한국진로창업경영학회지 제5권 1호 : pp. 28~50 https//doi.org/10.48206/kceba.2021.5.1.28 2021년 02월
스마트 관광 스타트업의 플랫폼 전략
윤혜미(단국대학교 미래ICT융합학과 박사과정)*, 이환수(단국대학교 미래ICT융합학과 교수)**
< 목 차 >
Ⅰ. 서 론
Ⅱ. 이론적 배경
2-1. 스마트 관광 스타트업 2-2. 플랫폼 비즈니스 2-3. 플랫폼 전략
Ⅲ. 연구 방법 3-1. 분석 도구 3-2. 분석 대상 및 절차 IV. 분석 결과
V. 결론 및 시사점 참고문헌
Abstract
< 요 약 >
본 연구는 플랫폼 전략의 핵심 요인을 도출하여 관광 스타트업의 현주소를 진단하고 개선 방향을 제시하고자 하였다. 기존의 선행연구를 통해 플랫폼 전략에 대한 핵심 요인 6개와 하위 요인 12개로 정리하고 재정의 하였다. 플랫폼 경쟁 모델을 바탕으로 한국관광스타트업협회의 회원사 리스트 139개 중 24개의 플랫폼 관광 스타트업을 대상으로 플랫폼 경쟁력을 계량화하였다. 그 결과 네트워크 외부성 과 혁신성이 상대적으로 높게, 진화 역량과 상호호혜성은 낮은 것으로 나타났다. 이는 관광산업과 스타 트업의 특성이 반영된 것으로 보인다. 상위 5개 기업에 대한 핵심 및 하위 요인에 대한 세부 분석을 수행하여 플랫폼 스타트업들의 전략 수립에 참고할 수 있도록 하였다. 본 연구는 플랫폼 경쟁전략 모델 을 개발하고 이를 스마트 관광 스타트업들에게 적용하여 시사점을 도출하였다는 점에서 의의가 있다.
키워드 : 스마트 관광, 관광 스타트업, 관광 벤처, 플랫폼 비즈니스, 플랫폼 전략
본 연구는 단국대학교 미래ICT융합학과 소속 저자의 결과물로서 해당 학과는 2020년도 단국대학교 대학혁신지원사업 연구중심학과 육성사업 지원을 받았음
* 단국대학교 미래ICT융합학과 박사과정 창업학 전공, hamhelena@naver.com
** 단국대학교 미래ICT융합학과 교수, hanslee992@gmail.com
• 논문투고일 : 2021-01-29. • 수정일 : 2021-02-21. •게재확정일 : 2021-02-26.
Ⅰ. 서 론
COVID-19 이후로 국제 여행에 대한 소비가 줄어들면서 투어리즘 제로(Tourism Zero)의 시대로 접어들게 되었다. 이러한 관광 산업의 큰 변화는 관광 생태계를 재구축하며 이 위 기를 대응해나갈 방안에 대한 논의 필요성을 보여준다. 근본적으로 COVID-19의 호전이 관광 생태계 회복에 필요하겠으나 안전한 관광 서비스를 개발하거나 치유와 힐링 등의 콘 텐츠를 기반으로 한 신기술 활용 관광 비즈니스 모델 개발 등으로 관광산업을 개선해 나 갈 필요성도 있다(한국문화관광연구원, 2020). 또한 COVID-19 인해 관광산업이 침체되어 있다 하더라도 새로운 시장을 개척하기 위한 스타트업 육성에도 소홀히 해서는 안 된다.
창업은 자원을 활용하여 부와 일자리를 창출하여 경제에 중요한 위치를 차지하기 때문에 침체된 관광산업을 회복시키는데 중요한 역할을 하기 때문이다.
국내에서는 창업 활성화 및 새로운 벤처 생태계 구축을 위한 다양한 노력을 추진 중에 있다. 2020년 창업지원사업은 역대 최대 규모이며, 2022년까지 20개의 유니콘 기업을 탄생 을 목표로 K-유니콘 프로젝트를 추진하고 있다. 창업기업의 데스밸리 극복과 스케일업을 위한 지원방안과 투자 시장을 활성화하고 창업기업의 지속성장을 촉진하는 등 스마트한 창업 지원을 위한 노력을 아끼지 않고 있다(중소벤처기업부, 2020).
관광분야의 창업 지원을 위한 노력들도 지속적으로 추진되고 있다. 문화체육관광부와 한국관광공사는 관광벤처기업을 발굴하고 관광 분야 혁신 창업을 지원하기 위해 2011년 부터 관광벤처사업 공모전을 연 1회 실시하기 시작하였고 2019년에는 연 2회로 확대하였 다. 2020년 기준 문화체육관광부 예산 6조 4,803억 원 중 관광기업 도약 및 성장 지원 예산 (108억 원), 관광 창업기획지원(30억 원), 관광선도기업 육성(15억 원) 등이 배정되어 관광 분야 스타트업 발굴에 사용되고 있다. 5세대 이동통신 선도국가에 걸맞은 스마트 관광 환 경 조성 및 지역 관광 역량 강화 과제로 추진하는 등 정보통신 환경 변화에 대응한 혁신형 관광산업을 육성하기 위한 전략을 추진 중에 있다(문화체육관광부, 2020).
관광산업에서의 창업은 사업의 핵심 자원이 공공재이며 지역 특성을 기반하고 있어 이 들이 대부분 유사하다는 점에서 콘텐츠 차별화가 쉽지 않다. 또한 충성고객의 확보가 어 렵고 시장의 주도권이 소비자들에게 있으며, 기술의 발전으로 여행 소비 형태가 개별 자 유여행으로 변화하면서 소비자들의 니즈를 따라가기가 어렵다(임영관, 2019). 따라서 관광 스타트업에게는 소비자 보다 더 혁신적인 리더십을 요구하고 있는 상황이다. 빠른 트렌드 변화, 환율, 날씨 등의 변수들로 쉽게 영향을 받는 관광 산업은 기업의 지속성을 위협할 수 있는 요소들이 많으나, 지속적인 융복합의 혁신으로 대응이 가능한 기회 요인들을 내 포하고 있기도 하다(박은정, 2018).
