1. 세계 건설시장 동향
세계 건설시장은 2017년 하반기부터 유가 및 경제 회복세를 보이고 있어 완만한 반등세를 보 일 것으로 전망되고 있다. 하지만 2014년 하반 기이래 저유가 및 세계 경제 저성장 기조를 완 전히 탈피한 것은 아니어서 일부 국가 건설시 장을 제외하고 정체가능성도 배제하지는 못하 는 상황이다. 2017년 3월에 발간된 IHS Global Construction Outlook(2017.1Q)에 의하면, 세 계 건설시장(건설지출)은 2014년까지 10조불을 향한 활황세가 한풀 꺾이면서 2018년도에나 다 시 활기를 되찾을 것으로 예상되고 있다.
특히 국제유가는 해외건설시장에서 가장 큰 변 수로 작용되고 있는데 일반적으로 각국은 전년도 재정수입에 의거 차기 년도 지출을 계획하므로 석 유제품 수출의존도(재정 의존도)가 높은 중동지역 은 국제유가 추이도 중요하지만 전년도 유가가 금 년 발주계획에 직접적인 영향을 미칠 것이다.
실제로 미국 에너지 정보청(Energy Infor
2013~2014년간 소폭 하락에 그쳤지만 2015년 배럴당 41.3$까지 또 다시 급락하면서 OPEC 재 정 상태를 악화시켜 우리기업의 수주텃밭인 중 동지역을 중심으로 프로젝트 발주를 감소시켰 다. 그림2를 살펴보면, MENA(Middle East &
North Africa) 낙찰규모는 2014년 약 3,300억 불에 근접했다가 2016년 1,200억불 이상 빠지면 서 약 2,000억불 수준으로 급감한 것으로 나타났 다. 2017년 3/4분기까지 MENA지역 낙찰규모 (MEED Projects Data)는 약 1,400억불로 아직 유가 급락의 여파가 있지만 두바이 유가는 전년 대비 배럴당 약 10$ 정도 상승해(51.1$/bbl) 향 후 중동 건설시장 침체기는 다소 벗어날 것으로 예상된다.
한편, IMF에서 2017년 4월에 발간한 자료(표 1 참조)에 의하면, 신흥 개도국 경제성장률은 무 난한 상승세를 나타내고 있으며 선진국도 완만한 성장세가 지속되고 있다. 2018년 아시아 개도국 경제성장률은 전년과 동일한 패턴을 나타내고 있 지만 인도 및 ASEAN지역은 양호한 것으로 나타
해외건설 산업동향 및 경쟁력 제고방안
조성원 | 해외건설정책지원센터 부장
<그림 2> 중동지역 낙찰규모 및 유가 추이
<그림 1> OPEC 재정수입 및 유가 추이
(억불, $/bbl) (억불, $/bbl)
<표 1> 세계 주요국 경제성장률 전망
(단위：%)
2016 2017 2018
세 계 3.1 3.5 3.6
선진국 1.7 2.0 2.0
미 국 1.6 2.3 2.5
유 로 1.7 1.7 1.6
독 일 1.8 1.6 1.5
프랑스 1.2 1.4 1.6
이태리 0.9 0.8 0.8
스페인 3.2 2.6 2.1
일 본 1.0 1.2 0.6
영 국 1.8 2.0 1.5
캐나다 1.4 1.9 2.0
신흥 개도국 4.1 4.5 4.8
CIS 0.3 1.7 2.1
러시아 -0.2 1.4 1.4
아시아개도국 6.4 6.4 6.4
중국 6.7 6.6 6.2
인도 6.8 7.2 7.7
ASEAN 4.9 5.0 5.2
중남미 -1.0 1.1 2.0
브라질 -3.6 0.2 1.7
멕시코 2.3 1.7 2.0
MENA, 아프가니스탄, 파키스탄 3.9 2.6 3.4
사우디 1.4 0.4 1.3
사하라이남 1.4 2.6 3.5
나이지리아 -1.5 0.8 1.9
남아공 0.3 0.8 1.6
* 자료 : IMF, 2017.4월
** MENA : 중동&북아프리카(Middle East & North Africa)
방향으로 전환되고 있어 최근 국제유가 동향과 함께 해외건설시장을 전망하는데 있어 긍정적인 신호라고 생각된다.
