CEO 시장에 새로운 바람이 불고 있다. 교체되는 CEO가 늘어나는 가운데, 과거와는 다른 새로운 CEO 교체 패턴이 나타나고 있다.
기업의 생사를 결정하는 CEO 교체의 신(新) 풍속도를 조명해 보고, 우리기업에의 시사점을 모색해 본다.
최병권책임연구원 bkchoi@lgeri.com
CEO 교체 신(新) 풍속도
CEO의 희망은 무엇일까? 무엇보다도 높 은 성과를 창출하여 유능한 CEO로 인정받는 것일 것이다. 개인적인 측면에서의 꿈도 있을 것이다. ‘임기를 무사히 마치는 것’, ‘정년까지 근무하고 퇴직하는 것’등이 그것이다. 어떠한 CEO도‘실패한 CEO’라는 불명예를 안고 퇴 진하고 싶지는 않을 것이기 때문이다.
교체되는 CEO가 늘고 있다
CEO의 이러한 희망과는 달리, 최근 교체되는 CEO가 증가하고 있다. 글로벌 컨설팅 회사 부 즈알렌해밀턴(Booz Allen Hamilton)이 2,500 여 기업을 대상으로 조사한 결과를 보면, 1995 년 9.0%이었던 CEO 교체 기업 비율이 2006년 14.3%로 증가했다고 한다(<그림 1> 참조). 특 히, 최근 3년간 CEO 교체 비율은 약 44%로서, 이는 CEO 3명 중 1명이 자리에서 물러났음을 의미한다. CEO 교체율 증가에 따라 정년으로 퇴직하는 CEO 비중도 감소하고 있다. 미국 기 업의 경우, 정년을 채우고 자리에서 물러난 CEO 비율은 2005년 40%로서 1995년의 65%
에 비해 약 25% 포인트 감소했다고 한다.
우리 기업들도 예외는 아니다. 해마다 연 말이면 실적 부진 등을 이유로 CEO를 교체하 는 기업들을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 예컨 대, 증권선물거래소가 매년 1월 1일부터 7월 19 일 기준으로 조사한 2006년 발표 자료를 보면, 코스닥 상장 기업 중 대표이사를 교체한 기업 은 2002년 177개에서 2006년 250개 기업으로 증가했다고 한다.
CEO 교체는 기업의 생사와 직결되는 중대한 사 안이다. ‘저 회사의 CEO가 바뀌는구나’라며 팔짱만 끼고 쳐다보기만 할 일은 아니다. CEO 교체 패턴을 면밀히 파악하여 성공적인 CEO 교 체가 이루어질 수 있도록 만전을 기해야 한다.
최근 글로벌 기업들의 CEO 교체 신(新) 풍속도 를 조명해 보고, 시사점을 모색해 보자.
우선, CEO 임기를 채우지 못하고 중간에‘사 임’하는 문책성 교체가 증가하고 있다. 경영을 소홀히 하여 주주가치를 훼손하거나 윤리적 문 제, 각종 스캔들로 기업 이미지를 훼손하여 중 도 하차하는 CEO들이 늘어나고 있는 것이다(<
그림 1> 참조). 경영진 리크루팅 기관인 스펜서
& 스튜어트(Spencer & Stuart)가 미국 S&P 500 기업을 대상으로 한 조사를 보면, 2006년 교체된 CEO의 약 50%가 전임 CEO의 정년 퇴 직이나 임기 만료에 따른 정상 교체가 아닌 성
주주가치 훼손, 윤리적 문제, 각종 스캔들로 임기 중에 교체되는 CEO가 늘고 있다.
1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 9.0
12.9
10.9 10.8 9.8
14.2 15.3
14.3
성과 하락에 따른 교체율 1.1 3.3
2.3 4.2
3.1
4.4 4.8 4.6
<그림 1> 글로벌 주요 기업의 CEO 교체 비율 (년, %)
주 : 전 세계 2,500여 기업 대상
자료 : The Era of the Inclusive Leader. Booz Allen Hamilton. 2007.
