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경영에서 전략이란 무엇인가?

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경영에서 전략이란 무엇인가?

M i c h a e l E . P o r t e r / 金 熙 鐸

경영자들은 조직의 유효성을 전략과 명확하게 구별해야 한다. 이 둘은 모두 필수적인 것이지만 서로 다른 것이다.

이 글은 H B R N o v e m b e r D e c e m b e r 1 9 9 6 에 게재된 “W h a t i s s t r a t e g y ?”이다.

譯者:상명대학교 경영학과 교수

경영자들은 20여 년 동안 새로운 규칙들을 가지고 경쟁하는 방법을 배워 왔다. 기업 은 경쟁적인 시장변화에 신속하게 대응하기 위해 유연해야만 한다. 기업들은 최상의 관 행을 달성하기 위해 끊임없이 다른 기업을 벤치마킹해야 하고, 효율성을 확보하기 위해 공격적으로 외부조달을 행해야 하며 경쟁자들을 추월하기 위해 여러 가지 핵심역량을 배양해야만 한다.

한때 전략의 핵심이었던 포지셔닝은 오늘날의 격동적인 시장과 변화하는 기술들에 대해서는 너무 안정적이라고 거부되고 있다. 새로운 학설에 따르면 경쟁자들은 어떠한 시장 포지션도 재빨리 모방할 수 있기 때문에 경쟁적 우위는 기껏해야 일시적이라는 것이다.

그러나 이러한 믿음들은 위험한 반쪽만의 진실이어서 이 믿음 때문에 점점 더 많은 기업들이 상호 파괴적인 경쟁으로 끌려 들어가고 있다. 규제가 완화되고 시장이 세계화 함에 따라 경쟁에 대한 장벽들이 제거되고 있다. 또한 기업들은 더 가벼워지고 더 민첩 하게 되기 위해 적절하게 노력을 경주해 온 것도 사실이다. 그러나 많은 산업에서 초경 쟁(hy percompetition)은 변화하는 경쟁 패러다임의 필연적인 결과가 아니라 스스로 만든 상처다.

문제의 근원은 운영의 유효성(operational effectiveness)과 전략을 구분하지 못하는 데 있다. 생산성・품질・스피드에 대한 추구는 아주 많은 경영기법들을 낳았다. 예를 들어 TQM(total quality management), 벤치마킹(benchmarking), 시간기준경쟁(time based competition), 외부조달 (outsourcing), 제휴하기(partnering), 리엔지니어링(reengineering), 변

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화관리(change management) 등이 그것이다. 비록 이런 경영기법들의 실행결과 운영의 개 선이 가끔 극적이라고 할지라도 많은 기업들은 이러한 기법의 추진으로 지속적인 수익 을 가져올 수 없음에 좌절해 왔다. 그리고 조금씩 거의 지각하지 못할 정도로, 경영도 구들이 전략의 자리를 대신해 왔다. 경영자들이 모든 점에서 개선을 추진함에 따라 그 들은 생존에 적합한 경쟁적 위치로부터 더 멀리 떨어지게 된 것이다.

1. 운영의 유효성이 전략은 아니다

운영의 유효성과 전략은 양쪽 모두 기업의 목표인 월등한 성과에 절대적으로 필요 한 것이다. 하지만 이 둘은 매우 다른 방식으로 작용한다.

기업은 단지 자신이 유지할 만한 차별성을 창조할 수 있을 때만 경쟁자들보다 더 잘할 수 있다. 기업은 고객에게 더 나은 가치를 전달하거나 동등한 가치를 더 낮은 가 격에 창조하거나 두 가지 모두를 해야 한다. 다음과 같은 논리가 뛰어난 수익성을 가능 하게 한다. 즉, 더 나은 가치를 전달함으로써 기업은 더 높은 평균단위가격을 부과할 수 있으며 더 높은 효율성은 더 낮은 평균단위비용을 발생하게 한다.

궁극적으로 자신들의 제품이나 서비스를 창조하고 생산・판매하고, 전달하는 데 필요 한 수백 가지의 활동들 예를 들어, 고객을 방문하거나 최종제품을 조립하거나, 종업원 들을 훈련시키는 것과 같은 활동들로부터 기업들 사이의 비용이나 가격에 있어서의 모 든 차이가 발생한다. 비용은 활동을 수행함으로써 발생되고 비용의 우위는 경쟁자들보 다 더 효율적으로 특정 활동들을 수행하는 데에서 나타난다. 차별화는 이와 비슷하게 어떤 활동들을 선택하고 어떻게 이들을 수행하는가에 따라 발생한다. 전체적인 유리함 과 불리함은 한 기업의 몇 가지 활동 때문만이 아니라 전반적인 활동들 때문에 발생한 다.1)

운영의 유효성은 경쟁자들이 수행하는 활동들과 비슷한 활동들을 더 낫게 수행하는 것을 의미한다. 운영의 유효성은 효율성을 포함하지만 이것만으로 되는 것은 아니다.

그것은 기업에게 투입요소를 더 잘 활용하게 하는 수많은 관행들, 예를 들어 제품의 결 함을 감소시키거나 더 나은 제품을 더 빨리 개발하는 것들을 의미한다. 이와 대조적으 로 전략적 포지셔닝은 경쟁자의 활동들과 다른 활동들을 수행하거나 비슷한 활동들을 다른 방식으로 수행하는 것을 의미한다.

기업들 사이의 운영유효성 차이는 그 효과가 널리 미친다. 어떤 회사들은 낭비적인 노력을 줄이고 더 발달된 기술을 채택하며 종업원들에게 동기를 더 잘 부여하거나 특 정한 활동들을 관리하는 데 더 많은 통찰력을 갖기 때문에, 같은 투입요소를 갖고도 다 른 기업들보다 더 많은 산출을 얻을 수 있다. 그러한 운영유효성의 차이는 상대적인 비 용의 상태와 차별화의 단계에 직접적으로 영향을 미치기 때문에 경쟁자들 사이의 수익 성 차이의 중요한 원천이 된다.

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1980년대 서유럽 기업에 대한 일본의 도전 핵심에는 운영유효성의 차이가 있었다.

일본인들은 운영유효성에 있어서 경쟁상대를 너무 앞섰기 때문에 그들은 더 저렴한 비 용과 월등한 품질을 동시에 제공할 수 있었다. 이 점에 대해서 자세히 설명할 필요가 있는데 그 이유는 경쟁에 관한 최근의 많은 생각들이 그것에 의존하고 있기 때문이다.

잠시 동안, 어떤 주어진 시점에 존재하는 모든 최선의 관행의 합을 이루고 있는 등생산 성곡선(productivity frontier)을 상상해 보자. 그것을 특정한 제품과 서비스를 전달하는 어 떤 기업이 주어진 비용에 이용가능한 최선의 기술・기능・경영기법 등 제반 투입요소를 사용해서 창출할 수 있는 최대의 가치라고 생각하자. 등생산성곡선은 개별활동들이나, 주문처리 및 제조와 같은 관련된 활동들의 집단이나 기업 전체의 활동에 적용할 수 있 다. 어떤 기업이 자신의 운영효율성을 개선하려고 할 때 그 기업은 이 등생산성곡선 쪽 으로 움직이게 된다. 이렇게 되는 데는 자본투자, 다른 직원들, 또는 단순히 새로운 경 영방법이 필요할 수도 있다.

등생산성곡선은 새로운 기술들과 경영접근법들이 개발되거나 새로운 투입요소가 이 용가능하게 되었을 때 항상 바깥쪽으로 움직이게 된다. 예를 들어 랩탑 컴퓨터, 이동통 신, 인터넷, 로터스 노츠(Lotus Notes) 같은 소프트웨어들은 판매원의 운영에 대한 등생 산성곡선을 다시 정의했고, 워드프로세싱과 판매후 지원과 같은 활동들을 매출과 연결 시킬 수 있는 풍부한 가능성을 창조했다. 마찬가지로, 활동집단을 포함하는 린생산은 제조생산성과 자산활용에 있어서 실질적인 개선을 이루도록 하고 있다.

경영자들은 지난 10년 동안 운영의 유효성을 개선하는 데 사로잡혀 있었다. TQM, 시간기준경쟁, 벤치마킹 같은 프로그램을 통해 그들은 비효율성을 제거하고 고객만족을 개선하며 최선의 관행을 달성할 수 있도록 하기 위해 자신들이 활동을 수행하는 방법 을 변경시켜 왔다. 경영자들은 등생산성곡선의 이동에 뒤지지 않기를 바라면서 지속적 인 개선, 권한부여, 변화관리, 그리고 이른바 학습조직이라는 기법과 같은 경영기법들을 채택해 왔다. 모든 활동들을 전문가들 같이 생산적으로 수행하기가 힘들다고 하는 점을

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점점 많이 인식하고 있기 때문에 외부조달과 가상기업이 유행하고 있다.