2. 우리기업의 해외건설 수주 동향
2017년 9월 말 기준, 해외건설 수주액은 213.3억불로 전년 동기 186.7억불 대비 14% 증 가한 것으로 나타났다. 특히 전년 동기 대비 이란 을 중심으로 중동지역 수주액이 69%p 증가하였 으며 아시아지역도 인도를 중심으로 15%p 증가 하여 회복세를 보이고 있는 것으로 생각된다. 하 지만 해외건설시장에서 신흥지역으로 분류될 수 있는 중남미지역은 전년 동기 수주액의 17% 수 준으로 가장 큰 폭의 감소세를 보이고 있으며 북 미ㆍ태평양이 40%, 아프리카 48%, 유럽 53% 수 준으로 나타나 우리기업들은 지역 다각화에 신중 한 패턴을 보인 것으로 조사되었다.
이와 함께 우리기업들은 2010년대 초ㆍ중반 어닝 쇼크를 경험하면서 성장성보다는 수익성 을 강화하기 위해 선택과 집중을 통한 선별수주 전략을 구사하고 있는 것으로 판단된다. 즉, 중 동지역 중심 산업설비(플랜트) 집중패턴에서 주
력공종인 산업설비를 중심으로 한 아시아지역으 로 이동하면서 수주 텃밭은 유지하되 유망지역으 로 핵심영역을 확장시키는 패턴을 나타내고 있 다. 실제로 해외건설종합정보서비스 수주 데이 터를 분석해보면, 2017.1~9월간 산업설비 수주 액은 146.2억불로 전체의 68.5%를 점유하고 있 다. 또한 산업설비 수주비중은 중동지역(96.4억 불)에서 70.1%, 아시아(103.2억불)에서 69.5%
로 70%안팎으로 나타나 이를 확인할 수 있다. 이 에 해외건설 수주패턴을 지역별, 공종별로 구분 해 살펴보고 향후 방향성을 가늠해보고자 한다.
1) 지역별 수주 동향
우리기업의 지역별 수주패턴은 국제유가의 이동경로와 유사하다. 앞서 세계 건설시장 동향 에서도 살펴본 바와 같이, 유가는 산유국 재정 과 연결되어 차기 년도 건설물량에 지대한 영향 을 미칠 수 있다. 특히, 산유국 건설발주 계획 은 과거 수년간 유가의 영향을 받지 않을 수 없 어 중동지역에서 비교우위(기술 대비 가격 경쟁 력)를 확보하고 있는 우리기업에게도 적잖은 타 격을 준 것으로 생각된다. 그림 3은 이러한 부 분을 설명해주는데, 2015년 두바이 유가 급락 은 중동지역 수주 감소로 이어져 아시아지역으
<그림 4> 지역별 수주비중 변화 추이(%)
<그림 3> 주요 지역별 수주 추이
1) 연도별, 지역별 비중 제곱의 합을 백분율로 편중도를 계산하여 100-편중도를 다각도로 나타냈으며 50〈다각도≦60 이면 다각화 초기단계, 60〈다각도≦70이면 진행단계, 70〈다각도≦80이면 활성화단계, 80〈다각도 이면 고도화단계로 구분(공종별 다각도 역시 동일)
로 이동하게 하는 계기가 된 것으로 나타났다.
그림4의 우리기업 지역별 수주비중 변화 를 살펴보면 더 명확해지는데 2007년 대비 2012년 아시아 비중은 오히려 감소하였으며 2017년에 들어와 중동뿐만 아니라 중남미, 아프리카 비중은 줄고 대신 아시아지역 비중 이 높아지고 있는 점을 확인할 수 있다.
지역별 수주 추이를 허핀달 지수화1)(그림5 참조)해 지난 10년간 추세를 살펴보면, 2016 년까지 지역 다각화가 어느 정도 진척되다가 다시 편중되는 형태를 보이고 있는 것으로 분 석되었다. 2006년 지역 다각도는 59.4%에서 2016년 64.6%를 거쳐 2017.3Q 기준 56.1%
로 10년 전 보다 특정지역 편중현상이 심화 되는 경향을 보이고 있다. 이에 중동 및 아 시아지역 수주비중 추이(그림6 참조)를 짚고 넘어가면, 2006~2012년간 중동 수주비중 은 50% 이상을 점유했으나 2013년부터 50%
미만으로 감소했다. 대신 아시아 수주비중이 2015년부터 40% 이상을 점유하면서 중동지
역을 추월해 결국 2개 지역으로 몰리는 현상 을 보이고 있다. 반면, 중남미 및 아프리카지 역과 선진권역 시장 진출이 미미해져 지역 다 각도를 감소시킨 것으로 판단된다.