문책성 CEO 교체 증가 CEO 교체의 신(新) 풍속도
과 하락에 대한 문책 등에 의한 비자발적 교체 인 것으로 나타났다(<그림 2> 참조). HP의 칼리 피오리나, AIG의 그린버그 회장 등이 예로서, 이들은 경영실적 부진과 회계 부정 스캔들 등의 이유로 자리에서 물러났다.
문책성 CEO 교체가 증가한 배경으로 이사 회의 CEO 견제 역할 강화를 들 수 있다. 예컨 대, 미국의 경우, 지배구조개선법의 영향으로 CEO의 경영 성과, 법적 규제 준수, 윤리적 경 영 등에 대한 이사회의 견제와 감시가 한층 강 화되었다. 특히, 경영 성과 하락에 대해 이사회 가 공동 책임을 져야 한다는 법원의 판결도 이 사회를 바짝 긴장하게 하고 있다.
또한, CEO 역할에 대한 기업들의 인식 변 화도 한 몫하고 있다. 과거에는 대외 활동을 통 한 기업 이미지 제고 등도 CEO의 중요 역할로 인식되었다. 그러나 최근엔 이러한 활동은 기업 성과에 도움이 되기 보다는 CEO 개인에게만 이 익이 된다는 인식이 싹트고 있다. 즉, CEO로서 의 가장 중요한 역할은
‘주주가치 창출’이라 는 것이다. TV나 경영 잡지 등 언론 활동에 집중하는 등 개인적 명 예만 중시하는 CEO보 다는, 보잉의 짐 맥너 니 회장이나 HP의 마 크 허드처럼 경영의 기 본인 제품/서비스 혁 신을 통해 실적과 주가 를 높이는 등 내실을 챙기는 CEO들이 부각
되는 이유도 바로 여기에 있다.
CEO 교체는 새로운 CEO의 등용을 의미한다.
흔히 위기에 빠지거나 기업 이미지에 타격을 받 은 기업들은 성과 개선과 새로운 변화를 위해 돌파구를 제시할 수 있는 경험 있는 노련한 CEO를 갈망하기 마련이다. 이에 새롭게 부각 되는 CEO 교체 특징 중 하나가 CEO 경험을 가 진 사람을 CEO로 영입하는‘CEO 모셔오기’이 다. 2002년 사상 최대의 회계 부정 스캔들에 빠 진 장거리 전화 업체 MCI(당시, WorldCom)가 컴팩 CEO 출신인 마이클 카펠라스를 영입하여 파산 보호 신청에서 벗어나는 등 회생시킨 것도 이러한 맥락에서 볼 수 있다.
한걸음 더 나아가 타 회사의 현직 CEO를 빼앗아오는 기업도 있다. 이 경우, CEO를 빼앗 긴 기업은 경영 공백이 생기기 때문에, 또 다시 다른 회사의 현직 CEO를 빼앗아 오는 소위‘도 미노 현상’이 일어나기도 한다. 보잉이 3M의 CEO인 짐 맥너니를 CEO로 영입하자, 3M은 운동기구 생산업체 브런스윅(Brunswick)의 CEO였던 조지 버클리를 영입한 것이 대표적 사례이다. 실제로 부즈알렌해밀턴 컨설팅회사 의 조사에 따르면, CEO 경험자를 영입하는 기 업이 1995년 9개에서 2005년 35개 기업으로 증가했으며, 특히 타 기업의 현직 CEO를 영입 하는 기업은 1995년 6개에서 2005년 20개 기 업으로 증가한 것으로 나타났다.
이처럼 CEO 경험자를 신규 CEO로 모셔 오는 가장 큰 이유는‘CEO 브랜드’를 높게 평
성과 개선과 새로운 조직 변화를 위해 CEO 경험자를 모셔오는 기업들이 늘고 있다.
CEO 경험자 모셔오기
전임 CEO 정년 퇴직 또는 임기만료에 따른 정상 교체
43 성과 하락
등으로 인한 사퇴
중도(자진) 사임 이사회에 의한 축출
29
17 3
비자발적교체= 49
임시 CEO 교체
전임 CEO의 사망/질병으로 인한 교체 44
<그림 2> 미국 S&P 500 기업의 CEO 교체 사유 (%)
자료 : CEO Turnover. Spencer & Stuart. December. 2006.