최근 관광산업들은 플랫폼 기업을 중심으로 유통구조가 변화되고 있으며 항공, 숙박의 예약 서비스에서 액티비티, 식당 등의 예약 서비스로 확장하고 있는 추세이다(김현주 외, 2019). 에어비앤비와 같은 공유 숙박 서비스 플랫폼은 호텔 없이도 가장 큰 숙박 예약 업 체로 성장하였다. 이러한 영향으로 많은 스타트업들이 새로운 관광 플랫폼 비즈니스를 제 안하고 시장의 주도권을 잡기 위해 노력하고 있으나 큰 성과를 거두고 있는 스타트업들은 많지 않다. 하나의 원인으로 플랫폼 비즈니스의 장점에만 매료된 나머지 플랫폼 비즈니스 를 성공적으로 운영하기 위한 중요한 요소들에 대해서는 간과하였기 때문으로 볼 수 있 다. 플랫폼은 다양한 이해관계자와 핵심 구성 요소를 결합하므로 차별화된 전략이 필요하 다(Lee et al., 2010). Eisenmann et al.(2006)은 플랫폼 양면시장 전략으로 가격 책정, 독점 서비스의 결정 여부, 경쟁사 플랫폼에 대한 인식이 필요하다고 제시하였다. Hagiu(2015)는 다면 플랫폼은 둘 이상의 참가자 그룹이 상호작용하여 가치를 창출하는 곳으로 성공적인 구축과 관리를 위해 통제 방식, 플랫폼 설계, 가격 책정 등을 제시하였다. 전 세계적으로 가치 있는 기업들을 보면 플랫폼 비즈니스 기반의 사업이다. 플랫폼 비즈니스는 기존 산 업과는 다른 차별화된 전략이 필요하다. 새로운 가치를 창출하는 혁신적인 모델로서 관심 이 높지만 관련 사례 및 분석에 대한 연구는 미흡하며 이와 관련된 많은 연구의 필요성을 제시한다(이도형, 2019).
이에 본 연구에서는 플랫폼 전략 이론을 바탕으로 관광 스타트업들의 플랫폼 비즈니스 의 경쟁력 수준을 분석하고 필요한 보완점을 논의하고자 한다. 이를 위해 선행연구를 통 해 플랫폼 비즈니스의 주요 전략을 비교 분석하여 핵심 및 하위 요인의 핵심어와 내용을 체계화하였다. 도출된 요인들을 바탕으로 한국관광스타트업협회에 소속된 회원사들의 플 랫폼 비즈니스의 경쟁력을 웹 기반 데이터를 통해 질적 연구로 분석하였고 플랫폼 스타트 업들의 경쟁력 강화를 위한 시사점들을 논의하였다.
Ⅱ. 이론적 배경
2.1 스마트 관광 스타트업
2018년 창업기업 실태조사에 따르면 7년 이내 창업기업 수는 203만 여개로 개인사업자 89%, 법인사업자 11%이다. 창업기업 업종 분포는 18개 대분류 기준으로 도매 및 소매업이 26.5%, 숙박 및 음식점업 25.8%, 제조업 8.9%, 수리 및 기타 개인 서비스업 7.8% 등의 순으 로 나타났다. 업력 분포는 1년 24.3%, 2년 20.6%, 3년 16.0%, 4년 12.6%, 5년 10.2%, 6년
8.8%, 7년 7.5% 순인 것으로 조사되었다(중소벤처기업부, 2019).
2020년 정부의 지원 유형별 창업지원사업 예산 규모를 살펴보면 전체 1조 4,517억 원으 로 2019년 대비하여 3,336억 원(29.8%) 증가하였다. 정부의 창업 지원 확대를 통한 경제 활성화에 대한 의지가 지원 예산 규모의 변화를 통해 확인할 수 있다. 지원 사업유형을 살펴보면 사업화(50.4%), R&D(35.3), 시설·공간(8.7%), 창업교육(3.7%), 멘토링(1.5%), 행 사·네트워크(0.4%) 순으로 나타났는데 사업화에 대한 직접 지원을 통한 창업 지원이 활 발한 것을 볼 수 있다.
<표 1> 창업지원 유형별 예산규모
(단위: 억원, %)
구분 사업화 연구개발 시설·공간 창업교육 멘토링 네트워크 합계 예산 7,315 5,126 1,259 535.4 217 64.4 14,517
비중 50.4 35.3 8.7 3.7 1.5 0.4 100
자료: 중소벤처기업부(2020)
이러한 창업 지원 예산은 관광산업에서도 최근 확대되고 있는 추세이다. 관광기업 지원 예산을 지난해 564억 원에서 2021년에는 793억 원으로 40.6% 증가하여 기업 지원 규모를 확대하고 있으며 성장단계별 맞춤형 지원 확대, 관광 플러스팁스 사업 등 새로운 관광 스 타트업 발굴을 위한 예산을 투입하고 있다. 더불어 관광기업 투자 활성화를 위해 관광기 업 육성 자금을 450억 원으로 확대하여 중소벤처기업에 집중 지원할 예정이다. 민간투자 확대를 위한 크라우드 펀딩 및 엑셀러레이팅 사업 등도 활성화할 예정이다. 문화체육관광 부에서 발표한 관광진흥 기본계획 2020년 시행계획 중에는 혁신적 관광기업 발굴과 지원 을 성장단계별로(예비-초기-도약-재도전 등) 구분하여 체계화된 맞춤형 지원으로 2020년 150개, 2021년 185개, 2022년 215개 기업을 지원을 목표로 사업을 추진 중에 있다.
<표 2> 성장단계별 맞춤지원 방안
구분 지원방향
예비창업(창업 준비) 창업 : 상품·서비스 개발비 지원 창업초기(~3년 미만) 정착 : 상품·서비스 출시, 사업모델 고도화 지원
한국관광공사는 매년‘관광벤처사업공모전’을 개최하여 공개 선발하여 성장단계별 육성 및 지원을 하고 있는데 2019년에는 예비관광벤처, 관광벤처 2개 부문으로 지원하며 평균 2천만 원, 최대 4천만 원의 지원이 2020년에는 예비창업, 창업초기, 창업도약, 재도전 등 성장단계별 맞춤 지원으로 평균 4천만 원, 최대 5천만 원으로 확대되었다. 관광벤처 발 굴의 다양화를 위해 우대 정책을 실시하고 유관기관 연계와 협업을 통해 지역 관광 활성 화 및 발전을 추진할 예정이다.
<표 3> 역대 관광벤처사업공모전 선정 및 육성 기업 수
(단위: 개)
연도 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ‘17 ‘18 ‘19 ‘20
회차 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
발굴수 10 80 80 80 73 67 72 86 89 98 119
자료: 중소벤처기업부(2020)
그러나 이러한 활발한 노력에도 불구하고 성공적인 관광 스타트업 발굴은 쉽지 않은 상 황이다. 공유재를 대상으로 하고 비즈니스 모델이 비슷한 관광산업의 특성상 자원 확보를 위한 경쟁이 치열하며 모방이 용이하여 스타트업 생존이 쉽지 않은 구조적 특성을 가지고 있다(임영관, 2019). 또한 타 산업 분야에서는 기술 벤처가 사업을 유지하기 위한 옵션들이 많은데 비해 관광산업에서는 사업 다각화가 용이하지 않고 정부 지원 의존도가 높아 관 광 스타트업들의 업력 유지가 쉽지 않다.
