여행업의 경영환경 변화에 따른 수익창출 모델 개발 :
항공사 발권수수료 폐지와 대응 전략 항공사 발권수수료 폐지와 대응 전략 항공사 발권수수료 폐지와 대응 전략
Development of benfit production Model according to the Changes of mana gement Environment in the tra vel Industry
: Strategy for Ticketing Commissions Cuts
1)
d진영재
* Jin, Young-JaeABSTRACT
Airlines has been paying agent commission and travel agents have been market growth by using the commission as the main source of profit. However, since 2008 national carriers have decreased the payment of commission and announced the implementation of Zero commission from 2010. Due to this, a great change in the travel industry. This paper began with the purpose of presenting a progressive management plan for benfit production.
In this point of view, this study focus on the establishment of Strategy to overcome changing environment and specially develop a Strategy for ticketing commissions cuts.
This study presents alternatives to overcome changing environment in the travel agency.
To overcome changing environment travel agencies have to plan benfit production itemes and organizational partnership with other travel agencies.
핵심어(Key words) : 여행업(Travel agency), 발권수수료(Agent commission) 수익창출 모델(Benfit production Model)
I. 서 론
여행업은 관광산업에서 중추적인 역할을 수행함에도 부가가치 창출의 본질적인 한계로 경영에 영향을 미치는 환경 변화에 직면할 때마다 적절한 수익창출 모델
* 한려대학교 관광학과 교수. e-mail: [email protected]
KMTS Journal of Marine Tourism Research http://www.kmts.or.kr
해양관광학연구 2(3) ISSN
:117- 135, 2009 : 2005-5382
개발과 생존전략 모색이 요구되어 왔다. 항공사와 여행업은 여행상품의 개발⋅유 통과정에서 밀접한 관계에 놓여 있다. 즉, 여행업은 항공사 상품을 소재로 하여 여 행상품을 개발하므로, 국내외 여행상품 개발에 있어 항공사 상품은 필수적인 소재 가 된다.
1978년 미국 항공산업에서의 규제완화는 미국의 항공산업 및 여행업 뿐만 아니 라 전세계 항공⋅여행시장에 크나큰 변화를 가져왔다. 즉, 항공산업에 대한 규제 완화로 진입장벽이 낮아지면서 항공시장에서 경쟁이 한층 심화되었고, 항공사는 고비용 경영구조 개선과 시장점유율 확보라는 두가지 난제를 함께 풀어야 하는 상 황에 직면하였다. 그러한 상황에서 세계 각국의 항공사는 시장점유율 확보를 위해 여행대리점에게 높은 발권수수료를 지급하게 된다. 이에 따라 항공권 발권수수료 는 여행업의 중요한 경영수익 창출 원천이 되었고, 국내외적으로 여행업이 양적으 로 증가하였다. 규제완화 이후 신규 저가항공사의 시장진입은 경쟁을 한층 심화시 켰고, 그 결과 각 항공사에서는 시장개척을 위한 신노선 개발, 가격경쟁을 위해 항 공료 인하와 함께 마케팅망을 확충하였고 이 과정에서 항공사들은 경영위기에 직 면(이휘영⋅윤문길, 2009)하였고 일부 항공사는 파산하기도 하였다. 이후 기존 대형 항공사들은 비용절감을 위해 수수료 제도의 변형과 축소를 단행하기 시작했다. 1995년초 미국 주요7개 항공사에서 발권수수료 상한제를 도입하였고, 2002년 3월에 는 발권수수료를 완전 폐지하였다. 유럽에서도 1997년부터 인하하기 시작하여 2003 년부터 2005년 사이에 발권수수료를 완전 폐지하게 되었다(이휘영⋅윤문길, 2009;
김세종, 2009; 서선, 2009). 우리나라 역시 2000년 이후 국적항공사들의 수수료 축소 가 이루어졌고, 대한항공에서는 2010년 1월부터 발권수수료를 완전폐지한다고 발 표한 바 있다. 항공사의 발권수수료 축소⋅폐지 정책은 경영수익의 상당 부분을 발 권수수료에 의존하고 있는 여행업(박희일, 1999)으로서는 경영환경상 중요한 위기 요인이 되고 있다.