가하기 때문이다. 즉 많은 기업들은 과거에 CEO로 성공한 사람은 쇠퇴하는 기업을 회생시 켜 높은 성과를 낼 수 있는 능력을 갖고 있으며, 처음으로 CEO를 하는 사람보다 신임 CEO가 직면하는 애로 사항을 상대적으로 쉽게 극복할 수 있을 것이라고 믿기 때문이다. 또한, ‘CEO 리더십은 어디서든 통용될 수 있다’는 생각도 CEO 경험자를 영입하는 이유 중 하나이다. 비 록 타 회사의 CEO라 하더라도 나름의 CEO로 서 노하우와 리더십이 있기 때문에, 이전과는 이질적인 산업이나 기업에서도 동일하게 CEO 로서 성공할 수 있다고 믿는 것이다.
얼마 전 독일 회사인 지멘스는 160년 역사상 처 음으로 외부 사람을 CEO로 영입했다. 미국 제 약회사 머크 출신의 페터 뢰셔가 그 주인공인 데, 이전 CEO인 클라우스 클라인펠트의 비자 금 조성 및 뇌물 등으로 인해 얼룩진 부패 기업 이미지를 개선해 나가기 위함이라고 한다.
이처럼 기업 회생과 재도약을 위해 외부에 서 CEO를 등용하는 기업들이 있다. 물론 외부 에서 영입한 CEO가 침체된 조직을 깨우고 새로 운 변화를 촉진하는 측면에서 분명 효과가 있을 수 있다. 그러나, 최근에 이러한 CEO 외부 영입 에 대해 신중을 기해야 한다는 인식도 있다. 경 영진 리크루팅 업체인 스펜서 & 스튜어트가 S&P 500 기업을 대상으로 조사한 결과, CEO 외부 영입 비중은 2005년 40%에서 2006년는 15%로 감소하였으며, 2007년의 경우 1분기까지 8%의 기업(12개 기업 중, 1개 기업)만이 외부에
서 영입한 것으로 나타났다(<그림 3> 참조). 이 처럼 CEO 교체 시에 외부로 눈을 돌리기 보다 는 내부에서 키워진 사람을 찾는 기업들이 늘고 있는 이유는 무엇일까?
● CEO 외부 영입 성과에 대한 의구심
CEO 외부 영입이 주춤하는 가장 큰 이유는 혁 신과 재도약을 위해 외부에서 CEO를 영입했지 만, 그 효과가 기대에 미치지 못하고 있다는 인 식 때문이다. 즉, 과거의 성공 경험이나 이전 회 사의 산업/문화에 젖어 새로운 조직에 적응하지 못하고 성과를 내지 못하는 사례가 나타나면서 내부에서 육성된 CEO로 눈을 돌리는 것이다.
스포츠용품 회사인 나이키는 2006년 1월 S.C.
존슨 & 선(Johnson & Son)에서 윌리암 페레즈 를 CEO로 영입하였으나, 경영 악화 등을 이유 로 불과 취임 13개월 만에 27년간 나이키에서 육성된 마크 파커로 교체했다. 또한, 「좋은 기업 을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)」의 저 자 짐 콜린스가 15년간 11개 기업을 조사하는 기 간에 등장하는 총 42
명의 CEO 중에서 단 2명만이 외부 출신 CEO였다는 점도 간 과할 수 없는 사실이 다. 예일(Yale) 대학의 경영학 교수인 제프리 소넨펄드가 ‘외부 CEO 영입이 반드시 성공을 가져온다라는 증거는 없다... 맹목 적 CEO 외부 영입에
최근 CEO 외부 영입에 신중을 기하는 기업들이 증가하고 있다.
CEO 외부 영입 신중론
외부 영입 내부 승진
2004 2005 2006 2007 34 40
15 8
66 60 85
92
<그림 3> 신임 CEO의 내부 승진 vs 외부 영입 비중 (년, %)
주 : 2007. 1/4분기 기준
자료 : CEO Turnover. Spencer & Stuart. March. 2007.
주의해야 한 다’라고 말 한 것도 이같 은 맥락이다.