박은정(2018)은 관광벤처사업을 다양한 사업, 기술, 서비스의 결합으로 관광객이 창의적 이고 새로운 경험을 하도록 시설과 상품, 용역을 제공하는 것으로 정의하고 유형은 시설 기반형, IT 기반형, 체험 기반형, 아이디어형 등으로 분류하였다. 이러한 다양한 구분에도 불구하고 대부분의 관광벤처들이 경쟁이 심화될수록 초기의 사업모델의 차별성은 사라지 고 서로의 아이템을 모방하여 유사해지다 보니 기업의 정체성과 경쟁력을 상실하게 된다.
이는 관광 창업 활성화를 저해하는 요소로 작용하고 혁신적인 관광벤처들이 탄생할 수 없
창업도약(~7년 미만) 성장 : 상품 고도화, 홍보·판로개척 지원 재도전(재창업) 창업 : 상품·서비스 재개발비, 실패원인·해결 컨설팅 상생협력(협회, RTO 등) 협력 : 홍보·마케팅, 네트워킹 등 지원 자료: 문화체육관광부(2020)
는 악순환의 고리가 되는 요인으로 작용한다. 이러한 차원에서 관광분야 창업 활성화를 위해서는 산업 생태계의 체질적 변화가 필요하다. 안희자(2020)는 관광산업의 혁신 생태계 를 기업과 정부, 학계 등 다양한 혁신 주체간의 협업을 기반으로 하여 R&D 활동, 투자유 치, 지식 공유 등을 통해 상생 모델, 새로운 가치를 만들어 내는 것으로 정의하였다. 관광 산업 생태계에서 살아남는 기업은 세계 관광시장의 변화의 흐름을 파악한 비즈니스 모델 을 제시하고 기업가 정신으로 도전하는 혁신기업이다. 이러한 혁신기업을 발굴하기 위해 서는 정부 차원의 많은 관심과 노력이 필요하다.
인터넷 사용자와 스마트폰의 사용자의 수가 늘어나고 관광객들의 소비 가치가 변화됨 에 따라 기존의 관광과는 차별화된 관광이 필요하게 되었다. 전 세계적으로 스마트폰, SNS 의 발전으로 스마트 관광이 본격화되고 있고, 우리나라는 한국관광공사가 전체적인 시스 템을 운영하고 있다. 교통, 숙박, 지도 등의 단순한 정보를 넘어서 현재는 카메라, GPS, 증강현실을(AR)을 반영한 서비스까지 제공하여 빠르게 발전하고 있다(구철모 외, 2015).
이러한 시대적 흐름에 맞추어 ICT 기술과 관광이 접목된 스마트관광이라는 개념이 최근 주목을 받고 있다. 일반적으로 스마트 관광이란 “ICT 기술 기반으로 인터넷, 스마트폰을 중심으로 태블릿과 통합하여 관광정보를 제공하고 위치정보를 기반으로 관광객에게 맞춤 형 서비스를 제공하는 것”을 의미한다(문화체육관광부, 2019). 스마트 관광에 대한 다양 한 정의가 존재하는데 협의적 관점에서는 “스마트 기술을 접목하여 실시간으로 관광객 에게 맞춤형 서비스를 제공하는 것”으로 볼 수 있고 광의의 개념으로는“스마트 디바이 스 및 초고속 무선통신과 같은 ICT 기술을 활용하여 실시간 정보를 교환하며 개인의 만족 도를 극대화하는 지능형 맞춤 관광”으로 정의할 수 있다(정병옥, 2015).
스마트 관광이라는 개념은 관광산업 생태계를 혁신하는 새로운 동력으로 주목받고 있 으며 실제로 다양한 서비스들이 전 세계적으로 개발되고 있는 추세이다. 대표적인 사례로 숙박 서비스 플랫폼인 에어비앤비, 대화형 항공편 검색 서비스인 스카이스캐너 등이 있다.
향후 이러한 스마트관광 서비스를 바탕으로 빅데이터, 인공지능 기술 등과 연계한 모바일 중심의 스마트 관광 생태계가 구축될 것으로 전망되고 있다(이원희 외, 2019). 개별 여행객 의 증가로 플랫폼을 통한 여행상품이 증가하고 있고 경험 소비를 가치로 두는 여행 플랫 폼의 성장과 창조적인 융복합 여행상품 개발이 활성화될 것으로 전망됨에 따라 인터넷 플 랫폼을 기반으로 업무를 수행하는 글로벌 OTA(Online Travel Agency) 뿐만 아니라 구글, 인스타그램, 카카오, 네이버, 등 국내외 플랫폼 기업들이 관광산업 진출을 가속화하고 있 다.
이에 정부는 스마트관광을 관광분야 혁신 전략 과제로 선정하여 ICT 기술을 접목한 관 광 서비스를 구축하고 스마트관광도시를 육성할 계획이다. 파편화되어 있는 관광 서비스
를 통합하는 스마트관광 플랫폼 구축이 필요한 상황이며, 한국관광공사는 다양한 데이터 를 수집하여 2020년에 관광 빅데이터 시스템을 구축할 예정이다. 스마트 관광을 위한 법 적, 제도적 기반을 마련하기 위해 개인정보보호법, 공공데이터법, 소프트웨어진흥법 등 특 례 규정도 필요하며 스마트관광 생태계를 활성화할 방안을 마련할 예정이(박철현, 2019).
이러한 플랫폼 비즈니스 중심의 스마트관광 활성화는 관광 스타트업들에게도 매력적인 모델로 인식되어 많은 기업들이 플랫폼 비즈니스 기반의 서비스들을 론칭하기 시작했다.
그러나 플랫폼 비즈니스의 장점에만 집중한 나머지 시장에서의 성공 가능성을 미처 고려 하지 못한 스타트업 사례들이 나타나고 있는 상황이다. 네트워크 효과가 존재하고 승자가 독식하는 플랫폼 비즈니스 모델의 매력적인 요소가 스타트업들을 관광산업에 참여시키기 는 하였으나 공급자와 수요자를 수급하고 연결해야 하는 어려움에 대해서는 간과한 나머 지 많은 기업들이 사업 추진에 어려움을 겪고 있는 상황이다. 이에 본 연구에서는 이러한 플랫폼 기반의 스마트관광 스타트업들이 향후 그들의 비즈니스 모델을 유지하기 위해서 플랫폼 비즈니스에 대해 이해하고 어떠한 요소들이 고려되어야 하는지에 대해 논의하고 자 한다.