따라서 발권수수료 축소⋅폐지에 따른 여행업의 경영위기 극복 전략과 그 대안 모색이 필요하다. 이러한 맥락에서 본 연구에서는 여행업의 위기극복 전략으로서 발권수수료를 대체할 수 있는 수익창출 모델 개발과 조직구조적 대응 방안을 제시 하고자 한다.
II. 여행업 경영환경 변화와 발권수수료 제도의 논의
1. 여행업 경영환경 및 항공권 유통경로 변화
1) 여행업의 경영환경요인
여행업 경영은 국제관계의 양상, 정보기술의 급속한 발전, 관련기업의 경영정책 의 변화, 여행서비자의 요구 등 다양한 경영환경 변화요인의 영향을 받는다. 여행 업의 경영환경은 거시적 환경, 물리적 환경, 소비자 환경(진영재, 1996), 소비자 환 경, 공급자 환경, 경쟁자 환경, 규제집단(지진호⋅이용근, 1995) 등 다양한 환경요인 이 논의되고 있다. 한편, 기업경영의 환경변수는 소비자, 공급자, 경쟁자, 사회⋅정 치, 기술 등으로 파악되기도 한다(Duncan, 1972; 지진호⋅이용근, 1996). 또한 기업 경영에 영향을 미치는 환경적 요인을 일반환경 변수와 과업환경 변수로 구분해 볼 때, 과업환경이 전략적 선택에서 보다 중요한 환경변수이며 과업환경 변수로 소비 자, 공급자, 경쟁자, 규제집단 등(Dill, 1958; 지진호⋅이용근, 1996)과 소비자, 공급 자, 경쟁자, 잠재진입자 등(Porter, 1979)이 제시되고 있다. 여행업의 경영환경을 일 반환경과 과업환경으로 구분이 쉽지 않은나, 선행연구와 여행업 경영의 특성을 고 려하여 <표 1>과 같이 구분할 수 있다.
<표 1> 여행업 경영환경의 구분 및 구성요인
구 분 구성요인
일반환경 ⋅환율변동 ⋅세계경제 변동 ⋅국제정치
과업 환경
수요자 ⋅여행선호 변화
⋅여행패턴 변화 ⋅inhouse agency증가
⋅여행업 의존도 하락 ⋅여행목적지 변화
⋅FIT 증가 공급자 ⋅상품수명 주기
⋅정보기술발달(CRS)
⋅신상품 출현 빈도
⋅항공권 유통정책
⋅상품의 질 변화
⋅여행관련기업 정책
경쟁자 ⋅신상품 개발
⋅온라인 여행사 등장
⋅시장개방, 업체증가
⋅Global업체 등장
⋅계약대리점체제도입
⋅전략적제휴 여행사 규제집단(제도) ⋅여행업 관련법규 ⋅정책적 완제 및 규제 ⋅소비자보호 정책 자료 : 서선(2009), 48-49; 지진호⋅이용근(1995), 105-106; Hassan(2000), 214-242.
2) 여행업 환경 변화 및 항공권 유통구조
여행시장의 경영환경 변화에 영향을 미치는 요인은 외부요인과 내부요인으로 구 분할 수 있다. 외부요인 중에서 여행업 경영에 영향을 끼쳤던 대표적인 환경요인으 로는 해외여행 자유화, 정보기술의 발전과 여행소비자의 인터넷 이용빈도 증가 등 을 들수 있다. 2010년 이후 여행업경영에 영향을 미치게 될 중요한 환경요인으로는 항공사 발권수수료 조정, 저가항공사 국제선 취항, 여행시장 개방에 따른 Global 여행업체 진출 확대 등이다. 특히, 항공사의 발권수수료 조정은 여행업의 존립에 영향을 미칠 수 있을 만큼 중요한 환경요인이라 할 수 있다.
