제2장 리더십 연구 흐름과 초기의 리더십이론들

제2장 리더십 연구 흐름과 초기의 리더십이론들

3.행위론

● 리더십을 특성이 아니라 행위나 스타일로 보기 시작한 것은 커다란 발전이었다.

---● 특성은 타고나는 측면이 강한 반면, 행위나 스타일은 후천적으로 교육과 개발이 가능하다는 이유 때문이다.

---● 행위는 하나의 기술이다. 그러므로 리더의 자질을 타고났는가의 유전적 요인이 중요한 것이 아니라 리더로서의 기술을 습득하였느냐 하는 것이 중요시된다.

---● 누구나 적절한 훈련을 통해서 리더가 될 수 있다는 것은 무척 반 가운 소식이다.

---● 이제 리더십의 관점은 리더가 어떤 성격과 특성을 갖고 있느냐가 아니라 그(녀)가 무엇을 하며 어떻게 행동하느냐의 문제에 초점이 두어 지게 되었다.

3.3행위론

● 1940년대 말엽부터는 초기 리더십 특성연구들과는 다른 관 점에서 리더십 이론들이 발표되고 테스트되기 시작하였다.

---● 이 새로운 관점은 리더십을 리더가 하급자들에게 보여주는 행동 스타일(이때부터 ‘리더십 스타일’이란 말이 많이 쓰이기 시작했다)이라 고 규정하고 리더십 스타일을 찾아내어 각각에 대한 유효성을 검증하 는 방법으로 연구가 진행되었다.

---● 행위중심의 리더십 개념을 탐구한 연구팀들 중 하나는 1947년 Rensis Likert를 필두로 한 미국의 미시간 대학(University of Michigan) 연구팀이었다.

---● 리더십 스타일을 직무중심(Job-Centered)型과 종업원중심

(Employee-Centered)型으로 나누고 어느 스타일이 더 효과적인가를 밝히려고 시도하였으나, 커다란 성과를 거두지는 못하였다.

● 1950년대 들어오면서, 리더십을 위한 대형 프로그램들이 시도되었 는데, 그 중에 가장 큰 공헌을 한 것은 Ralph Stogdill과 Edwin A.

Fleishman이 이끌었던 오하이오 주립대학(Ohio State University:

OSU)의 리더십 연구 프로그램이었다

.

---● 이 연구팀은 리더십 스타일을 구조주도(Initiating Structure)와 배 려(Con-sideration)라고 하는 두 개의 독립된 차원으로 보았다.

즉, 미시간大 연구에서와는 달리, 리더는 구조주도행위와 배려행위를 동시에 보일 수 있다는 관점이다.

---● 리더의 구조주도행위란 집단구성원들 간의 관계(즉, 직위나 역할 등)를 규정하든가 조직화하고 공식적 의사소통 채널을 설정하며 집단 의 과업을 달성하는 방법을 제시하는 등과 관련되는 리더의 행위를 의 미한다.

● 반면에 배려행위란 리더가 추종자들에게 보여 주는 쌍방의 사소통, 의견수렴, 상호 신뢰, 존중, 따뜻함 등의 범주에 속하는 리더의 행위를 뜻한다.

---● 설문의 예에서 보듯이,

구조주도는 과업중심적 행위이고 배려는 리더-추종자 간의 관계중심적 행위라고 말할 수 있다.

● 그렇다면 과연 구조주도행위와 배려행위 중 어느 것이 더 효

과적일까?

● 유효성에 대한 많은 논란을 일으키면서 상당 기간 동안 리더십 훈련 프로그램으로서 실무자들 사이에 인기를 누려온 프로그램이 Blake &

Mouton(1964)의 관리격자(Managerial Grid) 프로그램이다.

---● 이 프로그램은 구조주도와 배려 대신에 ‘生産에 대한 관심’(Concern for Production)과 ‘인간에 대한 관심’(Concern for People)이라는 용어를 사용하면 서 각 차원을 9등분하여 주요 좌표 다섯 지점에 수강자들이 알아듣기 쉽도록 독 특한 명칭을 붙였다. 이를 그림으로 요약하면 [그림 3-4]와 같다.

---● 물론 본 프로그램에서는, 무관심형, 과업형, 컨트리클럽형, 중간 형, 팀형 등 다섯 가지 스타일들 중에 팀형, 즉 (9.9)형 리더를 가장 바 람직한 모델로 보고 그것을 개발의 목표로 한다.

---● 그러나 이 프로그램의 유효성에 대한 실증분석결과 유효하다는 결론에 도달하지 못하였으며 심지어 하나의 ‘허상’(myth)이라는 비난까 지 받고 있는 실정이다.

---● 구조주도와 배려는 미국에서 바다 건너 일본으로 전해지면서 일 본학자들에 의해서 나름대로 각색되어 ‘성과지향’(Performance

Orientation: P)과 ‘유지(관계)지향’(Maintenance Orientation: M) 등의 용어로 불리게 된다(Misumi & Sato, 1968).

---● 특기할 만한 것은 일본으로 건너가 새로운 용어를 얻었을 뿐만 아니라 일본인들을 대상으로 나름대로의 실증적 검증이 이루어졌다는 점이다.

---● 즉, 미수미라는 학자는 장장 35년 동안 리더십 연구에 매달린 결 과 자신이 주장했던 PM型 리더가 집단사기(morale)와 성과측면에서 가장 우수하다는 결론을 얻었다.

그는 리더십 유형을 [그림 3-5]와 같이 나누고 있다.

● 미수미의 주장에 따르면,

---● 성과지향(P)은 효과적 리더십에 필수적이지만 같은 강도의 유지 (관계)지향 성향(M)이 동반되지 않으면 리더의 성과지향적 행위를 집 단구성원들이 압력 또는 통제로 해석하게 된다는 것이다.

---● 반면에, 성과에 대한 강조와 함께 유지노력이 주어지면(즉, PM형) 추종자들은 리더의 성과지향적 행동을 지시나 압력으로 해석하기보다 는 계획수립을 도와주고 뭔가 전수해 주기 위한 행동으로 평가한다는 것이다.

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---● House는 상황이론인 경로-목표이론을 발표하면서 지시적 스타 일, 후원적 행위, 참여적 스타일, 그리고 성취지향적 행위 등 네 가지의 리더십 스타일들을 제시하였다.

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---● 1950~60년대의 많은 실증연구들이 이에 반하는 결과를 보여주 었다.

---● 이러한 한계를 극복하려는 노력이 많은 학자들 간에 이루어졌다.

그 결과, 1960년대 후반, 리더십 상황이론의 시대가 열리게 되었다.