2.2 플랫폼 비즈니스
플랫폼이라는 용어는 1980년 대 초반의 애플, IBM의 개인용 컴퓨터 플랫폼, 1990년대 중반의 마이크로소프트, 인텔 PC와 SUN사를 중심으로 한 자바 계열의 네트워크 컴퓨터의 개인용 컴퓨터 플랫폼 등에서 사용되기 시작하였다. 이후 기존의 오프라인 시장을 혁신으 로 새로운 형태의 온라인 소프트웨어 마켓을 구축한 애플사의 아이튠즈와 구글사의 플레 이 등에 의해 플랫폼이란 용어가 더욱 주목을 받게 되었다(진동수, 2013). 플랫폼은 비즈니 스 파트너들과 인터페이스들이 가치를 창출하고 문제를 해결하게 하며, 구성원들이 유기 적으로 조합하고 공통의 인터페이스 집합을 이루면서 구성되는 생태계를 의미한다(김기 찬, 2009). 플랫폼은 이해관계자들의 역할을 개방하고 서로 공유하며, 협력과 상생을 기반 으로 할 때 성장할 수 있다(이도형, 2019). 이러한 플랫폼 상에서 재화를 생산하는 사업자 와 잠재적 구매자를 연결하여 거래를 유도하고 가치를 생성해 이윤을 추구하는 비즈니스 모델을 플랫폼 비즈니스라고 정의한다(문화체육관광부, 2018). 손동현․유재필(2014)은 기업 이 재화를 만들기보다는 공급자와 소비자가 플랫폼 내부에서 거래를 하며 가치를 만들고 이윤을 창출하는 것으로 플랫폼 비즈니스 모델을 정의하였다.
플랫폼 비즈니스는 공급자와 수요자 등이 가치를 거래하고 교환하는 환경으로 정의할 수 있다. 참여자가 많을수록 활성화되고 상호작용을 통해 진화하는 공동의 생태계 성격을
가진다(장정훈 외, 2016). 플랫폼의 개념에서 양면시장(two-sided market)이 가장 중요한 데, 서로 다른 이용자들이 플랫폼을 통해 상호작용하여 가치를 창출하며, 가치는 간접적 네트워크의 외부 영향을 받는 시장을 의미한다. 또 공급자와 수요자의 상호작용이 일어나 는데, 예를 들어 에어비엔비의 호스트가 유입됨에 따라 게스트 또한 유인된다. 이러한 상 호작용은 새로운 가치를 만들며 공급자와 수요자가 증가하며 생태계는 더 활성화되는데 이러한 효과를 네트워크 효과라고 한다. 플랫폼 비즈니스는 기존의 산업 구조를 변화시키 면서 네트워크 생태계에서 다양한 효과와 시너지를 일으키며 무한한 방향으로 발전 가능 성을 보여주고 있다(전성찬 외, 2019). 플랫폼 비즈니스의 출현은 산업간 새로운 형태의 경쟁과 협업을 가능하게 하고 있다(진동수, 2013).
플랫폼 전략은 플랫폼 상에서 비즈니스 성공을 위해 시도할 수 있는 기업의 경쟁전략을 의미하며 플랫폼을 바탕으로 한 사업의 성공과 새로운 사업 생태계를 창조해 나가는 것을 의미한다. 또한 핵심가치를 공유하고 새로운 가치를 창출하며 플랫폼의 가치를 지속적으 로 성장시켜 나가고 공급자와 소비자의 상호 연결을 통해 가치를 창출하고 진화하며 이러 한 구조를 순환할 수 있게 지속성을 높이며 확장하는 것이 플랫폼 전략의 핵심이다(서정 호, 2012; 최창옥 외, 2013). 플랫폼 성장단계별 핵심 요인과 전략이 필요하고, 전략을 정확 하게 이해하는 것은 성공적인 플랫폼 비즈니스를 창출하고자 하는 모든 기업에게는 매우 필수적이다. 플랫폼 비즈니스 모델은 양면시장이며, 상호작용을 통해 가치를 창출하여 네 트워크효과가 나타난다. 이는 <그림 1>과 같이 비즈니스 생태계를 만든다.(Junic Kim, 2016).
이제는 전 세계적으로 플랫폼 비즈니스가 필수적인 상황으로 기업이 플랫폼 전략에 대 한 방안을 세워야 한다. 또한 국내 중소 및 벤처기업들이 지속적으로 성장하고 공정경쟁 이 될 수 있는 정책적 지원과 기반 조성이 필요하다(손동현․유재필, 2014). 글로벌 시장을 장악할 수 있는 경쟁력을 갖춘 국내 플랫폼 비즈니스 기업이 필요한 실정이며 이를 위해 서는 기업 전략과 사회 문화적인 배경의 변화, 정부 규제의 개선과 정책적 지원이 있어야 한다(장정훈 외, 2016).
<그림 1> 플랫폼 비즈니스 모델(Junic Kim, 2016)
2.3 플랫폼 전략
플랫폼 전략은 소비자의 요구가 다양해지고 세분화되면서 소비자의 가치 변화를 분석 하기 위해서 관심도가 증가하게 되었다. 또한 기업이 지속적으로 순환되고 확장되는 경 쟁력을 갖추기 위해 중요성이 시작되었다(서정호, 2012).
Lee et al.(2010)은 플랫폼 리더십 모델을 개발하고 혁신 능력, 연결성, 보완성, 효율성, 네트워크 효과를 5개 중요 요소로 보았다. 혁신 능력은 새로운 가치를 창출할 수 있도록 하며 연결성은 다양한 참여자가 제공하는 효과의 이점을 말한다. 상호보완성은 제품이나 서비스의 조합을 통해 개별적으로 가능한 것보다 더 다양한 가치를 창출할 수 있도록 한 다. 효율성은 거래 비용을 줄여주고 네트워크효과는 많은 사용자의 참여로 참가자들에게 더 많은 수익을 창출한다. Gawer and Cusumano(2007)는 성공하는 플랫폼의 조건으로 새 로운 공유가치 창출 능력, 높은 연결성, 핵심 가치로 제시하였다. 필수적인 문제를 해결하 여 새로운 공유가치를 창출하고 연결과 확장, 확대가 용이한지, 대체되기 어려운 핵심가치 를 가지고 있는가이다. Stone & Alarcon(2019)은 서비스로서의 플랫폼 성공에 필수적인 5 가지 핵심 요소를 플랫폼의 확장성, 다면성, 수익 공유, 개방성, 사전 통제/능동적 거버넌 스로 정의하였다.
플랫폼 전략의 5가지 핵심요소들을 바탕으로 국내 연구에서도 플랫폼 성공 요인을 제시 한 다양한 연구들이 이루어졌다. 전성찬 외(2019)는 국내외 패션 플랫폼 비즈니스 분석을
통해 플랫폼 전략의 성공 요소로 기술적, 경제적, 구조적, 감성적 요인을 제시하였다. 기술 적 요인은 빅데이터(BIG DATA), 인공지능(AI), 사물 인터넷(IoT) 등의 ICT 기술을 활용한 새로운 서비스를 제공을 의미한다. 경제적 요인은 다양한 데이터, 즉 방대하고 긴밀한 정 보를 얻고 싶은 소비자들의 니즈를 충족시켜 소비자들의 경제적 니즈를 해소해 주는 것을 의미한다. 구조적 요인은 생산자와 소비자, 소비자와 소비자 간의 상호작용을 통해 새로 운 가치를 창출하며 네트워크 효과를 극대화하는 것이다. 감성적 요인은 제품이나 서비스 보다는 감성적 가치의 중요도가 상승하여 다양한 충족감을 주는 것이다(전성찬 외, 2019).