1990년대 중반까지만 하더라도 개인 항공권 판매가 여행시장의 중심이었으나, 패키지여행상품을 개발⋅유통하는 여행업의 등장으로 여행시장의 수요패턴을 변화 시켰고, W/S여행사의 시장주도는 여행상품 유통에서 큰 변화를 야기하였다. 더불 어 정보기술(IT)의 발전과 여행소비자의 인터넷 이용빈도 증가는 90년대 중반 이후 항공사, 여행업, 소비간의 관계에서 항공권 유통구조를 변화시켰다. 전통적인 항공 권 유통구조에서는 중간 매체의 개입여부에 따라 항공사에 의한 직접판매와 여행 사 등에 의한 간접판매로 분류되었다. 그러나 90년대 중반 이후 인터넷 이용 환경 의 변화 매우 다양한 항공권 유통경로가 형성되었다. 즉, 인터넷 환경 변화에 따라 항공사의 직접판매 유통경로는 예약센터, 매표소, 웹사이트 등이 활용되고 있다. 반 면 여행사를 이용한 간접판매 유통경로는 패키지 여행사 등 전통적인 오프라인 여 행사, 전통적인 여행사 웹사이트, 온라인 여행사 등이 활용되고 있다. 특히 미국 등 일부 국가에서는 항공사 직접판매의 한 형태로서 항공권 구매가 많은 기업체 직원 용 인트라넷이 이용되고 있고, 간접판매의 또 다른 형태로서 항공사 연합 온라인 여행포탈(Orbitz, Opodo, Zuji 등)이 활용되고 있고, GDS 지원에 의한 항공좌석 예 약⋅판매 등의 간접판매도 이루어지고 있다. 이처럼 항공권 유통구조는 <그림 1>
한층 복잡해지고 있다.
<그림 1> 항공권의 유통구조의 다양화
자료: 서 선(2009), 항공권 발권수수료 효율화 방안 및 서비스수수료 타당성 연구:『항공권 발권수 수료 관련 연구자료집』, KATA, 14.
한국 국적항공사에서 판매되는 국제선 항공권 유통경로는 직접판매, 간접판매와 다른 항공사 판매로 분류할 수 있으며, 여행사가 판매하는 간접판매의 비중이 약 80%를 상회하고 있는 반면 직접판매는 약 10%를 조금 넘고 있다. 2003년과 비교
하여 2007년 직접판매의 비중은 약 2% 정도 증가한 것으로 나타나고 있으며, 대부 분은 항공사의 웹사이트를 통한 직접판매 증가로 분석되고 있다. 항공사 홈페이지 웹사이트를 통한 직접판매의 비율은 미국, 유럽 등에 비교하면 낮은 수준이나, 전 자항공권(e-Ticket) 시행과 온라인 마케팅 강화 등 유통환경 변화에 따라 향후 직접 판매 비율이 증가할 것으로 예측되고 있다.
3) 항공권 유통비용
항공사의 운영비 중에서 유통비용이 차지하는 비율은 IATA(International Air Transport Association, 2000년)으로 약 17% 정도인 것으로 보고되고 있다. 항공사 운영비 중에서 인건비, 유류비용 등에 이어 세 번째로 높은 비중을 차지하고 있다.
한편, 항공사 유통비용 중에서는 여행사에 지급하는 발권수수료 약 8% 이내, 종이 항공권 비용 2～3%, 컴퓨터예약(CRS) 수수료 약 2%, 신용카드 사용수수료 약 2～
3% 등의 비중을 차지하고 있다(Alamdari. 2002; 서선, 2009).
한편, 한국의 국적항공사의 항공권 유통비용 역시 발권수수료, CRS 예약수수료, 신용카드 수수료 등으로 구분되며, 판매실적에서 항공권 유통비용이 차지하는 비 중은 약 11% 수준인 것으로 보고되고 있다. 또한 유통비용의 구성은 여행사 발권 수수료 약 75%, CRS 예약수수료 약 11%, 신용카드 수수료 약 14% 등의 수준인 것 으로 나타나고 있다. 항공권 유통비용은 발권수수료(전통적인 여행사, 전통적 여행 사의 웹사이트, 온라인 여행사 등), CRS 예약수수료, 신용카드 수수료, 항공권 인쇄 비용 등 간접판매 비용 형태로 발생하고 있다는 점에서 항공권의 유통경로 변경 정은 유통비용 절감 차원에서 중요한 의미를 지니고 있다.
2. 발권수수료 폐지 정책과 여행업의 영향
1) 국내
항공사의 발권수수료는 지난 30여년 동안 여행업 영업수익의 중요한 창출요소였 으나, 지난 몇 년간 발권수수료 축소⋅폐지 논의와 정책이 시행이 이루어지면서 경 쟁력을 갖지 못한 여행업의 경영악화와 파산이 예측되고 있다. 1987년까지는 대부 분의 국내 취항 항공사에서는 IATA(International Air Transport Association) 공시 운임을 기준으로 9%를 지급하는 Full Commission제도를 시행해 왔으나, 1987년 국적항공사에서 IATA 공시운임보다 낮은 시장판매가(Market Selling Price)를 기준 으로 9%를 지급하는 Net Commission제도 도입에 따라 다른 항공사들도 이러한 제도로 전환하였다(김세완, 2008).