기업들이 등생산성곡선으로 이동함에 따라 그들은 가끔 여러 차원에서의 성과를 동 시에 개선할 수 있다. 예를 들어 1980년대 일본의 신속한 생산전환이라는 관행을 채택 한 제조업자들은 비용을 낮춤과 동시에 차별화를 개선할 수 있었다. 예를 들어 결점과 비용 사이의 관계와 같이 한때는 정말 상쇄관계라고 믿어지던 것들도 뒤떨어진 운영의 유효성 때문에 만들어진 환상이라는 사실이 밝혀졌다. 경영자들은 그러한 잘못된 상쇄 관계를 거부하는 것을 배웠다.

운영유효성의 꾸준한 개선은 월등한 수익성을 달성하는 데 필요하다. 그러나 그것은 항상 충분하지는 않다. 장기간에 걸쳐서, 운영의 유효성을 근거로 해 성공적으로 경쟁 하는 기업은 거의 없고 경쟁자보다 앞서 간다는 것은 날로 힘들어져 간다. 이에 대한 가장 명백한 이유는 최상의 관행은 빠르게 확산되기 때문이다. 경쟁자들은 경영기법・신 기술・투입요소개선・고객의 요구를 충족시키는 월등한 방법들을 재빠르게 모방할 수 있 다. 여러 환경에서 사용될 수 있는 가장 일반적인 해법은 가장 빨리 확산된다. 컨설턴 트들의 지원에 의해 가속화된 운영의 유효성 기법들의 확산을 보면 이를 알 수 있다.

운영의 유효성 경쟁은 모든 사람들에 대해 장벽을 효과적으로 높이며 등생산성곡선 을 바깥쪽으로 이동시킨다. 그러나 그러한 경쟁이 운영의 유효성에 있어서 절대적인 개 선을 이뤄 냈다고 하더라도 그것은 다른 기업에 대한 상대적인 개선으로 귀결되지 않 는다. 50억 달러 이상의 규모를 가진 미국의 상업용 인쇄산업을 생각해 보자. 주요 경쟁 자들인 도널리 앤드 선즈社(R.R.Donnelley&Sons Com pany), 퀘베커(Quebecor), 월드 컬러 프레스(World Color Press)와 빅 플라워 프레스(Big Flower Press) 등은 모든 종류의 고객을 상대로 같은 종류의 인쇄기술(그라비어 인쇄술(gravure)과 두루말이 급지식 윤전인쇄술 (web offset)을 사용하고, 같은 신설비에 막대하게 투자하며, 자신들의 인쇄설비들을 더 많이 가동하고, 종업원 수를 줄이면서 접전을 벌이고 있다. 그러나 그 결과인 주된 생 산성의 이익은 고객들과 설비공급업자들이 챙겨가고 월등한 수익성으로 보유되지 못하 고 있다. 이 산업계의 선두주자인 도널리 앤드 선즈조차도 그 이윤폭이 1980년대에는 지속적으로 7% 이상이었으나 1995년에는 4.6% 이하로 떨어졌다. 이러한 패턴은 산업 마다 나타나고 있다. 새로운 경쟁의 선구자들인 일본인조차도 지속적으로 낮은 이윤 때 문에 고통을 받고 있다(‘일본의 기업들은 거의 전략을 가지고 있지 않다’ 참조).

개선된 운영의 유효성이 충분하지 않다는 두 번째의 이유─경쟁의 수렴─는 좀더 미묘하고 모르는 사이에 진행되는 것이다. 기업들이 벤치마킹을 많이 할수록 기업들은 서로 비슷하게 된다. 경쟁자들이 효율적인 제3에게(가끔 같은 조달업자에게) 더 많이 기업활동들을 외부조달할수록, 이러한 활동들은 일반적으로 된다. 경쟁자들이 다른 경 쟁자들의 품질개선, 사이클 타임의 개선, 또는 공급업자와의 협력관계개선을 모방함에 따라 전략들은 수렴되고 경쟁은 아무도 이길 수 없는, 동일한 길을 따라가는 일련의 경 주가 된다. 운영의 유효성만을 근거로 한 경쟁은 제한된 경쟁에 의해서만 저지될 수 있

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는 소모전으로 되면서 상호파괴적이 된다. 최근의 합병을 통한 산업의 통합물결은 운영 의 유효성 경쟁이라는 전후관계에서 볼 때 일리가 있다. 전략적 비전이 결여된 성과압 력에 의해 내몰린 기업들마다 자신의 경쟁자들을 사들이는 것 이외에는 더 나은 생각 을 가지고 있지 못했다. 남아 있는 경쟁자들은 가끔, 진짜 강점을 가지고 있는 기업들 이기보다는 다른 기업들보다 더 오래 버티는 회사들이다.

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운영의 유효성에 있어서 인상적인 증가가 있던 과거 10년이 지난 지금 많은 기업들 은 수익감소에 직면하고 있다. 지속적인 개선은 경영자들의 머리에 각인되어 왔다. 그 러나 그 도구들은 부지중에 기업을 모방과 동일성으로 끌어당기고 있다. 점차 경영자들 은 운영의 유효성이 전략을 대신하도록 용인했다. 그 결과는 제로섬 경쟁, 정체되거나 인하되는 가격, 그리고 장기적으로 그 산업에 투자할 수 있는 기업의 능력을 위협하는 비용에 대한 압력이다.

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2. 전략은 독특한 활동에 달려 있다

경쟁전략이란 다르게 되는 것에 관한 것이다. 그것은 가치의 독특한 배합을 전달하 기 위해 활동들의 다른 집합을 신중하게 선택하는 것을 의미한다.

예를 들어 사우스웨스트 항공사는 짧은 항공시간과 저비용이며, 중간규모의 도시들 과 대도시의 제2의 공항들 사이를 잇는 지점 대 지점(point to point) 서비스를 제공한다.

사우스웨스트 항공사는 대규모의 공항들을 피하며 먼 거리는 비행하지 않고 있다. 이 회사의 고객들은 사업상의 여행자들, 가족들, 그리고 학생들이다. 사우스웨스트의 빈번 한 착륙과 낮은 운임은 비행기 운임이 비쌌으면 자동차나 버스로 여행했을 가격에 민 감한 여행자들과 다른 항공노선에서는 풀 서비스를 제공하는 항공사를 선택했을 편리 함 위주의 여행자들을 유인하고 있다.

대개의 경영자들은 고객들의 견지에서 전략의 포지셔닝을 다음과 같이 묘사한다. 예 를 들면, “사우스웨스트 항공사는 가격에 민감한 여행객들과 편리함에 민감한 여행자들 을 모신다.” 그러나 전략의 요체는 활동에 있다. 즉 경쟁자들에 비해 활동을 다르게 수 행하거나 다른 활동들을 수행하기를 선택하는 것이다. 그렇지 않으면 전략은 경쟁을 견 디어 내지 못하는 마케팅 구호에 지나지 않는다.

풀 서비스의 항공사는 어떤 지점 A에서 다른 어떤 지점 B까지 승객들을 수송하는 것으로 묘사된다. 풀 서비스 항공사는 많은 수의 목적지에 도달하고 승객들에게 연결편 을 제공하기 위해 주요 공항에 중심을 둔 거점 시스템(hub and spoke system)을 채택하고 있다. 더 많은 편안함을 원하는 승객을 위해 그들은 일등석이나 비즈니스 클래스의 서 비스를 제공한다. 비행기를 바꿔 타야 하는 승객의 편의를 도모하기 위해 그들은 운행 스케줄을 조정하고 수하물을 보관하며 옮겨 싣는다. 어떤 승객들은 오랜 시간 동안 여 행할 수도 있기 때문에 풀 서비스 항공사는 식사를 제공한다.

이와 대조적으로, 사우스웨스트는 자신들의 특정한 유형의 항공노선에서 저비용과 편리한 서비스 제공에 모든 활동을 맞추고 있다. 사우스웨스트는 공항 게이트에서의 빠 른 정비시간(15분)을 통해 경쟁자들보다 더 오랜 시간 동안 비행기를 운항하도록 하며 적은 수의 비행기를 갖고도 빈번한 이륙을 하도록 할 수 있다. 사우스웨스트는 식사, 정해진 좌석, 항공사 간의 수하물 보관, 우등석의 서비스 등을 제공하지 않는다. 공항 게이트에서의 자동화된 발권시스템은 고객이 여행대리점을 통하지 않아도 되도록 하며 이로 인해 사우스웨스트는 여행대리점들에게 커미션을 지불하지 않아도 된다. 보잉 737 로 이루어진 표준화된 비행기들은 정비의 효율성을 높인다.

사우스웨스트는 잘 맞춰진 활동들의 집합을 근거로 독특하고 가치 있는 전략적 위 치를 구축해 왔다. 사우스웨스트에 의해 운영되는 항공노선에서는 어떤 풀 서비스 항공 사도 더 편리하거나 더 낮은 비용으로 서비스를 제공할 수 없다.

이케아(Ikea)는 스웨덴에서 시작된 전세계적인 가구를 소매하는 기업인데 역시 명확

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한 전략적 포지셔닝을 가지고 있다. 이케아는 낮은 가격에 품격을 원하는 젊은 가구 구 매자를 목표로 하고 있다. 이러한 마케팅 개념을 전략적 포지셔닝으로 바꾼 것은 이를 가능케 한 잘 짜여진 활동들의 집합이다. 사우스웨스트처럼 이케아도 자신의 경쟁자들 과는 다르게 활동들을 수행하도록 선택해 왔다.