류민호(2017)는 국내 인터넷 플랫폼의 사례를 중심으로 분석하였고, 플랫폼 전략의 성공 요인을 차별화된 시장 영역으로의 포지셔닝(차별화 전략), 핵심 가치 확보, 네트워크 효과 를 위한 초기 이용자 기반 확보로 정의하였다. 진동수(2017)는 공유경제 플랫폼의 성공 및 실패 사례에 대하여 분석하였고, 그와 관련된 변수들을 도출하였다. 플랫폼은 규모의 경 제가 가능하도록 하는 집약화, 지속 유지가 될 수 있도록 수익을 창출할 수 있는 수익모델, 참여자들 간의 신뢰 기능을 제공해야 한다. 참여자에게 이익을 제공하고 비용의 압박을 받지 않는 비용 관리와 비용 감소를 통한 거래 촉진이 있어야 한다. 또한 네트워크 효과를 창출할 수 있는 수요와 상호 연결이 있어야 하고 사용자들이 이탈하지 않아야 한다. 장정 훈 외(2016)는 선행연구와 국내외 플랫폼 비즈니스를 분석하여 플랫폼을 창조하는 역량, 새로운 가치 창출 역량, 공급자와 수요자의 비용 절감과 네트워크효과, 새로운 생태계 조 성과 변화하고 진화하는 역량으로 구분하였다.
<표 4> 플랫폼 전략의 성공을 위한 핵심 요인 선행 연구
구분 혁신성 핵심역량 상호
호혜성
비용 효율성
네트워크
외부성 진화역량
Stone &
Alarcon (2019)
scalability (확장성)
multi-sidedn ess (다면성)
revenue-sh aring (수익공유)
openness (개방성)
proactive governance
(사전 통제) 전성찬 외
(2019) 감성적 요인 기술적 요인 경제적 요인 구조적 요인
류민호 (2017)
차별화된 시장 영역으로의
포지셔닝
핵심가치 확보
네트워크 효과를 위한 초기 이용자 기반 확보 진동수
(2017) 집약화 수익모델 신뢰 기능 제공
참여자이익, 비용 관리, 거래 촉진
수요 창출, 상호 연결
사용자 이탈
최창옥 외(2013)는 안정성, 차별화, 새로운 가치 창출, 참여자 간 정보소통과 응집력을 플랫폼 전략으로 보았다. 송민정(2013)은 양면시장 이론들 중에서 아이젠만․파커․반알스튄 (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006)의 플랫폼 전략을 분석하면서 교차 네트워크 효 과, 동일 면 네트워크 효과, 생산비용, 이용자의 가격 민감도, 이용자의 브랜드 가치, 이용
장정훈 외 (2016)
플랫폼창조 (value creation)
새로운 가치창출
새로운 생태계조성
(the ability to build
비용절감 효과 (cost reduction)
네트워크 효과 (networking
effects
변화진화 역량 (change
and develop
new ecosystem
s 최창옥
외 (2013)
새로운 가치 창출
핵심가치 구현의 차별화
안정성
참여자간 의사소통과
응집력 송민정
(2013)
소비자의 브랜드가치
공급자의 품질민감도
생산비용, 소비자의 가격민감도
교차/동일면 네트워크효과
, 김창욱
외 (2012)
참여영역 확정
차별적 기능 구비
적정 인센티브
제공
가치&정보 흐름 개선
신규참여 그룹 추가
통제방식 결정 문휘창
(2011) 상업성 보완성 연결성 호환성
임소현 (2011)
commercialit y (상업성)
complemen tarity (보완성)
connectivity (연결성)
compatibilit y (호환성)
Lee et a l(2010)
innovation ability (혁신능력)
complemen tarities (보완성)
efficiency (효율성)
network effects (네트워크효
과) connectivity
(연결성)
최병삼 (2010)
가치있는 플랫폼
발굴
참여에 대한 인센티브
제공
단기수익 추구 경계
플랫폼을 개방하고 확장
급격한 양적성장
경계
Gawer &
Cusuman o(2007)
새로운 공유가치 창출 능력 (Solution to Problems)
핵심가치 (Difficult to
Substitute for)
높은 연결성 (Easy to Connect or
Build up)
자의 품질 민감도를 전략 요소로 제시하였다. 문휘창(2011), 임소현(2011)은 플랫폼의 성공 조건을 호환성, 보완성, 연결성, 상업성 4가지로 분류하였는데 다른 제품과의 호환과 시너 지 창출, 플랫폼 기능의 확장 측면의 연결성, 소비자들에게 매력적으로 다가갈 수 있는 상 업성이 중요한 요인이라고 주장하였다. 앞서 논의한 기존 연구들의 바탕으로 플랫폼 전략 의 성공을 위한 핵심 요인들을 재구성 보면 <표 4> 과 같다.
플랫폼 전략을 기업에 적용하고 활용하기 위한 다양한 응용연구들 또한 활발히 진행되 어 왔다. 김창욱 외(2012)은 기업 생태계의 형성 단계별로 플랫폼 전략 영향요인을 제시하 였는데, 도입 단계는 참여 영역의 확정, 통제 방식의 결정을 통해 플랫폼을 규정한다. 착근 단계는 차별적 기능의 구비, 적정 인센티브의 제공으로 초기 규모를 확보해야 한다고 하 였다. 성장단계는 가치 및 정보 흐름의 개선, 신규 참여 그룹의 추가로 선순환 구조 형성이 중요하다고 제시했다. 즉, 형성 단계별로 효과적인 플랫폼 전략 수립이 필요하며 사업의 성공에 결정적인 역할을 한다고 주장하였다. 최병삼(2010)은 플랫폼을 새로운 성장 모델로 보고 활용 전략 5계명을 제시하였다. 가치 있는 플랫폼을 발굴, 참여에 대한 인센티브를 제공, 플랫폼을 개방하고 확장, 단기 수익 추구와 급격한 양정 팽창을 경계해야 함을 강조 했다. 그러나 플랫폼 전략과 관련한 활발한 이론적 논의에도 불구하고 플랫폼 비즈니스를 추진하려고 하는 많은 기업들과 스타트업들이 플랫폼 비즈니스의 사업성에만 집중한 나 머지 고려해야 할 요소들에 대해서는 간과하였고 그 결과 많은 큰 성과를 거두지 못하고 있다. 특히 본 연구의 대상인 관광산업에서도 많은 기업들이 스마트 관광 서비스 및 여행 정보 공유, 예약 플랫폼 비즈니스들을 추진하고 있으나 일부 글로벌 기업들의 성공을 제 외하고는 성공 사례를 찾아보긴 어렵다.