2) 공종별 수주 동향
우리기업의 공종별 수주패턴도 산업설비에 집중되어 있어 국제유가의 영향을 많이 받은 것으로 판단된다. 특히, 최근 저유가 기조는 석유&가스관련 산업시설 발주 물량을 감소시 켜 우리기업뿐만 아니라 산업설비 부문에 강 점을 가지고 있는 Saipem, CB&I, KBR 등의 유수 선진기업들에게도 적잖은 타격을 준 것 으로 생각된다. 그림 7을 살펴보면, 2015년 두 바이 유가 급락은 산업설비 수주 급감과 연결 된 것으로 나타났다.
하지만 그림8의 우리기업 공종별 수주비중 을 살펴보면, 2007년 대비 2012년은 공종별 비중 변화가 없으나 2017년에 들어와 산업설
<그림 6> 주요 지역별 수주비중 추이(%)
<그림 5> 해외건설 지역 다각도 추이(%)
<그림 8> 공종별 수주비중 변화 추이(%)
<그림 7> 주요 공종별 수주 추이
<그림 10> 주요 공종별 수주비중 추이(%)
<그림 9> 해외건설 공종 다각도 추이(%) 비 및 토목비중은 오히려 소폭 증가하면서 건 축 비중이 낮아지고 있는 것으로 분석되었다.
공종별 비중 추이를 허핀달 지수화(그림 9 참조)해 확인해보면, 2016년까지 공종 다 각화가 급격히 진척되다가 다시 편중되는 현 상을 보이고 있다. 2006년 공종 다각도는 50.6%에서 2016년 68.5%로 산업설비 수주 편중에서 벗어나는 것처럼 나타났다. 하지만 2017.3Q 기준 49%로 10년 전과 비슷한 특정 공종 편중 현상을 나타내고 있다. 이를 주요 공종 수주비중 추이(그림10 참조)로 살펴보면, 2006~2015년간 산업설비 수주비중은 50%
이상을 점유했으나 2016년에만 50%미만으로 낮아졌다가 다시 높아지는 추세를 보이고 있
다. 다만 과거 추이에 의하면, 산업설비 비중 을 일시적으로 토건부문이 대신한 적은 있으 나 지난 10년간 평균 비중이 65% 이상으로 여 전히 편중되고 있음을 확인 할 수 있다. 물론 대외변수가 급변하고 있고 경쟁심화가 가중되 는 시기에 핵심 역량과 기반이 탄탄한 시장을 중심으로 안정적인 경영전략을 구사함이 바람 직할수도 있다. 그러나 우리기업이 강점을 가 지고 있는 특정 공종과 시장이 우리를 마냥 기 다리지는 않을 것이다.
따라서 글로벌 선진기업들은 불확실성이 확 대되는 가운데 어떤 방식으로 경쟁력내지는 회 복력을 확보하고 있고, 이에 따라 벤치마킹해 야 할 요소를 구체적 사례를 통해 우리기업이
나아가야 할 방향에 대해 생각해보고자 한다.
3. 선진기업 동향(유럽 및 미국기업 중심)
해외건설시장에서 선진기업들은 크게 모듈 화, IT를 포함한 친환경 기술 보유뿐만 아니 라 투자를 수반한 프로젝트 개발력과 고도화 된 엔지니어링 역량을 가지고 있으며 글로벌 M&A전략도 많이 활용하고 있는 것으로 조사 되었다. 이에 개발역량은 스페인 Grupo ACS 를, 글로벌 M&A전략은 오스트리아 Strabag 을 중심으로, 엔지니어링 및 모듈화 역량은 우리기업의 주력공종인 산업설비부문에서 이 미 많이 알려진 미국 Fluor를 중심으로, 제 4 차 산업혁명으로 급부상하고 있는 IT관련 기 술력은 프랑스 Vinci를 중심으로 살펴보고자 한다.
1) 프로젝트 개발역량
최근 들어 산유국 재정수입 감소로 도급 형 프로젝트 발주가 감소함에 따라 금융을 수 반한 개발역량이 부각되고 있다. 2012년부터 ENR 매출 순위 1위를 꾸준히 유지해오고 있 는 스페인 Grupo ACS는 자회사인 Iridium을 통해 양허 프로젝트를 개발하면서 2011년 자 회사로 편입된 Hochtief PPP조직과 중복되지 않게 프로젝트를 발굴하고 금융을 조달할 수 있는 역량을 확보하고 있다. Iridium은 개발 에서 일부 손실을 감수하면서도 다른 자회사 에게 시공을 넘겨주면서 O&M까지 연결하는 역할을 하고 있는 것으로 여겨진다. 2016년 말 기준 ACS가 Iridium을 통해 시공 및 운영 중인 양허 프로젝트2) 총 규모는 342.1억 유로 이며 투자 예정액은 약 15억 유로로 전체 프 로젝트의 4.4%를 투자한 것으로 확인되었다 (그림11, 12 참조).