전형적인 가구매장을 생각해 보자. 전시실에는 상품의 샘플이 진열되어 있다. 어떤 구역에서는 25개의 소파를 가지고 있고 다른 구역에서는 5개의 식탁을 전시할 것이다.

그러나 이러한 품목들은 단지 고객에게 가능한 선택 가운데 일부분만을 대표할 것이다.

직물샘플이나 나무샘플 또는 여러 디자인의 샘플들을 보여 주는 수십 권의 책들은, 고 객들에게 선택할 수 있는 수천 가지의 다양한 제품을 제공한다. 판매원은 고객들을 매 장 안으로 안내하며 질문에 대답하면서 고객들이 이러한 선택의 미로를 항해하는 것을 돕는다. 일단 고객이 선택을 하면 주문은 제3의 제조업자에게 연결된다. 운이 좋으면 가구는 고객의 가정에 6주에서 8주 안에 배달된다. 이것은 고객화와 서비스를 극대화시 키며 이를 높은 가격에 제공하는 가치사슬이다.

반대로 이케아는 서비스를 비용과 기꺼이 상쇄시키려는 고객들에게 봉사한다. 판매 원이 고객들을 상점 전체를 안내하는 대신에 이케아는 깨끗한 상점 내 전시에 의존하 는 셀프 서비스를 사용하고 있다. 제3자의 제조업자에게만 의존하는 대신에 이케아는 자신만의 저원가이며 모듈라 방식의 즉석조립(ready to assemble) 가구를 설계한다. 거대 한 매장에서 이케아는 자신이 파는 모든 제품들을 방과 같은 환경 안에 전시하여 고객 들은 가구들을 어떻게 조립할지를 상상하는 데 실내장식가의 도움을 필요로 하지 않는 다. 가구가 전시된 전시장 바로 옆에는 팰럿 위에 제품들이 상자째로 저장된 창고가 딸 려 있다. 고객들은 자신의 가구를 몸소 가져가야 하며 이를 위해 이케아는 다음에 올 때 대금을 환불받으며 반납할 수 있는, 차의 지붕에 부착할 수 있는 화물용 선반까지도 판매한다.

비록 이케아의 저가유지전략 가운데 대부분은 고객들에게 ‘스스로 하게’ 하도록 하 는 결과이기는 하지만, 이케아는 자신의 경쟁자들이 제공하지 않는 많은 특별한 서비스 를 제공하고 있다. 상점 내의 탁아 서비스와 판매시간 연장이 그것이다. 이러한 서비스 들은 이케아의 젊고 부유하지 않으며 많지는 않지만 아이들을 가지고 있을 확률이 높 고, 생계를 위해 일하며 정규 상점운영 시간이 아닌 시간에 쇼핑할 필요가 있는 고객들 의 욕구를 독특하게 충족시키고 있다.

전략적 포지션의 기원

전략적 포지션은 세 개의 다른 원천에서 나타났는데 이들은 서로 배타적이지 않으 며 가끔 겹친다. 첫째로 포지셔닝은 어떤 산업의 제품이나 서비스의 부분집합을 생산하 는 데 근거할 수 있다. 나는 이것이 고객구분보다는 제품이나 서비스의 다양성 선택에 근거하기 때문에 이를 다양성 근거의 포지셔닝(vari ety based positioning)이라고 부른다.

다양성 근거의 포지셔닝은 기업이 독특한 활동들의 집합을 사용해 특정한 제품이나 서

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비스를 가장 잘 생산할 수 있을 때 경제적으로 의미가 있다.

예를 들어 지피 루브社(Jiffy Lube Interna tional)는 자동차 윤활유에 특화하고 있고 자 동차 수선(repair)이나 보전서비스(mainten ance service)를 제공하고 있지 않다. 지피 루브 의 가치사슬은 더 많은 종류의 서비스를 하는 차량수선점보다 더 낮은 가격에 더 빠른 서비스를 제공한다. 자동차 오일교환은 집중화된 경쟁자인 지피 루브에서 하고, 다른 서비스들은 경쟁자들에게 가서 의뢰하는 구매의 배합이 너무 매력적이기 때문에 많은 고객들은 자신들의 차량 서비스 종류를 나누어 구매한다.

뱅가드그룹의 다양성 포지셔닝전략

투자신탁산업에 있어서 선두주자인 뱅가드 그룹(Vanguard Group)은 다양성 근거의

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포지셔닝의 또 다른 예다. 뱅가드는 예측가능한 성과와 최저비용을 가진 일반주식, 채 권과 금융시장기금들을 제공하고 있다. 이 회사의 투자접근법은 매년의, 좋은 상대성과 를 위해서 어떤 한 해의 엄청난 성과 가능성을 신중하게 희생한다. 예를 들어 뱅가드는 그 회사의 인덱스 펀드로 유명하다. 이 회사는 이자율에 근거한 투기를 회피하며 소수 로 이루어진 주식집단들에 가까이 가지 않는다. 펀드의 운영자는 거래수준을 낮추어서 비용을 낮게 유지한다. 부가적으로 회사는 고객들이 빠른 매매를 하지 못하도록 하는데, 이는 비용을 증가시키고 펀드 운영자에게 새로운 자본을 배치하기 위한 거래나 상환용 현금을 만들기 위한 거래를 강제할 가능성이 있기 때문이다. 뱅가드는 또한 분배, 고객 의 서비스, 마케팅을 관리하는 데 일관된 저비용 접근법을 채택하고 있다. 많은 투자자 들은 경쟁자들의 공격적 운영펀드나 특화된 펀드를 구매하면서도 자신들의 포트폴리오 에 하나 이상의 뱅가드 펀드를 포함하고 있다.

뱅가드나 지피 루브를 이용하는 사람들은 특정한 유형의 서비스에 대한 월등한 가 치사슬에 반응하고 있다. 다양성 근거의 포지셔닝은 넓은 범위의 고객들에게 봉사할 수 있지만 그것은 대개의 경우 그들에게 필요한 일부분만 충족시킬 것이다.

포지셔닝에 대한 두 번째 근거는 특정한 고객들 집단의 모든(또는 거의 모든) 필요 성을 충족시키는 것이다. 나는 이것을 욕구근거의 포지셔닝(needs based positioning)이라 고 부르는데, 이는 고객들의 특정한 부분을 목표로 하는 전통적인 사고에 더 가까운 것 이다. 이것은 다른 욕구들을 가진 고객들의 집단들이 있고 맞춰진 활동의 집합이 이러 한 욕구들을 가장 잘 충족시킬 수 있을 때 발생한다. 고객들의 어떤 집단들은 다른 집 단들보다 좀더 예민하고 다른 제품 특성들을 요구하며 다양한 양의 정보, 지원 그리고 서비스를 필요로 한다. 이케아의 고객들은 이러한 집단의 좋은 예가 된다. 이케아는 목 표고객의 가정용 가구에 대한 일부분이 아닌 모든 욕구를 충족시키려고 노력한다.

욕구근거의 포지셔닝 변형은 같은 고객들이 다른 경우에 다른 욕구를 갖거나 다른 유형의 거래에 대해 다른 욕구를 갖는 경우에 일어난다. 예를 들어 같은 사람이라도 가 족들과 즐기기 위해 여행할 때와 사업차 여행할 때에는 다른 욕구를 느끼게 된다. 예를 들어 음료수 회사의 경우와 같이, 캔을 구매하는 사업자들이 자신들의 주공급자에게서 느끼는 욕구는 그들의 제2 공급자에게서 느끼는 것과 다른 욕구일 것이다.

대개의 관리자들이 자신들의 사업을 그들이 충족시키고 있는 고객들의 욕구라는 측 면에서 생각하는 것은 직관적이다. 그러나 욕구근거 포지셔닝의 결정적인 요소는 전혀 직관적이지도 않고 가끔 간과되는 것이다. 욕구의 차이가 있을 때 이를 충족시키기 위 한 활동들의 가장 좋은 집합들이 서로 다르지 않은 경우에는 욕구의 차이를 의미 있는 포지션으로 바꿀 수 없다. 만약 그렇지 않다면 모든 경쟁자들은 그러한 같은 욕구를 충 족시킬 수 있으며 포지셔닝에 관한 한 독특하거나 가치 있는 것이 아무것도 없을 것이 다.

예를 들어 개인금융업(private banking)에 있어서 베시머 신탁회사(Bessemer Trust

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Company)는 부의 축적과 함께 자본의 보존을 원하는, 최소 투자자산을 500만 달러 이 상 가지고 있는 가족들을 목표로 삼고 있다. 14가족들마다 한 사람의 세련된 회계담당 자를 할당하고 있는 베시머는 자신들의 활동을 개별화된 서비스라고 묘사하고 있다. 예 를 들어 회합은 사무실보다는 고객의 별장이나 요트에서 회합을 가질 가능성이 크다.

베시머는 투자관리와 부동산관리, 기름과 가스에 관한 투자의 감독, 그리고 경주마 와 비행기에 대한 회계처리 등을 포함하는 폭넓은 개별적인 서비스를 제공하고 있다.