플랫폼 비즈니스 전략과 관련된 선행연구를 살펴보면 글로벌 IT 기업에 대한 성공 사례 연구가 대부분이며, 관광산업 플랫폼과 관련된 선행연구는 부족한 것으로 확인되었다.
Ⅲ. 연구방법
3.1 분석 도구
플랫폼 전략의 분석을 위해 기존 선행 연구들에서 논의한 플랫폼 성공 요인을 재구성 및 정의하여 이를 바탕으로 각 플랫폼의 사례를 분석하고자 하였다. 장정훈 외(2016)의 연 구를 중심으로 플랫폼 전략의 성공 요인을 혁신성, 핵심 역량, 상호 호혜성, 비용 효율성, 네트워크 외부성, 진화 역량 6가지로 제시하였다. 이는 선행연구에서 제시한 핵심어와 정
의 및 내용을 통해 공통적인 부분을 나타낼 수 있는 단어로 선택하고였다. 또한 각 요인별 로 2가지 단어의 하위 요인을 도출하여 세부 요인들에 대한 실행 정도를 구체적으로 분석 할 수 있는 모델을 개발하였다. 새롭게 제시한 플랫폼 전략의 성공을 위한 핵심 요인과 하위 요인은 <표 5>와 같다.
<표 5> 플랫폼 전략의 성공을 위한 핵심요인 및 하위요인
3.2 분석 대상 및 절차
본 연구에서는 플랫폼 기반의 관광 스타트업들의 플랫폼 비즈니스 추진 현황을 분석하 기 위해 한국관광스타트업협회에 등록된 스타트업들을 대상으로 분석을 수행하였다. 한 국관광스타트업협회는 지난 2017년 6월 90여 개의 회원사로 시작하여 현재 130여 개의 회 원사가 참여하고 있다. 관광산업 스타트업의 정보 공유, 회원사 홍보, 행사 소식 등 관광 스타트업 플랫폼으로 활성화를 도모하고 다양한 활동을 펼치고 있다. 한국관광스타트업 협회의 회원사 139개의 리스트로 플랫폼 사업의 스타트업을 조사하였다. 139개의 홈페이 지 등을 통하여 플랫폼 사업을 진행하고 있는 여부를 파악하고 사업내용에 대해 조사하였 다. 이를 바탕으로 총 33개의 기업을 추려내었다. 33개의 관광 스타트업을 중심으로 현재 시점에서도 사업을 운영하고 있는지, 플랫폼이 존재하는지 등을 파악하여 그중에 최종적 으로 관광 스타트업 24개를 선별하여 플랫폼에 대한 사례 분석을 <표 5>를 바탕으로 진행 하였다. 기업 홈페이지, 대표자의 인터뷰, 뉴스 기사 등 웹 기반 데이터를 수집하고 관련
구분 개념 하위 요인
혁신성 플랫폼 사업이 현재 새로운 가치를 창출하고 있거나 내부적으로 확장해 나가고 있는지 여부
새로운 가치 확장 가능성
핵심 역량 다른 플랫폼과는 차별화된 부분을 보유하고 있으며 새로운 기술 및 기능 등으로 소비자의 관심을 지속적으로 끌 수 있는지 여부
차별성 상업성 상호
호혜성 공급자와 수요자가 제품, 서비스 등 서로의 기능을 보완하는지
와 플랫폼을 이용할 시에 유리한 인센티브가 있는지 여부 보완성 인센티브 비용
효율성
플랫폼을 통해 비용절감의 효과 및 이를 통한 수익창출이 용이 한지 여부
수익창출 비용절감 네트워크
외부성
플랫폼이 개방성을 가지고 있는지와 공급자와 수요자의 지속적 인 연결성 제공할 수 있는지 여부
개방성 연걸성
진화 역량 플랫폼의 사업이 미래시점으로 봤을 때 외부와 호환성이 있는지
와 플랫폼에서 일어나는 활동 등을 통제 가능한지 여부 호환성 통제방식
요인을 분석 및 도출하고자 하였다.
관광 스타트업 24개 중에 플랫폼의 사업영역은 B2B와 B2C 모두를 포함하였고, 공급자 와 수요자에 대한 구분은 관광객은 방한 외국인이고 여행자는 주로 내국인, 소비자는 여 행자를 넘어선 범위로 하였다. 플랫폼 전략의 성공을 위한 핵심 요인과 각 하위 요인을 고려하여 High, Middle, Low 3가지의 레벨로 점수화하였으며 하위 요인을 충분히 충족하 고 있으면 High(5), 보통이면 Middle(3), 부족하면 Low(1)로 책정하여 6대 영역 별 10점, 총 60점 만점으로 점수화하였다.
Ⅳ. 분석 결과
관광 스타트업 24개 플랫폼의 핵심 및 하위 요인을 점수화한 결과는 <표 6>과 같이 나타 났다. 관광 스타트업 각각 총점을 도출하고 핵심 및 하위 요인 영역별로 평균 점수를 도출 하였다. 도출된 점수를 보면 관광 스타트업 간의 플랫폼 역량 차이는 비교적 큰 것으로 나타났다. 플랫폼 관광 스타트업으로 모든 영역에서 준비가 되어 있는 기업이 있는가 하 면 대부분의 영역에서 보통 이하로 준비가 미흡한 관광 스타트업들도 존재하였다.
핵심 요인별로 살펴보았을 때 네트워크 외부성(평균=8.25)과 혁신성(평균=7.58)은 높은 수준인 것으로 나타났고, 핵심 역량(평균=7.08), 비용 효율성(평균=6.92) 순으로 확인되었 다. 반대로 진화 역량(평균=6.08)과 상호 호혜성(평균=5.29)은 상대적으로 낮은 것으로 확 인되었다.
하위 요인으로는 개방성(평균=4.58)과 확장 가능성(평균=3.92)이 가장 높은 것으로 나타 났고, 통제 방식(평균=3.83), 연결성, 새로운 가치, 차별성, 비용 절감(평균=3.67), 보완성(평 균=3.50), 상업성(평균=3.42), 수익창출(평균=3.25) 순으로 나타났다. 인센티브(평균=2.42)와 호환성(평균=2.25)이 가장 낮은 것으로 나타났다.
24개 관광 스타트업의 핵심 및 하위 요인의 점수를 도출한 결과를 바탕으로 총점이 가 장 높아 플랫폼 역량이 상대적으로 우수한 5개 기업들에 대한 세부 분석을 추가적으로
<표 7>과 같이 수행하였다. 세부 분석된 내용은 플랫폼 스타트업들의 전략 수립 시에 참고 및 적용할 수 있는 부분이다.
