
이러한 경찰의사전달의 대한 장애는 다음 4가지로 분류할 수 있다.
① 전달자에 의해 만들어진 장애
가) 용어상의 장애 : 용어상의 장애는 전달자만이 잘 알고 있는 어휘와 숙어를 사용 하는 경향을 나타낸다. 다의(多義)적 단어나 고도의 전문적 용어는 서투른 문법이나
문장 구조와 마찬가지로 커다란 혼란을 일으킬 수 있다.
나) 부적절한 암시 : 어떤 전달자가 높은 감상적․주관적 뜻을 암시하는 말을 사용하 게 되면 피전달자에게 오해를 일으킬 수도 있다. 예를 들면 전달자가 ‘군중(crowd)’이 라는 단어를 사용하지 않고 ‘폭도(mob)’라는 단어를 사용하는 것을 들 수 있다.
다) 서투른 발언 : 말에 의한 의사전달에 있어서 서투른 대화의 습관은 커다란 장애 를 가져올 수 있다. 예를 들면 전달자가 피전달자에게 분명하고 확실하게 말하는 것 이 아니라 잘 이해할 수 없을 정도로 너무 서투르게 지령을 중얼거리거나 똑똑치 않 게 발음하는 것 등을 들 수 있다. 이런 경우 피전달자는 지령에 대한 반복설명을 하 도록 요구하여야 하나 이것마저 주저함으로써 이러한 장애는 더욱 가중될 수 있는 것이다.
라) 나쁜 태도 : 의사전달에 있어서는 내용뿐만 아니라 메시지를 전달하는 사람의 태 도 또한 반영된다. 그들이 메시지를 전달할 때 어떤 전달자는 거만하거나 요령 없는 언어나 말투를 사용한다. 이것은 피전달자에게 영향을 주어 메시지가 못쓰게 되거나 메시지의 내용을 무시하게 되는 결과로 이어질 수도 있는 것이다.
② 피전달자에 의해 만들어진 장애
가) 상관에 대한 부정적 태도 : 많은 피전달자는 - 특히 부서의 가장 낮은 계층에 있 는 사람 - 상관의 명령에 대하여 부정적인 견해를 갖고 있는 경우가 많다. 부서에서 보다 높은 계급으로부터 하달되는 의사전달은 특히 그 명령의 양이 많고 그 내용이 사소한 것이었을 때에는 피전달자인 부하들에 의해 의심과 비웃음을 받을 수도 있다. 나) 청취의 실패 : 피전달자가 청취하는 것을 실패하게 되면 비타협적인 태도가 생겨 나고 전달자와의 개인적인 문제나 원만하지 못한 관계가 증가될 수 있다. 주의력이 산만하여 잘 청취하지 않는 피전달자는 효과적인 의사전달을 받기가 어려운 것이다. 다) 적당한 훈련의 부족 : 적당한 훈련이 부족한 피전달자 역시 의사전달에 문제가 발생할 수 있다. 신임 경찰관의 경우 경찰 은어, 이론과 실무와의 차이, 경찰만의 독 특한 문화 등을 아직 잘 이해하지 못하여 의사전달에 어려움을 겪을 수도 있는 것이 다.
라) 심리적 선입견 : 피전달자는 과거의 경험, 현재의 필요성, 미래의 기대감 등에 비 추어 전달받은 메시지를 해석하는 경향이 있다. 바꾸어 말하면 피전달자는 그들 자신 의 견해에 빠져서 전달받은 메시지를 왜곡하는 경우가 있는 것이다.
③ 조직의 특성에 의한 장애
가) 경찰환경 : 군대조직 환경과 비슷한 경찰조직 대부분의 부서는 공식적인 의사전 달을 지나치게 강조하는 면이 있으며, 순종적․강제적 접근방법을 결부시킴으로써 피 전달자들에게 불쾌감을 불러일으키고, 상의하달 통로가 범람하고, 환류를 억제하기 위해 피전달자에게 강한 압력을 행사하는 것과 같은 문제점들을 야기할 수 있는 것 이다.
나) 조직규모 : 당해 경찰 부서의 규모가 크면 클수록 직원들 사이에 효과적인 의사 전달체제를 유지하기가 어려워진다. 많은 계층적 조직에 의하여 직접적 의사전달 통 로의 복잡성이 증대될 때 의사전달 흐름의 신속성과 정확성은 심각하게 방해를 받게 될 것이다.
다) 여과장치 : 여과장치는 한 조직계층이 다른 조직계층으로 의사가 전달될 때에 의 사전달내용이 왜곡되거나 희석되는 것을 의미한다. 여과장치는 피전달자의 성향이 그 들의 상황과 주로 관련 있는 의사전달의 일부분에 대하여 초점을 맞추고 그 밖의 것 을 무시하거나 왜곡시키는 데서 생겨난다.
라) 의사전달통로의 과중 : 한 부서에 너무 많은 메시지를 동시에 전달하게 되면 의 사전달에 문제가 발생할 수 있다. 이것은 한 경찰관이 불필요한 정보를 과도하게 취 급하게 만들고 이로 인하여 필요한 정보를 놓치게 되어 중대한 지연과 방해의 원인 이 될 수 있다.