이 러 한 현상을 보면, CEO의 출신 에 따라 기업 성과가 반드 시 결정되지 는 않는다는 점을 알 수 있다. 노스웨스턴 대학 의 샤일레쉬 미탈과 윌리엄 화이트 교수가 2007 년 포춘 500 기업을 대상으로 한 연구에 의하면, 외부 출신 CEO와 내부 출신 CEO의 연평균 주 가 성장률은 각각 5.2%와 5.6% 이었는데, 이러 한 결과는 통계적으로 유의미한 차이가 없는 것 으로 나타났다고 한다. 또한, 부즈알렌해밀턴 컨 설팅 회사의 조사를 보더라도, CEO 출신에 따 른 기업 성과는 그 재임 기간에 따라 차이가 있 다고 한다. 예컨대, 재임 기간 초반에는 외부 영 입 CEO가, 재임 기간 후반에는 내부 출신 CEO 가 보다 높은 주주가치를 창출하는 것으로 나타 났다(<그림 4> 참조). 이는 외부 영입 CEO는 재 임 초반에 새로운 시각으로 기업을 변화시키는 데에 강점이 있는 반면, 내부 출신 CEO는 기업 의 좋은 문화를 유지하면서 장기적 관점에서 경 영을 하는 것으로 해석할 수 있다.
● 외부 영입 CEO 보상에 대한 이사회의 불만 외부 CEO 영입에 들어가는 막대한 보상 비용 에 대한 이사회의 불만도 외부 영입을 위축시키 는 원인 중 하나이다. 보통 유능한 CEO를 영입
할 경우, CEO 브랜드에 대한 프리미엄, 이전 기 업에서 받던 보상 손실에 대한 보전, 그리고 타 기업으로 빼앗기지 않기 위한 인센티브 등을 이 유로 많은 보상을 지급하게 된다. 예컨대, 포드 는 약 130억 달러라는 사상 최대의 적자에도 불 구하고 작년 9월 취임한 보잉의 부사장 출신으 로 외부에서 영입한 앨런 멀러리에게 보잉 퇴직 에 따른 보상금 등을 포함하여 약 3천 9백만 달 러를 보상으로 지급하여 비난을 초래하기도 했 다. 이에 따라, ‘기업 실적이 좋지 않은 상황에서 CEO에게 너무 많은 보상을 주는 것 아니냐’는 불만이 나오고 있는 것이다. 실제로 보상 조사 기관 이퀼라(Equilar)가 2006년 S&P 500 기업 의 신규 선임 CEO를 대상으로 조사한 결과, 외 부 영입 CEO의 평균 보상은 8백 9십만 달러로, 내부 승진 CEO가 받는 5백 8십만 달러보다 높 은 것으로 나타났다. 코넬(Cornell) 대학의 요시 오 야나도리와 조지 밀코비치 교수 역시, 외부 영입 CEO가 내부 출신 CEO보다 더 많은 보상 을 받지만, 그만큼 충분한 성과를 내지는 못한다 는 연구 결과를 발표한 바 있다.
한편, 내부에서 육성된 사람을 CEO로 선 임하여 좋은 반응을 얻고 있는 기업으로 디즈니 를 들 수 있다. 한 때, 디즈니 이사회는 전임 CEO인 아이스너의 후임자로 외부 사람을 영입 해야 기업을 회생시킬 수 있지 않겠냐는 생각으 로, 이베이(eBay)의 CEO인 메그 휘트만의 영 입을 검토했었다. 그러나, 2005년 내부 출신인 아이거를 CEO로 최종 선임하였다. 사실 디즈 니 사업이 고전하는 상황에서 사업 부진을 초래 한 전임 CEO 아이스너가 후계자로 지목한 아 이거를 새로운 CEO로 선임한 것은 업계에서는
외부 CEO 영입에 들어가는 막대한 보상 비용에 대한
이사회의 불만이 증가하고 있다.
2.2
8.6
내부 승진 외부 영입 내부 승진 외부 영입 1.1
-2.6
재임 전반기 재임 후반기
<그림 4> CEO 출신에 따른 기업 성과*(%)
* 1998~2005년까지의 TSR(Total Shareholder Return) 중앙값(Median) 기준 자료 : Succession 2005. The Crest of the Wave. Booz Allen Hamilton.