<표 6> 관광 스타트업 플랫폼 전략의 성공을 위한 핵심 및 하위 요인 점수 결과
구 분
혁신성 핵심역량 상호
호혜성
비용 효율성
네트워크
외부성 진화역량
총 점 확
장 가 능 성
새 로 운 가 치
차 별 성
상 업 성
보 완 성
인 센 티 브
수 익 창 출
비 용 절 감
개 방 성
연 결 성
호 환 성
통 제 방 식
A H H H H H H H H H H M H 58
B H H H M H H M H H M M H 52
C H M M H H H H H H H M H 54
D H M M H H H H H H H L H 52
E H M M H M H H H H H M H 52
F H M M H M H H H H H H H 54
G H M M H M H H H H H M M 50
H H M M M M L H H H H L H 44
I M H H M M L M M H M L H 40
J M H H L M L L L H M L M 32
K M M L M L L L M M M L M 26
L H M M M M L M H H M H H 44
M M H M H M L M M M M M M 38
N M H H H H L M M L L L H 38
O H H H H M L M M H M L H 44
P H M M H H L H H H M L H 46
Q H H H M M L H H H L M H 46
R H H M M H L L L H H H L 40
S M M M L M L L L H M L L 26
T M M H L M L L L H H L L 30
U L M H M M H M H H H L M 42
V M M H L H M M M H M H M 42
W M L L L M L M H H H L M 32
5개 기업(A, C, F, D, E사)의 공통점은 차별성 있는 서비스를 바탕으로 새로운 가치를 제공하는 플랫폼을 제공하고 있으며, 공급자와 수요자 모두가 Win-win 할 수 있는 비즈니 스 모델을 제공한다. 더욱이 플랫폼의 확장 가능성과 향후 진화 가능성이 높아 공급자와 수요자들의 지속적인 거래가 가능한 기반을 제공한다는 특징이 있다.
<표 7> 상위 기업에 대한 세부 분석 결과 구
분
공급자/
수요자 혁신성 핵심역량 상호
호혜성
비용 효율성
네트워크
외부성 진화역량
A 호스트/
소비자
이색 스포츠, 신규 상품
호스트 및 관심사 기반 활동
네트워킹, 환급
마케팅, 할인·혜택
누구나 호스트 참여자
문화 선물, 활동 모니터링 - 소비자에게 여가와 여행 문화를 혁신하고 누구나 호스트가 될 수 있는 호스트 기반 의 액티비티 플랫폼 제공이 핵심 역량
- 호스트와 소비자들이 지속적으로 연결되어 여가활동이 확대되고 이어짐 - 신규 상품이 지속적으로 개발되기 용이한 구조
C
여행자 셀러/
소비자
전 세계 마켓, 여행자
셀러
C2C 마켓플랫폼
, 1:1 구매 요청
쉬운 거래, 적립, 쿠폰
수익금, 저렴한 상품 구매
누구나 구매자 판매자
유통망 확대 에티켓 및 3진 아웃제 - 여행자와 소비자가 해외상품을 거래할 수 있는 것이 핵심 역량
- 소비자는 원하는 해외상품을 저렴하게 구매하고 셀러는 수익을 창출 - 국경 없이 상품을 거래하고 공유할 수 있는 마켓 서비스이다.
F 관광 기업/
여행자
글로벌, 로컬 액티비티
공급자 예약관리
시스템, 쉬운 예약
사전 체험, 포인트
지급, 리워드
파트너십 제휴, 프로모션
전 세계 여행자,
공급자
검증된 안전한 협지 업체
- 자유여행 액티비티 플랫폼으로 전 세계 현지 투어 상품 제공
- 공급자를 위한 예약관리 시스템 및 수요자를 위한 다양한 프로모션 진행
D
여행자 셀러/
소비자
실시간 유니크 해외 마켓
다양한 현지 제품,
요청하기
간편 거래, 구매후기
이벤트, 쿠폰
단독 상점 노출 광고, 묶음 배송
누구나 셀러 바이어
정품 및 안전거래
관리
X L M M M L L L L M L L M 22
평 균
3.92 3.67 3.67 3.42 3.50 2.42 3.25 3.67 4.58 3.67 2.25 3.83 41.8 7.58 7.08 5.92 6.92 8.25 6.08 3
V. 결론 및 시사점
본 연구는 선행 연구들을 통하여 플랫폼 비즈니스의 성공을 위한 요인들을 체계화하여 핵심 요인 6개, 하위 요인 12개를 도출하였다. 또한 도출된 요인들을 바탕으로 한국관광스 타트업협회의 회원사 139개의 리스트 중에 플랫폼 사업을 진행하고 있는 24개의 관광 스 타트업들에 대해 플랫폼 경쟁력을 분석하였다. 분석 결과는 스마트관광 스타트업들이 향 후 플랫폼 사업을 추진함에 있어 고려해야 할 다양한 시사점을 제공한다.
첫째, 분석 결과는 전반적으로 관광스타트업의 플랫폼 경쟁력 핵심 요인들의 평균 점수 들이 높지 않다는 것을 보여준다(최고=7.58, 최저=6.08, <표 6> 참조). 이는 플랫폼을 기반 으로 한 스마트관광 스타트업들이 플랫폼 비즈니스를 성공적으로 추진하기에는 많은 어 려움이 있을 수 있다는 것을 보여준다. 관광 스타트업 플랫폼 서비스의 성장과 지속 가능 성을 위해서는 각 요인들에 대해 보완할 수 있는 전략이나 지원 방안들이 필요함을 보여 준다고 하겠다.
둘째, 플랫폼 전략의 6개 핵심 요인 중에 네트워크 외부성(평균=8.25)과 혁신성(평균
=7.58, <표 6> 참조)이 상대적으로 높은 것으로 나타났다. 이는 관광산업의 특성상 아이디 어 많고 새로운 가치들을 창출하며, 공급자와 수요자의 연결이 활발하게 이루어지고 있음 을 보여준다. 우리나라의 뛰어난 정보통신기술 역량을 바탕으로 서비스 간 통합, 기술과 결합한 혁신적 관광서비스 개발 등에서 우수한 성과를 보여주고 있기 때문이나 반대로 이 러한 부분에 집중한 나머지 비즈니스 측면의 고려 사항은 다소 미흡하여 일부 영역에서는 개선이 필요하다는 것을 연구 결과는 제시한다. 분석 결과에서 볼 수 있듯이 플랫폼의 핵 심 이해관계자인 공급자와 수요자들에게 제공되어야 하는 상호 호혜적 혜택이 부족하게 되면 플랫폼의 이해관계자 참여 동기가 약화될 수밖에 없다. 또한 지속적인 공급자와 수
- 독특한 해외상품을 구매할 수 있는 큐레이션 서비스가 핵심 역량
- 지속적으로 셀러와 소통이 가능하고 해외 제품을 저렴한 가격에 구매 가능 - 공급자에게는 판매 지원, 광고 혜택 제공
E
관 련 기업/
여행자
글로벌, 로컬 액티비티
여행 계획 한번에, 콘텐츠 확장
포인트 및 구폰 적립
특가 상품, 프로모션
및 제휴
전 세계 여행자,
공급자
카테고리 확장
- 글로벌 여행 액티비티 예약이 핵심 역량
- 여행자 요구 활동을 할인가에 예약, 골프와 스테이까지 상품 카테고리 확장 - AI 등 기술 도입으로 상품 추천 고도화
요자들의 거래를 위해서는 플랫폼 자체의 진화와 이해관계자들의 공진화를 통한 변화가 중요하나 많은 수의 플랫폼 관광 스타트업들이 장기적인 비즈니스 전략 수립이 부족하다 는 것을 연구 결과는 보여준다. 결국 스타트업이기 때문에 초기 사업에 주력하여 성장단 계에 따른 사업 지속성을 위한 장치들이 부족한 것이 주요 원인일 수 있다.