대부분의 사적 금융업에 있어서 주요 상품인 대여는 베시머의 고객들이 거의 필요로 하지 않기 때문에 고객에 관한 업무 중의 아주 작은 부분을 차지하고 있다. 회계담당자

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들에게 주는 가장 풍성한 보상과 운영경비 가운데 가장 높은 비율을 차지하는 인사비 용에도 불구하고 베시머의 목표가족을 중심으로 하는 차별화는 다른 개인금융업체들 가운데 가장 높은 것으로 추정되는 자기자본 이익률을 내고 있다.

반면에, 시티뱅크의 개인금융은행은 최소 자산이 25만 달러가 되며, 베시머의 고객 들과는 대조적으로 아주 큰 저당(jumbo mortgage)부터 매매에 대한 자금조달(deal financing)까지 모든 종류의 대부를 쉽게 하기 원하는 고객들에게 봉사하고 있다. 시티 뱅크의 회계관리자들은 주로 돈을 빌려 주는 사람이다. 고객들이 다른 서비스를 필요로 하면 그들의 회계관리자는 그들을 시티뱅크의 다른 전문가들에게 소개하는데 이 전문 가들은 미리 정해진 제품을 취급한다. 시티뱅크 시스템은 베시머 시스템보다 덜 고객화 되어 있기 때문에 관리자 대 고객의 비율이 훨씬 낮은 1: 125로 유지되도록 할 수 있 다. 한 해에 두 번 하는 사무실 회합은 단지 큰 고객에게만 제공된다. 베시머와 시티뱅 크는 모두 자신들의 활동을 각기 다른 그룹의 개인금융 고객들의 필요를 충족시키도록 맞추고 있다. 같은 가치사슬은 양쪽 그룹의 필요를 수익성 있게 충족시킬 수 없다.

포지셔닝에 대한 세 번째의 근거는 각기 다른 방법으로 접근할 수 있는 고객으로 분할하는 데 있다. 비록 그들의 욕구가 다른 고객들의 욕구와 비슷하다고 하더라도 그 들에게 도달하기 위한 활동들의 최적 구성은 다르다. 나는 이것을 접근 근거의 포지셔 닝(access based positioning)이라고 부른다. 접근은 고객의 지리적 요건이나 규모의 함수이 거나 가장 좋은 방법으로 고객에게 도달하기 위한 활동들의 각기 다른 집합을 필요로 하는 어떤 것의 함수도 될 수 있다.

접근근거의 포지셔닝

접근에 의한 고객분할은 앞의 두 가지 근거보다는 덜 평범하며 덜 이해되고 있다.

예를 들어 카마이크 시네마(Carmike Cinemas)는 인구가 20만 명 이하가 되는 도시와 읍 에서만 영화관을 운영하고 있다. 어떻게 카마이크는 작으면서도 큰 도시와 같은 입장료 를 받을 수 없는 시장에서 수익을 올릴 수 있을까? 그것은 낭비 없는 비용구조를 가 져오는 활동들의 집합을 통해 그렇게 할 수 있다. 카마이크의 작은 읍의 고객들은 큰 도시의 영화관보다 적은 수의 스크린과 덜 복잡한 영상투사기술을 가진 표준화된 저비 용의 영화관을 이용해 서비스를 받는다. 회사가 소유한 정보시스템과 관리절차가 한 사 람의 극장관리자를 제외하고는 다른 관리스태프의 필요성을 배제한다. 카마이크는 또한 집중화된 구매, 낮은 임대료와 낮은 임금(위치 때문에), 그리고 2%라는 최소한의 간접 관리비(산업표준 5%)로부터 오는 이점을 누린다. 작은 지역사회에서 운영되기 때문에 카마이크는─극장관리자들이 알고 있는 후원자들을 개별접촉을 통해 참석을 촉진시킬 수 있는─극히 개인적인 형태의 마케팅을 실천할 수 있다. 시장에 있어서─가끔 주된 경쟁자는 고등학교 축구팀이다─단 하나의 극장은 아니지만 우세하기 때문에 카마이크

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는 영화들의 선택권을 가질 수 있고 배급업자와 더 나은 조건을 흥정할 수 있다.

시골고객 대 도시고객은 활동에 있어서 차이를 만들어 내는 접근의 한 가지 예다.

많은 고객들보다는 적은 고객들에게 봉사하는 것이나 넓게 퍼진 고객들보다는 밀집된 고객들에게 봉사하는 것은 각기 다른 집단의 비슷한 요구를 충족시키기 위해서 마케팅, 주문처리, 로지스틱스 그리고 매출 후 서비스를 구상하는 가장 좋은 방법은 가끔 다르 다는 것을 보여 주는 또 다른 예다.

포지셔닝은 틈새시장의 발굴에 관한 것만은 아니다. 어떤 원천으로부터 부상하는 포 지션은 넓을 수도 있고 좁을 수도 있다. 이케아와 같은 집중화된 경쟁자는 고객의 부분 집합의 특별한 요구에 목표를 정하고 이에 따라 자신의 활동들을 고안한다. 집중화된 경쟁자들은 더 넓게 목표를 정한 경쟁자들에 의해 과잉으로(그러므로 가격은 높게) 서 비스되거나, 충분하지 않게(그러므로 가격은 낮게) 서비스되는 고객의 집단들을 대상으 로 번창하고 있다. 예를 들어 뱅가드나 델타 항공사(Delta Air Lines)와 같이 넓게 목표를 정한 경쟁자는 넓은 층의 고객의 공통적인 니즈를 충족시키기 위해 고안된 활동들의 집합을 수행하면서 넓은 층의 고객에게 봉사한다. 이 경쟁자는 특정한 고객집단의 색다 른 요구들을 무시하거나 부분적으로만 충족시킨다.

근거가 어떤 것─다양성, 필요, 접근 또는 이들 셋의 어떤 조합─이든지 간에 포지 셔닝은 잘 맞추어진 활동들의 집합을 요구하는데 이는 포지셔닝이 언제나 공급측면에 있어서 차이들의 함수, 즉 활동에 있어서 차이의 함수이기 때문이다. 그러나 포지셔닝 은 언제나 수요 또는 고객의 측면에서의 차이인 것은 아니다. 다양성 근거의 포지셔닝 이나 접근 근거의 포지셔닝은 어떤 고객의 차이에도 의존하고 있지 않다. 그러나 실제 에 있어서 다양성이나 접근의 차이는 종종 요구의 차이를 수반한다. 예를 들어 카마이 크의 작은 동네고객들의 취향─즉, 요구─은 코미디, 서부활극, 액션영화 그리고 가족오 락영화들 쪽으로 기울어져 있다. 카마이크는 17세 이하의 관객이 볼 수 없는 영화(NC 17)는 상영하고 있지 않다.

포지셔닝을 정의하고 나서 우리는 “전략이란 무엇인가?” 하는 질문에 대답하기 시 작할 수 있다. 전략은 활동들의 다른 집합을 수반하면서 독특하고 가치 있는 위치를 창 조하는 것이다. 만약 단 하나의 이상적인 포지션만이 존재한다면 전략에 대한 필요가 없을 것이다. 또한 기업들은 그것을 발견하고 선점하는 경쟁에서 이겨야 한다는 단순한 명령에 직면했을 것이다. 전략적 포지셔닝의 요체는 경쟁자의 활동들과는 다른 활동들 을 선택하는 것이다. 만약 활동들의 같은 집합이 모든 다양성을 만들어 내고 모든 필요 를 충족시키며 모든 고객에게 접근하기에 가장 좋았다면 기업들은 자신들 사이에서 쉽 게 이동할 수 있었으며 운영의 유효성이 성과를 결정했을 것이다.

3. 유지 가능한 전략적 포지션은 상쇄관계를 필요로 한다

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그러나 독특한 포지션을 선택한다는 것 자체만으로는 유지 가능한 장점을 보장하기 에 충분하지 않다. 가치 있는 포지션은 기존의 회사들에 의한 모방을 낳게 되는데, 그 들은 그것을 다음의 두 가지 방식 가운데 한 가지 방식으로 모방할 가능성이 크다.

첫째로, 경쟁자는 더 우수한 성과를 보이는 기업에 대항하기 위해 위치설정을 다시 할 수 있다. 예를 들어 제이 시 페니 백화점(J.C. Penny)은 자신의 위치를 시어즈 백화점 (Sears)의 복사판으로부터 좀더 고급스럽고 패션 중심적이며 가정용 공구나 기계류 등 을 취급하지 않는 백화점으로 재조정했다. 두 번째이며 좀더 일반적인 형태의 모방은 양다리를 걸치는 것이다. 양다리를 걸치는 기회주의자는 자신의 현재 포지션을 유지하 면서 성공적인 포지션의 이득을 얻으려고 노력한다. 기회주의자는 자신이 이미 수행하 고 있는 활동들 위에 새로운 특색, 서비스 또는 기술들을 접목한다.

경쟁자들은 시장의 어떤 포지션도 모방할 수 있다고 주장하는 사람들에게 항공산업 은 완벽한 시험케이스다. 그것은 어떤 경쟁자들도 어떤 다른 항공사들의 활동들을 모방 할 수 있는 것처럼 보일 것이다. 어떤 항공사들도 같은 비행기를 살 수 있으며 공항의 게이트를 임차할 수 있고, 다른 항공사들에 의해 제공되는 메뉴・티케팅・수하물처리 서비 스를 대항적으로 제공할 수 있다.