이중 고속도로 프로젝트에 12.2억 유로를 투자(예정액 포함)해 전체 투자 프로젝트의 81.6%를 점유하고 있다. 이어서 철도에 1억 유로, 주차장에 약 0.7억 유로를 투자하면서
<그림 12> Iridium 매출 및 손익액 추이(백만€)
<그림 11> 부문별 양허 프로젝트 누계 투자 비중(%)
2) ACS(Iridium)지분은 4.4~100%까지 다양
<그림 14> Fluor 총 매출 및 DB 비중 추이(백만불, %)
<그림 13> Fluor 엔지니어링 매출 비중 추이(%) 지분참여를 하고 있다. 금액적인 측면에서 보 면 고속도로 운영사업(Toll Road)에 가장 많 은 투자를 하고 있으나 지분 비중은 총 프로젝 트 규모의 6.2%수준이다. 더욱이 철도 및 역 사에는 총 규모의 1.5%내외만 투자하고 있어 신중한 모습을 엿볼 수 있다. 하지만 금액은 크지 않으나 주차장과 같은 바로 매출로 이어 질 수 있는 부문에는 총 프로젝트 규모의 40%
정도까지 투자하는 것으로 조사되어(표2 참 조) 다양한 프로젝트 개발능력을 가지고 있는 점이 확인되었다.
2) 엔지니어링 역량
미국 Fluor는 우리기업의 수주 주력공종인 플랜트부문 엔지니어링에 강점을 가지고 있 는 기업으로 알려져 있다. Fluor는 세계 거점 국가에 엔지니어링센터(Regional Execution Center)를 운영하고 있는데 폴란드 글리비체, 인도 뉴델리, 필리핀 마닐라 및 세부에서 설
계를 포함한 엔지니어링, 조달, 시공관리 서 비스를 제공하고 있다. 이들 엔지니어링센터 는 FEED, F/S, 견적, 설계 및 엔지니어링, 조 달, 제작, CM, PM, 현장 밀착지원 등의 서비 스를 제공한다. 또한 설계와 시공을 연결하 는 계약방식(Design-Build)의 해외 매출비 중이 2006~2016년간 평균 약 73%에 육박 한다. 즉, EPC 프로젝트 초기단계(FEED, F/
S)부터 참여해 가장 큰 비용이 지출되는 조달 (Procurement)단계를 설계(Engineering)단 계와 연결해 유기적인 Feedback을 구축하면 서 리스크를 최소화하는 것뿐만 아니라 발주 처와 거리를 좁히고 있다. 특히, ExxonMobil 로부터 수주한 금액이 매년 10%정도를 차지 하고 있는데 글로벌 오일 메이저사에게 국가 별 기후, 지형 조건, 환경규제 등의 리스크를 반영해 발주 로드맵을 제안하고 핵심 전략사 업을 직접 수행하면서 후속 사업을 선점하는 것으로 알려져 메이저 발주처를 대상으로 프
<표 2> 부문별 추진 및 운영중인 ACS 양허 프로젝트 현황(2016년 말 기준)
(단위: 백만€)
고속도로 철도 공공시설 병원 역사 주차장 총계
총 규모 19,558 12,931 307 931 307 179 34,213
투자 예정액 1,220 102 43 52 5 73 1,495
로젝트 초기단계부터 관여하면서 실비정산계 약으로 이끌어낼 수 있는 역량을 가지고 있는 것으로 조사되었다.
ENR자료를 분석(그림13, 14참조)해 좀 더 상세히 살펴보면, Fluor의 엔지니어링 매출 비중3)은 지난 10년간 15~20%수준을 꾸준히 유지되고 있다. 무엇보다도 설계와 시공을 연 결하는 Design-Build 방식 프로젝트 매출 비 중은 다소 등락을 보이고 있지만 전체 매출의 최대 82%정도를 점유한 바 있어 엔지니어링 역량을 확인할 수 있다. 더욱이 FEED 및 PM 역량은 프로젝트 초기부터 비용관리를 원활히 할 수 있어 시공단계에서 발생할 수 있는 손실 을 최소화 하고 있는 것으로 생각된다.