셋째, 우수 5개 기업에 대한 핵심 요인 및 하위 요인에 대한 분석 결과는 플랫폼 비즈니 스 성공을 위해서 면밀히 검토해야 할 요인들임을 확인시켜준다 (<표 7> 참조). A사는 액 티비티 플랫폼으로 대부분의 핵심 요인에서 High(5) 레벨로 핵심 역량 점수를 높게 받았 다. 타 플랫폼들에 비해 새로운 가치를 창출하며 사업의 확대를 위해 노력하고 있으며, 핵 심 역량을 보유한 것으로 보인다. 공급자와 수요자의 상호 호혜성을 위한 장치들을 마련 해두었고, 비용의 효율성을 고려한 수익을 공유하고 있다. 또한 수요자의 관심 기반으로 운영이 지속적으로 연결될 수 있고, 운영 시 나타날 수 있는 문제점들을 통제하고 있다.
C사는 F와 동점으로 두 번째로 우수한 것으로 평가되었는데 해외상품 마켓 플랫폼으로 해외 쇼퍼(구매자)와 국내 셀러(판매자) 연결과 해외 간의 거래도 가능하도록 유통망 확장 과 해외 진출을 계획하고 있다. 전 세계 누구나 셀러가 될 수 있고 C2C 마켓이라는 차별화 를 보유하고 있다. F사의 경우에는 진화 역량에서 점수를 더 받았다. 전 세계 자유여행 플랫폼으로 COVID-19에 따른 국내여행의 비중을 높여가며 사업의 확장을 계획하였다. 또 한 공급자에게는 통합 관리가 가능한 예약관리 시스템을 도입하고 수요자에게는 다양한 프로모션 등 마케팅 활동 지속적으로 추진하며 플랫폼을 운영하고 있다. D사는 E사와 동 점으로 세 번째로 높은 점수를 받았다. D사는 해외 쇼핑 공유 플랫폼으로 다양하고 독특 한 상품기획이 경쟁력이다. 수요자가 원하는 상품을 요청할 수 있는 부분도 차별화 전략 이다. 또한 공급자에게 단독 상점 노출이라는 광고 혜택도 주어진다. E사는 여행 액티비티 예약 플랫폼으로 상품 영역을 지속적으로 확장하고 있다. 또한 국내 관광 활성화를 위한 협약과 새로운 서비스를 런칭하고 상품의 카테고리를 넓히면서 다양한 프로모션을 통해 상품 중개에 주력하고 있다.
COVID-19에 따라 관광산업이 위축되고 여행의 형태가 달라져 관광 상품의 플랫폼들은 그에 따른 상품의 변경이나 새로운 상품 개발이 필수적으로 이루어져야 했다. 국내 상품 의 비중을 높이는 등 사업 방향의 점검이 이루어지며, 플랫폼의 변화가 필수적으로 필요 했다. 해외여행이 어려움에 따라 해외상품에 대한 니즈가 높아져 온라인 플랫폼이 더 활 성화될 것으로 보인다. 플랫폼 비즈니스를 하고 있는 관광 스타트업의 플랫폼 역량을 지 속적으로 점검하며 발 빠른 대처가 지속적으로 성공할 수 있는 플랫폼을 만들 수 있을 것 이다.
본 연구의 학술적인 시사점은 첫째, 플랫폼 전략에 관련된 선행 연구들을 통합하는 프
레임 연구이다. 둘째, 플랫폼 사업을 추진하고 있거나 추진할 스타트업들에게 플랫폼 전략 을 위한 경쟁 모델을 제시하고자 하였다. 셋째, 관광산업 플랫폼에 적용하여 현주소를 파 악함으로써 지속 가능하고 혁신적인 플랫폼 사업에 기여하고자 하였다. 또한 플랫폼 관광 스타트업을 발굴하고 우수 인증을 하는데 기여하고 실무적으로 적용 가능한 플랫폼 사업 의 전략 방향을 제시할 수 있다. 정책적인 시사점은 관광산업의 경쟁력 강화를 위해 혁신 생태계가 필요하며(김현주 외, 2019) 그에 맞는 정책과 지원 또한 필요할 것이다.
COVID-19로 인하여 침체된 관광산업의 활성화를 위해 정부의 지원 및 투자가 지속적으로 필요하다.
본 연구는 한국관광스타트업협회의 회원사 리스트만을 바탕으로 하여 이루어진 질적 연구이기 때문에 한계점이 있으며 다음과 같은 후속 연구가 필요하다. 첫째, 관광 스타트 업의 플랫폼 사업의 기간과 단계에 따라 필요한 핵심을 정교화하고 성숙 모델에 대한 연 구가 필요할 것으로 예상된다. 둘째, 본 연구가 스타트업들의 플랫폼 경쟁력을 분석함에 있어 초기 연구로 인한 한계로 연구자의 주관적 분석이 일부 포함될 수 있다는 점은 개선 되어야 할 부분이다. 마지막으로, 플랫폼 사업을 하고 있는 관광스타트업들에게 정확한 질 문으로 설문할 수 있도록 평가 지표를 개발하여 보다 객관적이고 신뢰성 높은 양적연구를 포함한 분석이 이루어진다면 더욱 의미 있는 연구가 될 것으로 기대한다.
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<ABSTRACT>
Platform Strategies of Smart Tourism Start-ups
This study sought to derive key factors for the platform strategy to diagnose the current address of tourism start-ups and to provide improvement directions. Through existing prior research, we summarize and redefine 6 key and 12 subfactors for the platform strategy. Based on the platform competition model, 24 platform tourism startups out of 139 member companies of the Korea Tourism Start-up Association have been quantified their platform competitiveness. The results show that network externalities and innovations are relatively high, and evolutionary capabilities and reciprocity are low. This seems to reflect the characteristics of the tourism industry and startups. Detailed analysis of key and sub-factors for the top five companies was conducted so that they could be referred to in establishing strategies for platform startups. This study is meaningful in that it developed a platform competition strategy model and applied it to smart tourism startups to derive implications.
Keywords : Smart Tourism, Tourism Startup, Tourism Venture, Platform Business, Platform Strategy