한편, 2000년 들어 국적항공사 중에는 BSP(Bank Settlement plan)에 가입한 여행
대리점과 가입하지 않은 여행대점의 수수료 차등화 정책이 시행되었다. 즉, BSP에 가입한 여행대리점의 수수료는 9%로 유지하고, 가입하지 않은 ATR(Air Ticket Request) 대리점의 수수료는 9%에서 7%로 축소한 것이다. ATR대리점 수수료의 하는 여행시장에 큰 변화를 가져와 경영규모가 작은 ATR 대리점들은 더 높은 수 수료를 지급하는 항공사의 BSP 가입 대리점에서 항공권을 발권하기 계기가 되었 고, 당시 여행도매업을 표방하고 있던 국일여행사(하나투어)와 국일여행사(모두투 어) 등이 대형여행사로 성장할 수 있는 발판이 되었다(김세완, 2008).
1990년 중반이후 항공사들은 항공권 판매실적에 따라 차등 지불하는 볼륨인센티 브(volume incentive)제도를 부분적으로 시행하면서 대형 대리점들이 항공권 판매 실적을 높이기 위해 자사가 항공사로부터 지급받는 수수료인 9%를 초과한 수수료 를 ATR 대리점에 지급하는 현상이 나타났고, 결과적으로 여행산업에서 도매와 소 매로의 이원화에 촉매 역할을 하였다. 항공사 입장에서 보면 ATR 발권업무 감소로 비용절감을 절감할 수 있는 효과를 거두기도 했지만, 항공권 판매에 있어 대형여행 업 의존도가 높아지는 결과를 낳기도 했다. 급기야 2005년 선두적인 국적항공사에 서는 ATR 대리점을 완전 폐지하였으나, 또 다른 국적항공사를 비롯하여 대부분 의 항공사에서는 지급 수수료를 BSP 대리점보다는 낮게 지급하면서 ATR대리점을 아직까지 운영하고 있다.
한편, 대부분의 외국 항공사들은 1999년까지 발권수수료 9%를 유지하고 있었으 나, 1999년 유나이티드항공(UA)이 최초로 7%로 축소하였고 이어 노스웨스트항공 (NW)도 수수료를 인하하였으며, 이후 2006년 6월에는 에어프랑스(AF)와 KLM(KL) 도 발권 수수료를 7%로 축소하였다.
<표 2> 한국여행시장의 외국항공사 발권수수료 현황
지역⋅항공사 수수
료율 시행시기 지역/항공사 수수
료율 시행시기
일본 JL/NH 7% 08년 7월
유럽
AF/KL 7% 06년
동남아 TG/VN/SQ 7% 08년 4⋅5⋅6월 AZ 7% 08년 5월
CX/KA 7% 08년 9월 SK 5% SK구간 발권시
미주 NW/AA/DL 7% 08년8월(DL),5월(NW/AA) AY 7% 08년 6월
UA 5% 08년 7월 LH 5% 08년 9월
대양주 NZ 7% 08년 7월 중동 QR 7% 07년 11월
유럽 BA 7% 08년 4월 EK 7% 08년 7월
자료 : 박세완(2009), 항공사 발권 수수료 제도 변화가 여행업계에 미치는 영향에 관한 연구, 인하대 학교 국제통상물류대학원, 22.
또한, 2007년에는 스카디나비아항공(SK)이 자사 구간만 발권하는 여행대리점의 수수료를 5%로 인하 하기에 이르렀다. 국적항공사의 경우도 발권수수료 정책을 변
경해 왔는데, 대한항공은 2008년 4월 1일부터 국제선 항공권의 발권수수료를 7%로 낮춘다고 2007년 12월 13일에 전격적으로 발표하였고, 아시아나항공에서도 2008년 5월 1일부터 발권수수료를 7%로 축소한다고 발표하였다. 이러한 경과에 따라 국내 에서 영업하는 모든 항공사들이 수수료 축소를 시행하여 현재 상황에 이르고 있다. 2008년 7월 대한항공에서는 2010년 1월 1일부터 발권하는 국제선 항공권에 대해 수수료를 전면 폐지함을 발표하였고, 아시아나항공도 여행시장을 동향을 분석하면 서 발권수수료 정책 변경을 결정할 것으로 예측되고 있다.