3) 동질문화권 기업 인수
시장 확대, 핵심 기술 및 인력 확보 등을 목 적으로 선진기업들은 글로벌 M&A 전략을 많 이 활용하는 편이다. M&A는 기업의 자체 재 무능력뿐만 아니라 다국적 문화 이해, 상호 협력을 통한 시너지를 낼 수 있는냐가 관건 이므로 합병(인수) 후 통합관리(Post Merger Integration, PMI)능력이 필요하다.
Grupo ACS는 1983년 중소규모의 Con strucciones Padr s사를 인수하면서 사업 을 시작해 Construction(건설 섹션) 63개, Environment(환경 섹션) 177개, Industrial Service(산업서비스 섹션) 541개, 별도 법인 8 개 등 총 789개의 자회사를 보유한 그룹 건설 사로 성장하였다. 스페인 기업인 ACS가 독일
기업인 Hochtief의 지분을 50%이상 보유하면 서 상호 협력할 수 있었던 가장 중요한 요소는 우선 유럽이라는 동질문화권에 서로 속해 있 다는 점을 들 수 있다. ACS는 Hochtief 인수 이전에 자국기업 인수를 시작으로 인근 지역 기업 인수를 많이 해온 것으로 알려지고 있다.
문화적 동질감뿐만 아니라 M&A 경험도 축적 되어온 점이 메가 M&A를 성공적으로 이끈 원 동력이었던 것으로 여겨진다.
약 109개의 자회사 및 지분 참여회사를 보 유하고 있는 Saipem도 2002년 세계 최고 수 준의 해양사업 PMC(Project Management Consulting)역량을 보유한 프랑스 Bouygues Offshore를 인수, 2006년 100여개국에 진 출해 있는 육상 플랜트 전문기업인 이태리 Snamprogetti를 인수(2008년 영입 완료)하면 서 육·해상 플랜트 건설 분야에서 경쟁 우위 를 확보하게 되었다. 하지만 최근 육상 플랜트 를 중심으로 수익성 악화에 시달리고 있어 향 후 동향에 주시가 필요할 것으로 생각된다.
Strabag 역시 그룹차원에서 Z blin, BMTI, BRVA, CML, SBS, TPA 및 Zen trale Technik 등의 자회사를 보유하고 있으 며 100% 지분 보유 기업은 자국내 50개사, 독 일 87개사, 글로벌기업 120개사를 운영하고 있다. 한편, 51% 이하의 지분을 보유하고 있 는 자회사도 오스트리아 기업 4개사, 독일 기 업 13개사를 비롯해 아일랜드, 크로아티아 및 카타르 등에서 6개사를 보유하고 있다(2015 년 기준). 그림15를 살펴보면, Strabag의 기
3) ENR Int'l Contractors 및 Int'l Design Firms 매출액 중 Fluor실적만 발췌, 합산해 100으로 간주
업 M&A건수는 2008년에 74건을 기록하면서 처분 건수도 함께 증가하였다. 2009년부터는 M&A건수는 현격히 감소하면서 자회사 처분 건수가 다소 증가하였는데 양적 확장보다는 내 실 성장에 치중하고 있는 모습을 엿볼 수 있다.
그림16으로 이를 다시 확인할 수 있는데 M&A 건수와 처분 자회사 건수를 차감해 순 기업 인 수 및 합병 건수를 집계해봤다. 즉 Strabag은 2015년 현재 자회사를 257개사로 압축시켰으 며 2009년 이후 다소 변동은 있지만 처분한 기 업이 인수 한 기업수보다 크게 증가한 추세를 확인할 수 있어 시사하는 바가 크다.
4) 모듈화 역량
모듈화(Modularization) 역량은 사전제작 (Prefabrication)이 선행되어져야 하므로 자칫 제조부문과 혼동되는 사례가 있을 수 있다. 하
설문조사 결과, 미래 산업에 큰 영향을 미칠 혁신 기술 분야 중 하나로 우리기업들에게 잘 알려진 Fluor도 40년의 모듈 건설 경험을 가지 고 있다. Fluor는 1973년 Suez Oil Company 가 발주한 해상 모듈 설치를 시작으로 2015년 에 와서 ‘3rd Gen Modular ExecutionSM’이란 솔루션으로 특허를 취득하였다. 또한 세계 주 요 거점지역에 위치한 야드에서 조립한 플랜 트를 Self-Propelled Modular Trailer(SPMT) 및 바지선 등을 활용해 이동할 수 있어 원거리 뿐만 아니라 해상, 해저, 남북극에까지 진출 영역을 넓힐 수 있었던 것으로 생각된다. 또 한 제작(Fabrication)의 현지화도 병행하고 있 는데 중국 COOEC-Fluor Heavy Industries Co., Ltd. (COOEC-Fluor)를 통해 아시아 육ㆍ해상 및 해저 플랜트 모듈을, 캐나다를 커 버하기 위해 Supreme Modular Fabrication
<그림16> Strabag 순 M&A 건수 추이
<그림 15> Strabag M&A 및 처분 건수 추이
2,500MT/y 규모의 제작 야드를 보유하고 있 어 기동력을 확보하고 있다.