마) 경찰간부의 리더십 : 부서장이나 정보담당관 등 경찰간부가 의사전달의 역할을 오해한다면 이 역시 중대한 방해를 받을 수 있다. 어떤 경찰간부는 적절한 정보전달 을 억제하거나 불필요하게 기밀사항으로 분류하기도 한다. 그러한 기밀사항이 너무 많은 부서에서는 직원들이 의사전달을 잘 하지 않거나 자신의 이익을 위해 그것을 다른 곳에 팔아 넘길 가능성도 있다.
④ 환류의 장애
의사전달을 했을 때에는 그 의사가 전달되었는지 이해되었는지 받아들여졌는지의 여부를 판단할 수 있는 어떤 수단을 반드시 가지게 된다. 어떤 메시지의 전달자는 피전달자의 반 응에 의하여 환류된다. 환류는 피전달자가 의사전달의 수령을 단순하게 인정했을 때 최소 한도로 된다. 그것은 피전달자가 의사전달을 이해했을 때, 의사전달에 지지를 표시했을 때, 그것에 의견 혹은 이유를 제시했을 때에 최선의 것이 된다. 경찰조직 내에서 발생할 수 있 는 효과적인 환류에 대한 공통적 장애는 다음과 같다.
가) 목적지에 이르는데 실패
많은 의사전달은 다수의 경찰관들을 복잡한 미로에 빠지게 한다. 이것은 동시성을 지닌 체계로 인하여 잘못을 바로 잡아야만 하는 의사전달계통에서 문제가 된다.
나) 환류에 대한 거절
평상시 의사전달에 응답해야 할 수령자가 이를 거절하는 일이 일어난다면 내적인 불화와 분쟁이 발생하게 된다. 이러한 상황 아래에서는 피전달자는 보통 흥미를 잃어버리게 되고 친절하게 응답을 하는 경우가 드물다.
다) 의사전달의 내용을 이해하는데 실패
피전달자가 의사전달의 메시지를 이해하는 데 실패할 경우에 보통은 비공식적 접촉을 통 하여 - 믿을 만한 감독자와의 토의나 동료의 자문 등에 의하여 - 메시지를 명백히 이해할 수 있을 때까지 응답을 회피하게 될 수도 있다.
라) 전달된 의사에 대한 불찬성
환류의 실패는 정책을 비판하거나 반대하여 상관에게 반감을 사는 것이 좋지 않다고 생 각하는 피전달자 사이에서도 잘 일어난다. 왜냐하면 비판적으로 반응하여 반감을 사는 것 보다는 무반응․무응답 등으로 실질적 응답을 회피하는 것이 보다 안전하고 현명한 태도라 고 생각할지도 모르기 때문이다.
마) 비판의 공포
많은 피전달자들은 그들이 승진할 직위에 대해서 비판을 받지나 않을까 하여 상위계층에 서의 의사전달에 대하여 실질적인 응답을 하기를 회피한다.
(5) 효과적인 경찰의사전달 방안
경찰기관에서 효과적인 의사전달을 강화하기 위한 방안으로서는 여러 가지가 있으나 특 히 중요한 것은 다음과 같다.
① 경찰환경의 고려 : 경찰의사전달은 전적으로 전달자 및 피전달자를 둘러싸고 있는 주위 환경에 따라서 그 효과가 달라지므로 환경에 대한 고려가 필요하다.
② 명령보다는 요청 또는 암시의 강조 : 가능한 한 경찰의사전달은 명령보다는 요청 혹은 암시로써 이루어져야 한다. 이러한 형태는 지나치게 민감한 피전달자에게 도움이 될 수 있다.
③ 적극적인 요청 : 적극적으로 요청하는 것은 언제나 권장된다. 만일 피전달자가 요청 혹은 암시 속에 담겨진 이유를 이해하게 된다면 바람직하게 반응할 수 있을 것이다.
④ 위협의 회피 : 효과적인 의사전달을 위해서는 피전달자를 위협해서는 안된다. 위협 은 피전달자를 당황하게 하고 혼란을 야기하며 원한과 적대의 원인이 될 수도 있다.
⑤ 존경의 표시 : 불경스러운 언행은 효과적인 의사전달을 위태롭게 하는 것이다.
⑥ 비위를 맞추려는 의사전달의 회피 : 비위를 맞추려는 의사전달은 피해야 한다. 왜냐 하면 그것은 전달자에 대한 동료들의 존경심을 떨어뜨리기 때문이다.
⑦ 명령사용의 제한 : 피전달자가 이미 내린 명령을 수행하지 못하게 되어 그 사용이 긴급하거나 중대한 상황에 놓여지게 되었을 때는 직접적인 명령이 가장 효과적이다. 명령 이 주어졌을 때 피전달자가 들을 수 있는 것보다는 천천히 그리고 신중한 태도와 크지 않은 말투로 발음하여야 한다. 고함을 지르는 명령을 받는 경찰관들은 일반적으로 그들 자신의 불안정과 부적당한 점을 모두 감추어 버리게 되는 것이다.
⑧ 협력의 강조 : 협력은 효과적인 의사전달에 있어서 가장 중요한 점이다. 그래서 상 관과 부하는 그들의 의사전달체계에서 서로 협력하는 분위기를 만들도록 힘써야 한다.