2) 국외
항공권 발권수수료 제도의 변경은 항공산업의 경영환경 변화 및 경쟁우위 전략 과 밀접하게 관련되어 있다. 1978년 항공운송업에 대한 규제완화로 경쟁이 심화되 었고, 신규 진입 저가 항공사와 시장점유율 경쟁을 하지 않을 수 없는 경영환경에 놓이게 된다. 항공산업에서의 경쟁은 한층 심화되었고 수익성도 낮아졌다. 이에 따라 비용절감과 생산성 향상을 통한 저비용 경영구조를 갖지 않으면 파산할 수 밖에 없는 상황에 직면하게 되었다.
경쟁적인 시장환경에서 항공사는 여행업에 의한 간접유통보다는 비용절감을 위 해 직접유통 방안을 모색하지 않을 수 없었다. 항공사 운영비용 중에서 비용절감 정책만으로 그 효과를 거둘 수 없는 비용, 즉, 연료비, 감가상각비, 임차료 및 부 채등에 대한 등 통제할 수 없는 비용의 절감보다는 인건비, 대리점 발권수수료 등 항공사 스스로 통제할 수 있는 운용비용 절감 방안을 모색해 왔다. 한편, 규제완 후 이후 신규 진입 저가 항공사의 출현 등으로 항공산업에서의 경쟁이 날로 심 화되면서 항공사는 운용비용의 절감과 시장점유율 확대라는 서로 상반되어 보이 는 전략을 추진하는 과정에서 시장점유율 확대를 위해 여행대리점에 높은 수수료 를 지불하지 않을 수 없었다.
이러한 배경에도 불구하고 여행대지점에 대한 과다한 발권수수료 지급은 항공 사의 유통비용 증가를 가져와 경쟁력을 낮추는 원인이 되면서, 운영비용 절감을 위해 발권수수료 축소를 검토하여 시행하게 되었다. 미국에서는 1994년 델타항공 (DL)은 여행대리점에 대한 발권수수료를 10%에서 8%로 축소하였고, 노스웨스트 항공(NW), 어메리칸항공(AA), 유나이티드항공(UA), 유에스에어(US) 등도 발권수 수료를 인하하기에 이르렀다. 1995년 미국의 주요 7개 항공사(AA, Delta, US, Transworld, UA, NW, Continental)는 국내선 발권에 있어서도 기존에 가격과 대 비하여 일정율을 지급하는 방식에서 발권수수료 상한선을 50$로 제한했고, 1998년
에는 국제선도 100$를 상한선으로 하였으며, 1999년에는 수수료율은 5%로 축소하 였다. 이어 2002년 3월에는 급기야 델타항공(DL)이 캐나다, 푸에르토리코, 미국령 버진 아일랜드 등에 있는 모든 여행대리점의 국내선 및 국제선 발권수수료 폐지 를 발표하였고, 2005년까지 미국의 대부분 항공사들이 발권수수료 폐지에 동참하 게 되었다(Business Travel News, 2002). 이러한 정책에 따라 여행업의 전체 수익 에서 발권수수료가 차지하는 비율은 75%에서 30% 수준으로 감소하여, 3년 후인 2005년 미국의 여행업은 30% 정도 감소하게 된다. 그러나 여행사들은 항공권 판 매 이외에 크루즈, 호텔 등의 여행상품 소재와 연계 여행상품 개발을 통해 여행업 의 전문성과 수익성을 높여 왔다.
항공산업의 경영환경 변화에 대응하기 위해 유럽의 항공사들도 발권수수료 정 책을 전환해 왔다. 1999년 에어프랑스(AF)는 9%였던 발권수수료를 5%로 낮추었 고, 2005년에는 발권수수료를 완전히 폐지하였고, 2003년 1월 스칸디나비아항공 (SK), 2004년 루프트한자(LH), 2005년 영국항공(BA) 등 유럽의 주요 항공사들이 발권수수료를 폐지하였다. 특히, 영국항공은 항공권 발권수수료에 대신하여 2001 년에는 Service Charge라 불리우는 'Flat Booking Payment' 지불 제도를 도입하다 2003년 수수료 1% 지급 제도로 변경하여 실시하다 2005년 발권수수료 지급을 완 전 폐지하였다.