Skanska도 글로벌 가구기업인 IKea와 BoKlok Modular Housing System 개발을 통해 중저가 목조 주택 건설 프로젝트의 80%
를 사전 제작하고 있으며 잠재된 공사현장 안 전문제도 해결하는 것으로 알려졌다. 또한 지난 15년간 Multi-Trade Prefabrication process4) (MTP 공법, 복합공종 모듈화 시공 법)을 발전시켜 미국내에서만 50여개의 다양 한 빌딩을 건설해왔다.
5) IT 및 친환경 기술력
4차 산업혁명에 대한 관심이 증가되면서 IT 관련 부문도 재조명되고 있으며 지구 온난화에 대한 우려로 친환경 시장도 새로운 틈새시장으 로 각광을 받고 있다. 선진기업들은 IT 및 친환 경 기술에 지속적인 관심과 투자를 해온 결과 친환경 분야에서 선도적 위치를 점유하고 있어 유럽계 기업을 중심으로 확인해보고자 한다.
Vinci는 ITS(Intelligent Transport Systems) 및 차별화된 기술개발을 통해 주력 공종인 교통 분야의 고부가가치화에서 앞서 나가고 있다. 특히 Eurovia 산하 M rignac Research Centre에서 개발한 도로망 관리 시 스템(Smartvia Cyro)은 도로의 온도, 압력, 하중 등을 센서를 통해 무선으로 전송해 데이 터화한다. 수집된 데이터는 개보수 또는 최적
화된 도로 상태를 유지하는데 활용될 것이다.
또한 Thermal Screen을 이용한 에너지 생산 도로(Novatherm demonstrator)는 태양 및 지열을 활용해 결빙문제 해결 및 인근 인프라 시설에 에너지를 공급할 수 있다. 물론 실시 간 도로 상황뿐만 아니라 주요 교통 인프라시 설에 무료 와이파이도 제공하고 있어 소비자 만족을 위한 다방면의 노력도 엿보인다. 특히 Vinci 산하 Energies 조직은 최근 들어 다수 의 ICT기업 인수를 통해 통신부문 매출 증가 와 함께 도로 및 철도 정보관리를 위한 어플리 케이션 개발에도 활발히 움직이고 있다.
Strabag은 토건부문 강점을 유지하기 위 해 본사에 R&DI조직을 가지고 있다. 특히 R&DI조직 산하 Zentrale Technik5)이 개발 한 BIM.5D (3D BIM+시간+프로세스 데이 터)를 통해 성공적인 프로젝트 사례를 만들 어가고 있어 눈여겨봐야 할 것으로 생각된 다. 또한 이미 널리 알려진 미국 LEED, 영국 BREEAM을 비롯한 독일 DGNB, 오스트리아 GNI 친환경 건축인증 취득을 통한 미래 경 쟁력도 제고하고 있다.
Skanska도 주력 공종인 건축부문에 BIM(Building Information Modeling)을 활용한 고난도 설계를 소화하고 LEED 및 BREEAM6) 등 녹색 인증 획득을 통한 친환 경, 에너지 효율성 향상, 탄소 제로 빌딩 건축 의 선두주자로 발돋움하고 있다. 특히 1971년
4) MTP 공법은 현장에서 건축물의 골격만 세우고 그 외의 작업은 제작소에서 미리 만들어진 모듈을 옮겨 위치에 맞게 배치하고 조립하는 공법으로 최근 IoT기술이 많이 접목된 스마트 빌딩에도 많이 적용
5) Zentrale Technik(ZT)은 독일에 6개소, 유럽 10개국에 지사를 두고 있으며 650명의 직원 보유
6) LEED(Leadership in Energy and Environmental Design)는 미국 그린빌딩 위원회(USGBC) 주도로 개발된 친환경 건물 인증제도로 세계에서 가장 많이 사용하고 있으며 BREEAM(Building Research
뉴욕 진출 이래 미국 자회사에 400명 이상의 LEED 인증 전문가를 보유하고 있으며 125건 의 건축 프로젝트가 LEED 인증 및 대기중인 것으로 알려지고 있다.