2006.
놀라운 일이었다. 그러나 디즈니 이사회의 이 러한 판단에는 디즈니의 회생을 위해서는 디즈 니의 사업과 문화를 잘 아는 사람이 CEO가 되 어야 한다고 사상이 짙게 깔려 있었다.
지금까지 최근 새롭게 부각되는 CEO 교체의 특징에 대해 살펴보았다. 갈수록 경쟁이 치열 해지고 CEO 쟁탈전이 전개됨에 따라, 유능한 CEO를 발굴하고 선임하는 것은 기업 경영상 무엇보다도 중요한 이슈로 부각되고 있다. 성 공적 CEO 교체를 위한 몇 가지 포인트를 제시 해 본다.
CEO 교체가 증가한다는 것은 그만큼 CEO들 이 실패할 확률이 높다는 것이다. 따라서, 신속 하고 원활한 CEO 교체를 위해서는, CEO를 교
체하는 즉시 후임 CEO를 미리미리 물색하고 육성해 놓아야 한다. 특히, CEO 선임 및 육성 에 대한 책임이 있는 이사회가 정기적으로 CEO 후보자가 누구인지 확인하고, 이들의 잠 재력을 검증하는 데 많은 시간을 쏟아야 한다.
아무리 CEO 선발에 최선을 다한다 하더라도 CEO 교체가 실패로 끝날 가능성이 있으며, CEO 교체를 늦게 준비하게 되면 시간에 쫓겨 허겁지겁 CEO 후보자를 검증하여 최적의 CEO를 선임하지 못할 수 있기 때문이다.
맥도날드는 2003년 CEO였던 짐 캔탈루포 가 갑작스런 심장병에 걸리자, 불과 수 시간 만에 짐 스키너를 후임자로 발표한 바 있다. 미리 준비 해 두었기에 가능한 일이었다. 스타벅스도 성공 적으로 CEO를 교체했다고 평가받는 기업 중 하 나이다. 2000년 CEO로 선임된 오린 스미스는 CEO로 선임되자마자 자신은 2005년에 사임할 것이라고 계획하였다. 그리고 이사회 의장이자 설립자인 하워드 슐츠 회장과 함께 차기 CEO로 패스마크(Pathmark)라는 청과 회사의 CEO였던
신임 CEO를 선임하는 즉시 후임 CEO를 발굴하고 육성해야 한다.
< 표 > CEO 외부 영입 Vs. 내부 승진 시 고려 사항
자료 : Selecting the CEO. Best Practices in CEO Succession. MDA Leadership Consulting. 2006.
외부 CEO 영입을 고려하는 경우 내부 출신 CEO를 고려하는 경우
- 내부에 마땅한 후임자를 찾기 힘든 경우 - 내부에 최적의 차기 CEO 후보자가 1인 이상 존재할 경우
- 회사의 회생(Turnaround)이 필요하거나, 전략의 근본적 변화가 필요한 경우 - 전략이 견고하고, 현재 회사가 정상적으로 운영되고 있다고 판단되는 경우 - 구성원들이 내부 경영층을 불신하고 있는 경우 - 주요 경영층이 동요하지 않고, 지속적으로 남아서 일하는 것이 중요한 경우 - 주주, 시장, 고객 등이 외부 CEO 영입을 통한 과감한 변화를 요구하는 경우 - 외부 CEO를 물색하고 영입하는 데에 시간이 많이 걸려, 조직 변화 시점이
늦어질 수 있는 경우
- 내부 CEO 후보자가 현 CEO의 경영 스타일과 유사하여, 새로운 변화를 - 조직이 위기 상황이 아니고, 획기적 변화가 그다지 요구되지 않는 경우 이끌어 가기 힘들다고 판단되는 경우
- CEO 외의 주요 경영진의 교체까지도 필요하다고 판단되는 경우 - 내부 CEO를 선발하는 것이 내부 구성원들의 육성이나 일할 의지에 긍정적 신호를 주는 경우
- 사업 포트폴리오가 바뀌거나 시장/산업 환경이 급속도로 변화하는 경우 - 산업에 대한 전문성과 경험, 회사의 문화에 대한 이해가 중요한 경우
성공적 CEO 교체 포인트
CEO 선임 즉시 후임 CEO 발굴∙육성
짐 도날드를 지목하고, 스타벅스의 주요 사업을 맡기면서체계적으로육성하여2005년에성공적 으로 CEO 교체를 하였다. 제약회사인 엘리릴리 (Eli Lilly)의 이전 CEO 랜달 토비아스는‘CEO 후계자 승계 계획은 이전 CEO가 사임을 발표하 는순간이아니라, 신임CEO가선임되는바로그 날부터준비해야한다’고강조한바있다.