아시아에서는 인도, 베트남, 일본, 한국을 제외하고 대부분 국가에서 발권수수 료가 폐지되었다. 인도에서는 항공사가 IATA 기준에 의한 세금 부과를 회피하기 위한 DGCA 운임에만 5%의 발권수수료를 지급하고 있으며, 베트남항공(Vtnam Alines)에서는 5∼7%까지 지급하고 있다. 한편, 일본 여행시장에서는 2001년 대부 분의 항공사들이 발권수수료를 9%에서 7%로 인하하였고, 2006년 9월부터 노스웨 스트항공(NW)이 7%에서 5%로 추가로 인하함에 따라 미국계 항공사들도 동참하 였다. 일본 국적항공사의 경우 일본항공(JL)과 전일본항공(NH)이 2007년 4월부터 5%로 축소하였고, 이어 2008년 7월에는 유나이티드항공(UA)과 어메리칸항공(AA) 이 5%에서 3%로 축소하면서 콘티넨탈항공(Contnental Airlines)도 시행하였다.
2008년 10월 노스웨스트항공은 일본에서 발권되는 항공권에 대한 수수료를 최초 로 폐지함으로써 일본 여행업계에 충격을 주었고, 2009년 4월에는 일본항공과 전 일본항공도 발권수수료 폐지를 선엄함으로써 일본여행시장에서도 제로커미션 (Zero Commission) 시대에 접어들게 되었다.
3) 여행업에 대한 영향
항공권 유통구조의 변화와 발권수수료 조정은 여행업 경영환경에 직접적인 영향 을 미치고 있고, 그 영향은 여행산업의 근본적인 위기를 야기할 기능성 높다. 지난 2000년말 미국 국적항공사의 발권수수료 축소로 미국 내 3만 5천여개 여행사 중에 서 약 30% 가량이 시장으로부터 퇴출되었고, 발권수수료가 완전 폐지된 2005년에 는 서비스 경쟁력이 취약한 여행사의 대부분이 자연 소멸되면서 미국 내 총 여행 사는 2만개 미만으로 감소하였다(이휘영⋅윤문길, 2008).
미국의 사례에 비추어 볼 때, 국적항공사 항공권 발권수수료 폐지와 이후 외국항 공사의 폐지 정책이 시행될 경우 자본 규모가 취약한 소규모 여행사는 물론 대형 여행사에서도 인원감축, 직원해고, 파산 등(김세종, 2009)이 나타나 사회문제로 비 화될 개연성이 충분하다. 특히, 소규모 여행사의 경우 국적항공사 판매의존가 높아 월매출에 큰 타격이 예상되고 있고, 상대적으로 경쟁력이 낮은 여행사들이 일시에 도산하는 결과가 초래될 것이다.
Ⅲ. 여행업 항공권 판매현황 및 경영전략적 시사점
1. 여행업의 변화 추이
2008년 12월말 현재 국내에서 경영하고 있는 여행업은 9,650여개에 이르고 있고, 2000년 이후 지속적인 증가 추이를 보여왔으나 2008년에는 전년 대비 9.4%정도 감 소한 것으로 나타나고 있다.
<표 3> 여행업 변화 추이(2000-2008)
구분/년도 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
여행업
일반여행업 663 754 815 697 768 794 776 726 705
국외여행업 3,180 3,827 4,101 4,390 4,659 4,985 5,560 5,793 5,329 국내여행업 3,291 3,496 3,584 3,641 3,699 3,844 4,138 4,162 3,616 계 7,134 8,077 8,500 8,728 9,126 9,623 10,474 10,681 9,650 자료 : 한국관광공사(http://www.tour.go.kr/stat/st_main_frm.asp)
여행업의 세부 업종별로 일반여행업에서는 20002년 한⋅일 월드컵 등 외부환경 적 요인에 의해 일반여행업이 대폭 증가하였으나, 월드컵 이후인 2003년에는 697개 로 14.4%가 감소하였다가 2004년부터 2007년까지 4년간 꾸준히 증가 추이를 보였 으나 2008년에는 전년대비 2.8%가 감소하여 2008년 12월 현재 705개 업체가 운영 되고 있는 것으로 나타났다. 국외여행업(outbound)에서는 여행업 전반의 변화 추
이와 마찬가지로 2000년부터 2007년까지 지속적으로 증가해 오다 2008년에는 전년 대비 8.0%가 감소하여 2008년말 현재 5,329개 업체가 운영되고 있는 것으로 나타났 다. 국내여행업에 있어서도 본질적으로 여행업 전반의 특성이 반영되어 2007년까 지 증가 추이를 보이다가 2008년에는 전년대비 13.11%가 감소하여 3,616개 업체가 운영되고 있다. 2008년 여행업 감소 폭은 세부업종별로 국내여행업 13.11%, 국외여 행업 8.0%, 일반여행업 2.8% 등으로 나타났다. 특히 경영수입에서 발권수수료가 차 지하는 비중이 높은 여행업의 특성에 따라, 2008년이후 국적항공사의 수수료 인하 및 2010년부터 일부 항공사의 발권수수료 전면 폐지 조치와 밀접히 관련이 있다.