4. 경쟁력 제고 방안
앞서 살펴본 바와 같이, 불확실성은 확대되 고 있고 경쟁은 날로 격화되는 가운데 우리기 업의 경쟁력 제고를 위해선 선진권역을 비롯 한 시장 다각화뿐만 아니라 산업설비에 집중 된 역량을 엔지니어링 및 토건부문에도 확대 시킬 필요가 있다. 하지만 무턱대고 다각화에 만 치중할 수는 없으며 자사의 핵심역량 진단 을 통해 지역이나 공종 다각화를 고려해야 할 것이다.
더욱이 4차 산업혁명 시대에 진입하면서 IT 접목기술이 각광을 받고 있다. 하지만 근본적 으로 생각해보면 IT기술 발전과 접목은 제 3차 산업혁명 시대에 이미 존재했었다. 세계경제 포럼의 창시자이자 회장인 Klaus Schwab은 4 차 산업혁명이란 인공지능을 비롯한 사물인터 넷(IoT), 3D 프린팅, 나노기술, 재료과학, 에 너지 저장기술 등과 같은 다양한 혁신기술로
‘디지털, 물질적, 생물학적 영역이 서로 융합되
이러한 시점에서 우리 건설기업이 선택할 수 있는 경쟁력 제고방안은 자사의 핵심역량 에 인접한 부문인 제조, IT, 관광 등의 ① 다른 부문과 융합, EPC수주 경쟁력 강화를 위한 중 장기적 안목에서 R&D, 전문 인력 양성을 통 해 ② Value Chain을 FEED 및 O&M으로 확 장시키거나, 초기 진입장벽을 제거하고 대부 분의 프로세스를 공유할 수 있다면 ③ 글로벌 M&A도 고려해야 할 시점이라고 생각된다.
무엇보다도 진출가능 범위를 최적화시키기 위해 우선적으로 고려해야 할 방안은 플랜트 부문을 중심으로 모듈화 및 IT 연계와 같은 차 별화전략을 구사해야 한다고 판단된다. 시공 과 제작(제조)을 분리해서 생각하지 말고 상황 에 따라 선 제작, 후 설치로 시공개념을 바꿔 야 할 것이다. 이는 Skanska의 모듈화 건축과 근거리 야드(Yard)에서 육ㆍ해상 플랜트를 제 작해 바지선 또는 육상 Vehicle로 이동 후 설 치하는 Fluor의 사례에서도 확인할 수 있다.
더욱이 최근 3D 프린팅 기술이 날로 발전하고 있어 모듈화는 시간과 비용을 절감하면서 경 쟁력을 향상시킬 수 있는 주요한 트렌드로 자 리 잡고 있다.
우리나라는 IT강국이라는 수식어가 항상 따 라 다닌다. 하지만 건설부문에서 IT기술 접목 이나 융합된 사례는 선진기업에 비해 적은 것
설계에 사용하는 BIM도 활용사례가 많지는 않 은 것으로 알려져 시간 및 프로세스 데이터를 추가한 5D BIM 시대에 뒤처지고 있는 건 아닌 가 싶다. Vinci Energies 조직도 최근 들어 다 수의 ICT기업 인수를 통해 통신부문 매출 증 가와 함께 인프라 정보관리를 위한 어플리케 이션 개발에 활발한 움직임을 보이고 있다. 이 제는 건설기업도 하드웨어적인 마인드에 앞 서 IoT기술을 건설현장에 접목할 수 있는 소프 트웨어적으로 스마트해져야 할 시점인 것으로 생각된다.
제조 및 IT부문과 융합을 표3으로 다시 살 펴보면, 건설부문 단독으로 진출이 가능한 범 위는 8가지이다. 제조도 8가지, IT는 4가지로 3개 부문 진출 가능범위는 총 20가지이다. 하 지만 초기단계인 진출국가(부문별로 서로 다 른 국가에 진출)에서부터 상호 연계되면 공종 (상품) 및 Value Chain단계까지 총 180가지의 진출가능 범위가 나올 수 있어 시너지 창출효 과가 클 것으로 판단된다.