컨티넨탈 항공사(Continental Airlines)는 사우스웨스트가 어떻게 잘 하고 있는지를 살 펴보고는 양다리를 걸치기로 했다. 풀 서비스 항공사로서 자신의 위치를 유지하면서, 컨티넨탈은 다수의 지점 대 지점(point to point) 항공노선에서 사우스웨스트에 대항하기 로 했다. 그 항공사는 새로운 서비스를 컨티넨탈 라이트(Continental Lite)라고 이름지었 다. 그것은 식사와 1등석 서비스를 없애고 출발횟수를 늘리며 요금을 낮추고 게이트에 서의 정비시간도 짧게 했다. 컨티넨탈은 다른 노선들에서는 풀 서비스 항공사로 남아 있기 때문에 여행대리점들을 사용하고 여러 종류의 비행기를 가진 비행선단을 유지하 며 수하물 보관과 좌석배정을 하고 있었다.

그러나 전략적 포지션은 다른 포지션들과 상쇄관계를 가지고 있지 않으면 유지가 가능하지 않다. 상쇄관계는 활동들이 서로 양립할 수 없을 때 발생한다. 단순히 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계다. 어떤 항공사든지 비 용을 늘리고 게이트에서의 정비시간을 늘리며 식사를 제공하든지, 그렇지 않으면 식사 를 제공하지 않든 지를 선택할 수 있지만 중대한 비효율성을 감수하지 않고는 이 둘을 동시에 선택할 수 없다.

상쇄관계는 선택에 대한 필요성을 창조하며 재위치설정자와 양다리 걸치는 사람들 에 반대해 보호한다. 뉴트로지나(Neutrogena) 비누의 경우를 보자. 뉴트로지나 회사의 다양성 근거의 포지셔닝은, 수소이온농도지수(pH)의 균형을 위해 제조된, ‘피부에 친절 한’ 무잔류물의 비누 위에 세워졌다. 피부과 전문의사들을 방문하는, 수많은 신제품 홍 보요원을 사용하는 뉴트로지나의 마케팅 전략은 비누제조업자의 전략이라기보다는 제 약회사의 전략처럼 보인다. 그 회사는 의학잡지에 광고를 내고 의사들에게 직접우편을

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보내며 의학관련 학회에 참석하고, 자신의 피부관리연구소(Skincare Institute)에서 연구하 고 있다. 자신의 포지셔닝을 강화하기 위해 뉴트로지나는 원래 자신의 유통을 약국에 집중시켰으며 가격을 이용한 판촉을 피했다. 뉴트로지나는 자신의 깨지기 쉬운 비누를 만들기 위해 느리며 좀더 비용이 많이 드는 제조공정을 사용한다.

이러한 포지션을 선택하기 위해 뉴트로지나는 많은 고객들이 자신의 비누에서 원하 는 방취제나 피부유연제를 첨가하지 않는다. 이 회사는 슈퍼마켓을 통해 판매하거나 가 격을 이용한 판매방법을 이용해 많은 양의 제품을 판매할 수 있는 잠재력을 포기했다.

또한 이 회사는 비누의 원하는 속성을 얻기 위해 제조 효율성을 희생했다. 뉴트로지나 는 자신의 원래 포지셔닝에서 이러한 것과 같은 많은 상쇄관계를 만들었는데 이러한 상쇄관계는 이 회사를 모방자들로부터 보호했다.

상쇄관계는 세 가지 이유로 일어난다. 첫 번째 이유는 이미지나 명성에 있어서의 불 일치다. 어떤 한 종류의 가치를 전달하는 것으로 알려진 기업은 다른 종류의 가치를 전 달하거나 불일치하는 두 가지를 동시에 전달하려고 시도할 때 진실성을 상실하고 고객 들을 혼란스럽게 하거나 또는 자신의 명성을 손상시킬 수도 있다. 예를 들어 기본적이 고 비싸지 않은 일상의 비누라는 포지션을 가지고 있는 아이보리(Ivory) 비누는 뉴트로 지나의 최상급인 ‘의학적’ 명성에 대항하기 위해 자신의 이미지를 변경하려고 했다면 고생했을 것이다. 주요 산업에서 새로운 이미지를 창조하기 위해서는 통상 수천만~수 억 달러의 비용이 드는데 이는 모방에 대한 강력한 장벽이 된다.

두 번째이며 더욱 중요한 것은 상쇄관계가 활동들로부터 나타난다는 것이다(잘 맞 춰진 활동들과 함께). 다른 포지션은 다른 제품구성, 다른 설비, 다른 종업원 행동, 다 른 기술, 그리고 다른 경영시스템을 필요로 한다. 많은 상쇄관계는 기계, 사람, 또는 시 스템에 있어서의 유연하지 못함을 반영한다. 이케아가 고객들에게 조립과 배달을 직접 하게 함으로써 더 낮은 비용에 자신의 활동을 맞출수록 더 높은 수준의 서비스를 요구 하는 고객들을 만족시킬 수 있는 능력이 더욱 줄어들게 된다.

그러나 상쇄관계는 좀더 기본적인 것일 수 있다. 일반적으로 만약 어떤 활동이 사용 목적에 비해 과잉으로 설계되거나 과소하게 설계된다면 가치는 파괴된다. 예를 들어 어 떤 판매원이 첫 고객에게는 높은 수준의 도움을 줄 수 있는 능력이 있고 두 번째 고객 에게는 어떤 도움도 줄 수 있는 능력이 없다면 그 판매원의 재능(그리고 이 판매원에 게 지불하는 봉급의 일부)은 두 번째 고객에 대해서는 낭비되었을 것이다. 더구나 생산 성은 어떤 활동의 변동이 한정될 때 향상된다. 모든 경우에 높은 수준의 도움을 줌으로 써 그 판매원과 전체 판매활동은 학습과 규모의 효율성을 가끔 달성할 수도 있다.

마지막으로 상쇄관계는 내부의 조정과 통제에 제한을 둠으로써 발생한다. 한 가지 방법으로 경쟁하고 다른 방법으로는 경쟁하지 않기로 명확히 결정함으로써 상위경영진 들은 조직의 우선순위를 명확하게 만들 수 있다. 반대로, 모든 고객들에게 모든 것이 되고 싶어하는 회사들은 종업원들이 명확한 틀 없이 일상의 운영결정을 하려고 하기

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때문에 혼란이 일어날 위험을 무릅쓴다.

포지셔닝의 상쇄관계들은 경쟁에서 많이 있으며 전략에 필수적이다. 그것들은 선택 에 대한 필요성을 만들고 회사가 제공하는 것에 대해 의도적으로 제약을 가한다. 그것 들은 양 다리 걸치기나 재포지셔닝을 못하게 하는데, 그 이유는 그러한 접근법을 가진 경쟁자들은 자신들의 전략을 손상시키고 자신들의 현재 활동의 가치를 절하시키기 때 문이다.

상쇄관계는 결국 컨티넨탈 라이트를 착륙시켰다. 컨티넨탈 항공사는 수억 달러를 손 해보고 이 회사의 회장은 해고되었다. 이 항공사의 비행기들은 혼잡한 거점공항에서 연 발했거나 수하물을 옮겨 싣기 때문에 게이트에서 지체되었다. 늦은 출발과 취소는 하루 에도 1,000건의 불평을 유발했다. 컨티넨탈 라이트는 가격으로 경쟁할 여유가 없었으며 여전히 정해진 여행대리점 수수료를 지불했을 뿐만 아니라 이 회사의 풀 서비스 고객 을 위해서는 대리점 없이는 영업을 할 수 없었다. 이 항공사는 자사의 모든 항공편에 대한 수수료를 깎도록 절충했다. 또한 컨티넨탈 라이트를 위해 훨씬 낮은 항공요금을 지불하는 여행자들에게는 정상요금을 내는 여행자들에게 제공하는 것과 같은 다빈도 이용고객혜택(fre quent flier benefit)을 제공할 여유가 없었다. 이것 또한 컨티넨탈 항공사 의 전체 다빈도 이용고객 프로그램의 보상을 낮추는 것으로 절충했다. 그 결과 여행대 리점들과 풀 서비스 고객들은 모두 화를 냈다.

컨티넨탈은 한 번에 두 가지 방법으로 경쟁하려고 노력했다. 어떤 항공노선에서는 낮은 원가를 유지하고 다른 노선에서는 풀 서비스를 제공하려고 했기 때문에 컨티넨탈 은 막대한 양다리 걸치기에 따른 벌과금을 지불했다. 만약 이 두 포지션 사이에 상쇄관 계가 없었다면 컨티넨탈은 성공했을 것이다. 그러나 상쇄관계의 부재는 경영자들이 배 우지 않았어야 할 위험한 반쪽의 진리다. 품질은 언제나 공짜로 얻을 수 있는 것이 아 니다. 높은 품질의 한 종류인 사우스웨스트의 편리함은 우연히 저원가와 일관되는데 그 이유는 빈번한 출발이 저원가의 관행들(예를 들어 빠른 정비시간과 자동화된 티케팅 등)에 의해 촉진되고 있기 때문이다. 그러나 다른 측면의 항공사 품질─좌석할당제, 식 사 또는 수하물 이송─들을 제공하려면 비용이 든다.