CEO 교체 시, 외부에서 영입할지, 내부에서 성 장한 사람을 등용할지에 대해서는 냉정하게 짚 어보고 결정을 해야 한다. 새로운 아이디어나 경영 스타일을 통한 조직 변화나 내부의 CEO 후계자간의 건전한 경쟁을 촉진하는 면에서 외 부 출신 CEO는 장점이 있다. 반면, 내부 출신 의 CEO는 기업 문화나 경영 특성을 이해하면 서 장기적 관점의 변화나 경영을 할 수 있고, 구 성원들에게는 회사가 내부에서의 인재 육성을 중시한다는 인식을 심어주는 효과가 있다. 따 라서, 현재의 기업 전략이나 조직문화 등을 고 려하여 내부 또는 외부 출신 CEO로의 교체 여 부를 면밀히 따져보아야 할 것이다(<표> 참조).
경영 학자인 램 차랜 역시‘내부 CEO든 외부 CEO든 서로 장단점이 있다’고 말하면서, ‘회 사가 장기적으로 나가고자 하는 방향을 신중히 고려하여, CEO를 선임하는 것이 중요하다’고 지적한 바 있다.
한편, CEO의 출신보다는 신임 CEO가 어떠 한 리더십을 발휘하는가가 더 중요할 수도 있다.
앞서 살펴본 디즈니의 경우, 아이거가 CEO로 낙 점 받을 수 있었던 배경 중 하나는 내부인이면서
도 외부인과 같은 사고를 가졌기 때문이었다. 아 이거는 평소‘나는 이전 CEO와는 다른 방향으로 디즈니를 변화시킬 것이다’라는 생각을 피력했 다고 한다. 이런 것들이 이사회나 구성원들에게 외부 CEO 영입과도 같은 효과를 충분히 주었던 것이다. 실제로, 노스웨스턴 대학 켈로그 스쿨의 아이세 카래브리 교수가 지난 30년간 미국 기업 을 대상으로 한 연구에 의하면, 내부에서 CEO를 선임하더라도 그 CEO가 외부인처럼 행동한다 면, 외부 영입 CEO와 유사한 효과를 거둘 수 있 다는연구결과를발표한바있다.
마지막으로 CEO 스스로의 마인드 변화도 필요 하다. 자신만의 경영 스타일을 고수하거나 자 신의 명예만을 위해 노력하는 CEO보다는, 이 사회와 경영에 대해 원활히 커뮤니케이션 하 고, 이를 통해 장기적 경쟁력을 키워가는 리더 십을 발휘해야 할 것이다. 부즈알렌해밀턴의 조사 결과를 보면, 이사회와의 불협화음으로 떠난 CEO가 전체 CEO 교체 비율 중에서 1995 년 2%에서 2006년 11%로 증가했다고 한다. 예 컨대, 건축자재 유통업체 홈데포의 CEO인 로 버트 나델리는 지나친 구조조정과 감축으로 인 한 구성원 불만 초래, 주주 등 이해관계자를 소 외시키는 독단적 리더십 스타일, 비정상적으로 높은 보상 등에 대한 비난을 받았으면서 CEO 자리에서 물러났다. 앞으로는 강력한 카리스마 를 바탕으로 한 독단적 리더십보다는 주주, 구 성원 등 이해관계자들을 포용하면서 내실을 다 지는 CEO가 더욱 부각될 것이다.
이해관계자들을 포용하며 경영의 내실을 기하는 CEO가 더욱 부각될 것이다.
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외부 영입과 내부 육성에 대한 신중한 접근
CEO 마인드 변화 : 독단보다는 포용