중장기적 안목에서 개발력과 엔지니어링 역 량도 고도화(표3에서 Value Chain 수 증가)시 켜야 할 것이다. 최근 정부에서 ‘한국해외인프 라·도시개발지원공사‘ 설립을 통해 기업의 해
외 민·관협력사업(PPP)을 지원하겠다고 발 벗고 나섰다. 하지만 앞서 살펴본 바와 같이 ACS는 Iridium이라는 자회사를 통해 다른 자 회사와 유기적으로 협력하고 있으며 Skanska 도 Infrastructure Development라는 조직을 가지고 있다. Vinci도 도급(Contracting) 및 양허(Concessions) 조직구조를 가지고 있는 데 양허조직의 매출액은 도급 매출액의 20%
미만인데 반해 수익액은 거의 2배 수준에 육박 하고 있다. 이처럼 디벨로퍼 역할을 하고 있는 조직을 가지고 있는 기업들과 해외건설시장에 서 경쟁해야 한다면 글로벌 네트워크, 전문 인 력 및 금융기법적인 측면에서 고려해야 할 부 분이 많지 않을까 싶다.
엔지니어링 역량도 마찬가지로 단기간에 고도화될 수 있는 부문은 아니다. 플랜트부문 에 강점을 가지고 있는 우리기업이 조만간 고 려해야 할 엔지니어링 영역은 EPC 프로젝트 를 원활히 연결하면서 비용과 리스크를 경감 시킬 수 있는 FEED(Front End Engineering and Design)와 O&M영역일 것으로 생각된다.
특히 중동지역에서 절대 다수의 플랜트공사를 수행한 우리기업들은 ‘우리가 수행한 프로젝트 는 우리가 책임진다‘ 라는 신념을 발주처에게
<표 3> 융합 진출 가능 범위
부문 진출국가 수 핵심 공종(상품) 수 Value Chain 수 진출가능 범위 수
건설 2 2 2 8(2×2×2)
제조 2 2 2 8(2×2×2)
IT 1 2 2 4(1×2×2)
단독 합계 20
융합 합계 5 6 6 180(5×6×6)
다시 심어줄 필요도 있을 것이다.
늦었다고 생각하는 순간 조금이라도 발 빠 르게 실행하는 기업이 중장기적으로 보면 비 교 우위의 자리를 차지하게 된다. 또한 절실함 은 개인뿐만 아니라 기업차원에서도 배가되는 능력을 발휘하게 한다. 따라서 플랜트 공종을 포함한 건설 전체분야의 엔지니어링 역량 고 도화가 인력과 R&D 투자와 맞물려 경쟁력을 배가시키는 계기가 되어져야 할 것이다.
한편, 글로벌 M&A는 우선 동질 문화권 기 업 인수를 시작으로 경험축적이 필요하며 이 질 문화권 기업 인수에는 신중한 접근이 필요 한 전략이라고 판단된다. 기업인수를 통한 실 적확대가 선진국에서 대세라고 해서 무턱대 고 기업을 인수하다보면 득보다 실이 더 많을 수 있다. 즉, 인수에 앞서 기술력이냐 시장영 역 확대냐 아니면 핵심인력7) 확보냐 하는 목 적을 분명히 가지고 기업 문화적 차이에서 발 생하는 오류를 줄이기 위한 인수 이후의 관리 역량도 검토해야 한다. 최근 들어 인수 후 통 합과정에서 발생하는 의사결정 이견, 기업문 화 차이, 인수된 기업의 리더쉽 부재 등의 문 제점을 완화시키기 위해 인수 후 파트너링 패 턴으로 관리하는 방식이 주목을 받고 있다. 인 수 후 파트너링 방식은 자율성을 제한하지 않 는 분권적 구조를 유지하면서 선택적 조정을
향 속에 우리기업이 선택해야 하는 길은 양손 잡이(양방향) 경영전략을 추구해야 할 것으로 판단된다. 즉, 우리기업도 단기적으론 산업설 비를 중심으로 토건부문의 모듈화(제조) 및 IT 연계에서 중장기적으로는 개발력, 엔지니어링 역량 고도화, 적절한 글로벌 M&A 활용을 고 려해야 할 시점이라고 생각된다.
[ 참고 문헌 ]
- IHS Economics, Global Construction Outlook, 2017.3월 - IMF, World Economic Outlook, 2017.4월
- EIA, OPEC Revenues Fact Sheet, 2017.5월
- ENR, Top Int'l Contractors/Design Firms 2006~2016년 각호 - Grupo ACS Annual Report 2010~2016년 각호
- Skanska Annual Report 2016년 호 - Strabag Annual Report 2006~2016년 각호 - Fluor Annual Report 2016년 호
- Saipem Annual Report 2016년 호 - Vinci Annual Report 2016년 호
- 김승원, 4차 산업혁명과 해외건설, 해외건설정책지원 센터, K-Build저널 2017.3월호
- 최석인, 해외 토목·건축시장 선진기업들의 시장 확대전략 및 시사점, 건설산업연구원, 2012