일반적으로 비용과 품질 사이의 잘못된 상쇄관계는 중복되었거나 낭비되는 노력, 서 투른 통제나 형편없는 정확도 또는 약한 통합 등이 있을 때 주로 발생한다. 비용과 차 별화의 동시적인 개선은 기업이 등생산성곡선으로부터 멀리 떨어져 있거나 등생산성곡 선이 바깥쪽으로 이동할 때에만 가능하다. 기업들이 현재 최상의 관행을 달성하고 있는 그 곡선 위에서는 비용과 차별화 사이의 상쇄관계는 정말로 실재하는 것이다.

지난 10년 동안 생산성의 이점을 만끽한 뒤에 혼다 자동차회사와 도요타 자동차회 사는 최근에 등생산성곡선과 충돌했다. 1995년에 더 높은 자동차 가격에 대해 늘어나는 고객들의 저항에 직면해서 혼다는 덜 비싼 차를 만드는 단 하나의 방법이 특성들에 돈 을 덜 쓰는 방법이라는 것을 발견했다. 미국에서 혼다는 고객들이 알아차리지 못하기를

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바라면서 시빅(Civic)에 들어가는 뒷바퀴의 브레이크를 디스크 브레이크에서 더 낮은 비용의 드럼 브레이크로 바꾸고 뒷좌석에는 더 값이 싼 직물을 사용했다. 도요타는 일 본에서 가장 많이 팔리는 코롤라(Corolla)의 페인트 칠을 하지 않은 범퍼와 값싼 좌석들 을 사용한 신모델을 판매하려고 시도했다. 도요타의 경우 고객들이 반란을 일으켰고 그 회사는 재빠르게 그 신모델을 퇴장시켰다.

4. 적합성이 경쟁우위와 유지 가능성 모두를 만든다

경영자들은 지난 10년 동안 운영의 유효성을 크게 개선하면서 상쇄관계를 제거시킨 다는 것이 좋은 일이라는 생각을 체득해왔다. 그러나 만약 아무런 상쇄관계도 없다면 회사들은 유지 가능한 이점을 절대로 성취할 수 없었을 것이다. 그들은 단지 자신들의 자리에 머물기 위해 더욱 더 빨리 달려야만 할 것이다.

전략이란 무엇인가라는 질문으로 되돌아가면서 우리는 상쇄관계가 그 답에 새로운 차원을 추가하고 있다는 것을 본다. 전략은 경쟁에 있어서 상쇄관계를 만드는 것이다.

전략의 요체는 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이다. 상쇄관계가 없다면 선택의 필요성은 없을 것이고 결국 전략에 대한 필요성도 없을 것이다. 어떠한 좋은 아이디어 도 재빨리 모방될 수 있으며 또 모방될 것이다. 또한 성과는 다시 한번 오로지 운영의 유효성에만 의존하게 될 것이다.

포지셔닝 선택은 어느 한 기업이 어떤 활동들을 수행할 것이며 개개의 활동들을 어 떻게 배치할 것인지를 결정할 뿐만 아니라 활동들이 어떻게 서로 관련되어 있는지를 결정한다. 운영의 유효성이 개별활동이나 기능에 있어서 탁월함을 달성하는 것에 관한 것이라면 전략은 활동들을 배합하는 것에 관한 것이다.

모든 부문이 다 중요하다

사우스웨스트의 빈번한 출발과 항공기의 더 많은 사용을 가능케 하는 빠른 정비시 간은 사우스웨스트의 더 편리하며 더 낮은 원가 포지셔닝에 필수적이다.

그러나 어떻게 사우스웨스트는 이를 성취했는가? 그 답의 한 부분은 이 회사의 보 수를 많이 받는 게이트 요원들과 지상 요원들에게 있는데 이들의 생산성은 유연한 노 동조합규칙에 의해 향상되고 있다. 그러나 그 답의 더 큰 부분은 어떻게 사우스웨스트 가 다른 활동들을 수행하고 있는지에 있다. 식사, 좌석배정 그리고 항공노선 간의 수하 물 이송들을 배제함으로써 사우스웨스트는 다른 항공사들의 지상체류시간을 더 길게 만드는 활동들을 수행할 필요가 없다. 이 항공사는 지체를 가져오는 혼잡을 피하기 위 해 공항과 노선을 선택한다. 사우스웨스트는 항공노선의 형태와 길이에 대해 엄격한 한 계를 두기 때문에 표준화된 항공기가 가능해지며 사우스웨스트가 사용하는 모든 항공

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기는 보잉 737이다.

사우스웨스트의 핵심역량은 무엇인가? 이 회사의 중요한 성공요인들은 무엇인가?

정확한 답은 모든 것이 다 중요하다는 것이다. 사우스웨스트의 전략은 부분들의 모음이 아니라 활동들의 전체 시스템을 포함하고 있다. 이 회사의 경쟁우위는 이 회사의 활동 들이 서로 일치하며 서로 보강해 주는 방법으로부터 나온다.

적합성은 가장 강한 연결고리만큼 강한 사슬을 창조함으로써 모방자들을 봉쇄한다.

좋은 전략들을 가지고 있는 대부분의 회사들처럼 사우스웨스트의 활동들은 실제의 경 제적 가치를 창조하는 방식으로 서로를 보완한다. 예를 들어 어떤 활동의 비용은 다른 활동들이 수행되는 방식 때문에 낮아진다. 비슷하게 고객에 대한 어떤 활동의 가치는 그 회사의 다른 활동들에 의해 더욱 높아진다. 이것이 전략적 적합성이 경쟁우위와 월 등한 수익성을 창조하는 방식이다.

적합성의 유형들

기능별 전략들 사이의 적합성의 중요성은 전략에 있어서 가장 오래 된 개념들 가운 데 하나였으나 점차 경영진의 의제에서 배제되게 되었다. 경영자들은 회사를 전체로 보

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기보다는 ‘핵심’역량, ‘중요한’ 자원들 그리고 ‘중요한’ 성공요인들에 더 의지하게 되었 다. 사실 적합성이란 대부분의 사람들이 인식하는 것보다 더 경쟁우위의 중심요소다.

적합성은 개개의 활동들이 가끔 서로에게 영향을 주기 때문에 중요하다. 예를 들어 세련된 판매원은 자사의 제품이 우수한 기술을 구체화하고 자사의 시장접근이 고객지 원을 강조할 때 더욱 큰 이점을 얻는다. 높은 수준의 제품다양성을 가진 제품라인은 완 성품 저장의 필요를 최소화시키는 재고・주문처리시스템, 고객화를 설명하고 장려하는 판매과정, 그리고 고객의 특별한 요구를 충족시키는 제품다양화의 이점을 강조하는 광 고테마 등과 혼합될 때 더욱 가치가 있다. 그와 같은 보완성은 전략에 있어서 영향을 많이 미친다. 비록 활동들 사이의 어떤 적합성은 일반적이고 많은 회사들에 적용되지만, 가장 가치 있는 적합성은 포지션의 독특함을 높이고 상쇄관계를 증폭시키기 때문에 전 략 특유의(strategy specific) 것이다.2)

비록 서로 배타적인 것은 아니지만 세 가지 유형의 적합성이 있다. 첫번째의 적합성 은 각 활동(기능)과 전체 전략 사이의 단순한 일관성(simple consistency)이다. 예를 들어 뱅가드는 모든 활동들을 자신의 저비용전략과 맞추고 있다. 그 회사는 포트폴리오의 변 경을 최소화하고 많은 보수를 주는 자금관리자들을 필요로 하지 않는다. 회사는 브로커 들에게 수수료를 주지 않기 위해 자신의 자금을 직접 투자한다. 또한 이 회사는 광고를 제한하며 대신 홍보나 구전의 추천에 의존한다. 뱅가드는 자신의 종업원 보너스를 비용 절감에 연계시키고 있다.

일관성과 경쟁우위는 제반활동을 통해 축적되며 침식되거나 소멸되지 않는다는 것 을 확신시킨다. 그것은 전략을 고객・종업원・주주들에게 쉽게 알려 줄 수 있고 기업에 있 어서 통일된 마음을 갖게 함으로써 수행을 개선한다.

두 번째의 적합성은 활동들이 서로 보강해 줄 때(activities are reenforcing) 발생한다.

예를 들어 뉴트로지나는, 고급호텔이 그들의 고객들에게 피부과 전문의들이 추천한 비 누를 기꺼이 제공하도록 마케팅하고 있다. 호텔들은 다른 비누에는 자신들의 호텔이름 넣기를 요구하는 반면에 뉴트로지나에게는 뉴트로지나 고유의 포장을 사용할 수 있는 특권을 주고 있다. 고객들이 일단 호화호텔에서 뉴트로지나를 사용해 보고 나면 그것을 약국에서 구매하거나 자신들의 의사들에게 그것에 관해 질문할 가능성이 높다. 그러므 로 뉴트로지나의 의료마케팅 활동과 호텔마케팅 활동들은 마케팅의 총비용을 낮추면서 서로 강화한다.

다른 예로 빅社(Bic Corporation)는 거의 모든 주요 시장들(소매시장, 상업용 시장, 판 촉용 시장 그리고 사은품 시장)에 거의 모든 가능한 경로를 통해 표준화된 값싼 펜이 라는 좁은 범위의 제품을 팔고 있다. 광범위한 고객그룹에 봉사하는 다양성 근거의 포 지셔닝처럼 빅은 공통된 요구(마음에 드는 펜에 대한 낮은 가격)를 강조하며 넓은 도달 범위(거대한 판매원 집단과 강력한 텔레비전 광고)를 가진 마케팅 접근법을 사용하고 있다. 빅은 제조용이성을 강조하는 제품설계, 저원가를 위한 공장들, 자재비용을 최소화

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하기 위한 공격적인 구매, 그리고 경제성이 있을 때는 언제나 행하는 내부 부품생산 등 을 포함하는 거의 모든 활동들에 걸쳐서 일관성의 이점을 얻고 있다.

그러나 빅은 그 활동들이 서로 보강하고 있기 때문에 단순한 일관성을 넘어서고 있 다. 예를 들어 이 회사는 충동구매를 자극하기 위해 판매점(point of sale) 전시와 빈번한 포장변화를 사용한다. 판매점 임무를 다루기 위해 어떤 회사는 대규모의 판매원 집단을 필요로 한다. 빅의 판매원 집단은 이 산업에서 가장 크며 그 집단은 판매점 활동을 경 쟁자들이 하는 것보다 더 잘 처리한다. 더욱이 판매점 활동, 강력한 텔레비전 광고 그 리고 포장변화들은 각 활동들이 각각 행해졌을 때보다 더 많은 충동구매를 유발한다.

세 번째의 적합성은 활동의 보강을 뛰어넘어 내가 ‘노력의 최적화’(optimization of ef fort)라고 부르는 것에 이른다. 갭(Gap)은 캐주얼 의류소매업자인데 자신의 상점에서의 제품유용성을 전략의 중요한 요소로 간주한다. 갭은 제품을 상점재고로 보유하고 있든 지 아니면 창고로부터 재비축하든지 제품을 보유할 수 있었다. 갭은 세 군데의 창고로 부터 거의 매일 기본적인 의류 선택분을 재비축함으로써 많은 양의 상점재고를 보유할 필요를 최소화하면서 이러한 활동들에 대한 노력을 최적화해 왔다. 갭의 상품전략은 상 대적으로 적은 수의 색상을 가진 기본품목을 고집하고 있기 때문에 재비축이 강조된다.

갭과 비교되는 소매업자들의 재고회전율이 1년에 3~4회전인 데 비해 갭의 경우는 7.5 회전이나 된다. 더욱이 빠른 재비축은 6주에서 8주 정도되는 갭의 짧은 모델주기를 수 행하기 위한 비용을 감소시킨다.3)

중복된 부분을 제거하고 낭비되는 노력을 최소화하기 위한 조정과 정보교환은 노력 최적화의 가장 기본적인 형태다. 그러나 또한 더 높은 수준들도 있다. 예를 들어 제품 설계의 선택은 매출후 서비스에 대한 필요를 제거할 수도 있고 고객들이 자신들 스스 로 서비스 활동을 수행하도록 만들 수도 있다. 비슷하게, 공급업자나 분배경로와의 조 정은 최종사용자 훈련과 같은 몇몇의 사내활동들에 대한 필요를 없앨 수 있다.

이 모든 세 가지 유형의 적합성에서 전체는 어떤 개별적인 부분보다 더 중요하다.

경쟁우위는 활동들의 전체 시스템으로부터 자란다. 활동들 사이의 적합성은 사실상 비 용을 절감하거나 차별화를 증대시킨다. 그것 이외에도 개별활동 또는 관련된 기술, 능 력 또는 자원의 경쟁적인 가치는 시스템이나 전략으로부터 분리될 수 없다. 그러므로 경쟁력이 있는 회사에서 개별적인 강점, 핵심역량 또는 주요 자원을 명시함으로써 성공 을 설명하려는 시도는 때때로 오도될 수 있다. 강점들은 많은 기능들에 걸쳐 있고 하나 의 강점은 다른 강점들과 융합된다. 많은 활동들에 가득 차 있는 주제들, 예를 들어 저 비용, 고객 서비스의 특정한 개념, 또는 전달된 가치의 특정한 개념의 관점에서 생각하 는 것이 더욱 유용할 것이다. 이러한 주제들은 밀접하게 연결된 활동의 범위 내에서 구 체화되고 있다.

적합성과 유지 가능성

많은 활동들 사이의 전략적 적합성은 경쟁우위뿐만 아니라 그 우위의 유지 가능성

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에도 기본적인 것이다. 경쟁자는 단순히 특정한 판매원 집단 접근법을 모방하거나, 공 정기술에 대항하거나 제품특성들의 집합을 복제하는 것보다 서로 맞물린 활동들에 대 항하는 것이 더욱 어렵다. 활동들의 시스템에 기초한 포지션은 개별적인 활동들에 기초 한 포지션보다 훨씬 더 유지가 쉽다.

다음과 같은 단순한 계산을 생각해 보자. 경쟁자가 어떠한 활동에도 대항할 수 있는 확률은 가끔은 1보다 작다. 전체 시스템에 대항하기 위한 확률은 각각의 확률을 곱하게 되므로 매우 낮아진다(0.9×0.9=0.81, 0.9×0.9×0.9=0.66 등). 포지션을 다시 정하거나 양 다리 걸치기를 시도하는 기업들은 많은 활동들을 다시 배치하도록 강요될 것이다. 그리 고 심지어는 새로운 참가자들도─비록 그들이 기존의 경쟁자들에게 직면한 상쇄관계에 맞서지 않더라도─여전히 모방하기 힘든 장벽에 직면할 것이다.

어느 기업의 포지셔닝이 두 번째나 세 번째의 적합성을 가진 활동시스템에 더 많이 의존하면 할수록, 그 기업의 우위는 더욱 유지가 쉬워진다. 본래 그러한 시스템들은 기 업의 외부에서부터 매듭을 풀기가 힘들기 때문에 모방하기 어렵다. 그리고 경쟁자들이 적절한 상호관계를 규명할 수 있다고 하더라도 그들은 여전히 그것들을 복제하기 힘들 게 될 것이다. 적합성이 많은 독립적인 하부단위에 걸친 의사결정과 행동들의 통합을 요구하기 때문에 적합성을 달성하는 것은 어렵다.

활동시스템에 대항하기를 추구하는 어떤 경쟁자도 몇몇 활동들만을 모방하고 전체 에 대항하려고 하지 않을 때에는 거의 이득을 얻지 못한다. 성과는 개선되지 않고 오히 려 하락할 수도 있다. 컨티넨탈 라이트의 사우스웨스트를 모방하려는 비참한 시도를 생 각해 보라.

마지막으로 기업의 활동 사이의 적합성은 운영의 유효성을 개선시키려는 압력과 유

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인을 만드는데 이는 모방을 더욱 어렵게 한다. 적합성이란 한 활동에서의 나쁜 성과가 다른 활동들의 성과를 낮추게 되는 것을 의미하므로 결국 약점들은 노출되며 주의를 받기가 더욱 쉽다. 반대로 하나의 활동에서의 개선은 다른 활동들에 있어서 도움이 될 것이다. 활동들 사이의 강한 적합성을 가지고 있는 기업들은 거의 매력적인 목표가 되 지 않는다. 그들의 전략과 실행에 있어서의 우수성은 그들의 이점들을 강화하며 모방자 들에 대한 장애물을 더욱 높인다.

활동들이 다른 활동들을 보완할 때 경쟁자들은 그들이 전체 시스템에 성공적으로 대항하지 못한다면 모방으로부터 이득을 거의 얻지 못할 것이다. 그러한 상황은 승자가

‘모든 것을 갖는’ 경쟁을 조장하는 경향이 있다. 예를 들어 토이즈러스(Toys R Us)와 같 이 최상의 활동시스템을 구축하는 기업들은 승리하지만 비슷한 전략을 가진 경쟁자들

─어린이 세상(Child World)과 라이오넬 레저(Lionel Leisure)─은 뒤처지게 된다. 그러므 로 새로운 전략적 포지션을 모색하는 것이 선점한 포지션의 두 번째나 세 번째의 모방 자가 되는 것보다 더 낫다.

가장 실행가능한 포지션은 상쇄관계 때문에 활동시스템이 양립될 수 없는 포지션이 다. 전략적 포지셔닝은 개별적인 활동들이 어떻게 배열되고 통합되는지를 정의하는 상 쇄관계 규칙을 정한다. 활동시스템의 측면에서 보는 것은 왜 조직의 구조, 시스템 그리 고 공정들이 전략 특유의 것들이 되어야 하는지를 더욱 명확히 한다. 또한 조직을 전략 에 맞추어 재단하는 것은 보완성을 더욱 성취하기 쉽게 하고 유지 가능성에 기여한다.

이러한 것이 의미하는 것은 전략적 포지션이 단일계획주기가 아닌 10년 이상의 계 획기간을 가져야 한다는 것이다. 계속성은 한 조직에게 자신의 전략에 맞춘 고유한 능 력과 기술들을 구축하게 하면서, 개별활동에 있어서의 개선과 활동들에 걸친 적합성을 촉진한다. 또한 계속성은 기업의 정체성을 키운다.

역으로 포지셔닝에 있어서의 잦은 이동은 큰 비용이 든다. 기업이 개별활동들을 다 시 배열해야 할 뿐만 아니라 전체 시스템을 다시 정렬시켜야 한다. 어떤 활동들은 흔들 리는 전략을 절대로 따라잡지 못할 수도 있다. 전략에 있어서의 잦은 이동이나 처음에 차별적인 포지션을 선택하지 못한 것의 필연적인 결과는 ‘나도 같아(me too)’ 라는 식의 활동배치, 활동들 사이의 불일치 그리고 조직의 부조화다.

전략은 무엇인가? 우리는 여기서 이 질문에 대한 답을 완성할 수 있다. 전략은 기 업 활동들 사이의 적합성을 창조하는 것이다. 전략의 성공은─단지 몇 가지 일이 아닌

─많은 일을 잘 하고 그들을 통합시키는 데 의존한다. 만약 활동들 사이에 적합성이 없 다면 독특한 전략이 존재할 수 없고 유지 가능성이 거의 없다. 경영진은 독립적인 기능 부서들을 감독하는 단순한 기능으로 돌아가게 되고 운영의 유효성이 조직의 상대적 성 과를 결정한다.

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5. 전략의 재발견

선택의 실패

왜 많은 기업들이 전략을 갖지 못하는가? 왜 경영자들은 전략적 선택을 회피하는 가? 또는 과거에는 전략적 선택을 했다고 하더라도 왜 그렇게 자주 전략들이 쇠퇴하 고 희미하게 되는 것을 방조하는가?

일반적으로 전략에 대한 위협은 기술이나 경쟁자들의 행동변화 때문에 기업의 외부 로부터 오는 것으로 보인다. 비록 외부의 변화는 문제가 될 수 있지만 전략에 대한 더 큰 위협은 가끔 내부로부터 온다. 경쟁에 대한 잘못된 견해, 조직의 실패, 그리고 특히 성장하려는 욕심들이 건전한 전략을 침식한다.

경영자들은 선택의 필요성에 관해 혼돈을 일으키고 있다. 많은 기업들이 등생산성곡 선으로부터 멀리 떨어져 운영될 때에는 상쇄관계가 불필요한 것처럼 보인다. 잘 운영되 는 기업은 비효과적인 경쟁상대를 모든 차원에서 동시에 이길 수 있어야만 하는 것처 럼 보인다. 인기 있는 경영사상가들에게 상쇄관계를 할 필요가 없다고 배운 경영자들은 그렇게 하는 것은 약함의 신호라고 생각하게 되었다.

초경쟁이라는 예측에 안절부절 못하는 경영자들은 자신들의 경쟁자들에 관한 모든 것을 모방함으로써 초경쟁의 가능성을 높이고 있다. 혁명의 측면에서 생각하기를 충고 받는 경영자들은 새로운 기술마다 기술 자체만을 위한 사용을 시도하고 있다.

운영의 유효성을 추구하는 것은 그것이 구체적이고 활동가능한 것이기 때문에 유혹 적이다. 지난 10년 동안 경영자들은 손에 잡히며 잴 수 있는 성과개선을 이룩하도록 점 증적인 압력을 받아 왔다. 운영유효성 프로그램은 탁월한 수익성은 달성하기 어려울지 모르지만 믿음직한 진전을 이룰 수 있다. 경영 관련 출판물과 컨설턴트들은, 최상의 관 행(best practice)이 가장 필요하다는 심리상태를 강화하면서 다른 기업들이 하고 있는 것 에 관한 정보들을 시장에 쏟아놓고 있다. 많은 경영자들은 운영유효성 경쟁에 사로잡혀 서 전략을 가져야 할 필요를 이해하지 못하고 있다.

기업들은 또 다른 이유 때문에도 전략적 선택을 회피하곤 한다. 한 산업 내에서 통 용되는 종래의 지혜는 종종 강하고 균질적인 경쟁이다. 어떤 경영자들은 ‘고객중심’이 란 말이 모든 고객의 필요에 대해 봉사해야 한다거나 분배경로에서 오는 모든 요구에 반응해야만 한다는 것을 의미한다고 잘못 이해하고 있다. 다른 경영자들은 유연성을 유 지하려는 욕구를 그 이유로 들고 있다.

조직의 본성은 또한 전략에 나쁘게 작용한다. 상쇄관계는 무서운 것이고, 아무런 선 택도 하지 않는 것이 어떤 때에는 잘못된 선택 때문에 비난받을 위험보다 더 선호된다.

기업들은 경쟁자들이 내가 모르는 어떤 것을 알고 있다고 가정하면서 군중심리에서 서 로를 모방하고 있다. 개선의 모든 가능한 원천을 모색하도록 종용되는, 새롭게 권한을 부여받은 종업원들은 가끔 전체에 대한 비전과 상쇄관계를 인식할 수 있는 전망이 모

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자란다. 선택의 실패는 때때로 가치 있는 경영자들이나 종업원들을 실망시키게 된다.

성장의 함정

모든 원인들 가운데 성장하려는 욕심이 전략에 가장 나쁜 영향을 미친다. 상쇄관계 들과 한계들은 성장을 제약하는 것처럼 보인다. 예를 들어 한 집단의 고객들에게 봉사 하면서 다른 집단의 고객들을 배제하는 것은 이익의 성장에 실제의, 또는 상상의 한계 를 두게 한다. 저가를 강조하는 넓은 목표시장을 겨냥한 전략들은 특성이나 서비스에 예민한 고객들을 놓치는 결과를 가져온다. 차별화를 꾀하는 전략들은 가격에 예민한 고 객들을 놓친다.

경영자들은 항상, 이러한 한계를 뛰어넘지만 그 기업의 전략적 포지셔닝을 훼손시키 는 점진적인 절차를 취하려는 유혹에 빠진다. 결국 성장하려는 압력이나 목표시장의 명 백한 포화상태는 경영자에게 제품라인을 늘리거나 새로운 특성을 더하거나 경쟁자들의 인기 있는 서비스를 모방하거나, 공정들을 가지고 경쟁하거나 기업매수를 통해 포지션 을 넓히게 한다. 여러 해 동안 메이택社(Maytag Cor poration)의 성공은 신뢰할 만하고 오 래 가는 세탁기, 건조기(후에 식기세척기까지 확장되었음)에 집중한데 근거한 것이다.

그러나 그 산업 내에서 완전한 제품계열의 판매를 지지하는 종래의 지혜가 부상했다.

이 산업의 늦은 성장과 넓은 제품계열의 가전 메이커들과의 경쟁에 관련해서 메이택은 제품계열을 확장하도록 딜러들로부터 압력을 받고 고객들로부터 격려받았다. 메이택은 자사의 상표와 근본적으로 다른 포지션을 가진 매수한 다른 상표들─젠에어(Jenn Air), 하드윅 스토브(Hardwick Stove), 후버(Hoover), 애드미럴(Admiral), 매직 셰프(Magic Chef)

─을 사용하여 냉장고와 요리용 제품들로 사업을 확장했다. 메이택은 1985년 6억 8,400 만 달러로부터 1994년 34억 달러를 정점으로 할 때까지 성장했으나 매출이익률은 1970 년대와 1980년대의 8~12%에서 1989년부터 1995년 사이의 평균 1% 미만으로 감소했 다. 비용절감은 이러한 성과를 개선할 수 있겠으나 세탁기와 식기세척기 제품들이 여전 히 메이택의 수익성을 받쳐 주고 있다.

뉴트로지나도 역시 같은 함정에 떨어질 수 있다. 1990년대 초에 이 회사의 미국내 유통은 확장되어 월마트(Wal Mart)와 같은 대형 유통업자를 포함하게 되었다. 뉴트로지 나의 이름 아래 회사는 독특하지도 않고 그 이미지를 희석시키는 넓은 범위의 제품들

─예를 들어 눈화장 제거용품과 샴푸─로 확장했고 가격을 통한 촉진으로 방향을 전환 하기 시작했다.

성장을 추구하는 도중의 타협과 불일치성은 회사가 원래의 제품다양성과 목표고객 들을 대상으로 가지고 있던 경쟁우위를 침식하게 될 것이다. 한꺼번에 여러 가지 방법 으로 경쟁하려는 시도는 혼란을 일으키고 조직의 동기유발과 초점을 잠식하게 된다. 그 대답으로서 수익은 떨어지지만 수입은 더 많이 올라간다. 경영자들은 선택할 수 없게 되고 기업들은 또다시 제품계열을 넓히거나 타협하는 새로운 시도를 하게 된다. 가끔 경쟁자들은 자포자기로 인해 더 이상 그러한 시도를 하지 않을 때까지 다른 회사들과

참조

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