이처럼 여행업의 전체 세부업종에서 감소현상을 보인 것은 여행업의 경영환경이 그 만큼 악화된 징후라 할 수 있다. 특히, 여행업과 항공사 관계에서 급수수료 폐 지는 여행업에게 부정적 영향을 미치는 환경요인으로 작용할 것이다.
2. 여행시장 동향 및 여행업의 항공권 판매
1) 여행시장 동향
여행시장은 산업화와 더불어 여가⋅관광활동 수요 증가에 따라 지속적으로 성장 해 왔다. 특히, 세계 각국의 가처분소득 증가로 국가간 관광활동이 촉진되면서 여 행시장의 규모가 확대되어져 왔다.
<표 4> 연도별 내국인 출국 및 외국인 입국 현황(1997-2008)
년도 내국인 출국 외래객 입국
전체 여행사* 구성비(%) 전체 여행사* 구성비(%)
1997 4,542,159 791,394 17.4 3,908,140 1,174,729 30.0 1998 3,066,926 239,495 17.4 4,250,216 1,590,195 37.0 1999 4,341,546 426,542 9.8 4,659,785 1,739,902 37.0 2000 5,508,242 677,422 12.2 5,321,792 1,922,151 36.0 2001 6,084,414 907,592 14.9 5,147,204 1,910,788 37.0 2002 7,123,407 1,224,073 17.2 5,347,468 1,987,492 37.0 2003 7,086,133 1,333,326 18.8 4,752,762 1,907,358 40.0 2004 8,825,442 1,938,401 22.0 5,818,298 2,217,137 38.0 2005 10,077,619 2,585,908 25.7 6,021,764 2,365,194 39.0 2006 11,609,879 3,721,620 32.1 6,155,046 2,062,882 34.0 2007 13,324,977 4,859,999 36.5 6,448,240 2,079,026 32.0 2008 11,996,094 4,364,019 36.3 6,890,841 2,440,186 35.0
* 일반여행업협회(KATA) 회원사를 이용한 여행자 수 지료: 한국일반여행업협회, 국제여행통계(2008),, 2009.
세계관광기구에 따르면 전세계 국제관광객은 922백만명으로 추정되고 있다 (WTO, 2009). 우리나라 여행시장은 1961년 11,109명의 외래관광객 유치 이래 지속 적으로 성장해 왔고, 2000년에는 입⋅출국 관광객이 각각 500만명을 넘어섰다.
최근 내국인의 국외여행시장 규모는 2006년 11,609,879명, 2007년 13,324,977명, 2008년 11,996,094명 등으로 나타났고, 2009년에는 9월까지 현재까지 7,168,509명의 내국인이 국외여행에 참여한 것으로 집계되었다. 한국을 방문한 외래객도 1991년 300백만명이 돌파되었고, 1994년에는 ‘한국방문의 해’를 계기로 전년대비 7.5% 증 가한 358명의 외래객을 유치하였으며, 2008년에는 6,890,841명의 외래객이 한국을 방문하였다.
2) 일반여행업 국외여행 송출 및 항공권 판매
전체 출국내국인 중에서 일반여행업을 통해 출국한 비율은 1997년부터 2007년까 지는 전반적으로 증가 추이를 보였으나, 2008년애는 감소하였다. 한편, 일반여행업 의 항공권 판매율은 발권수수료가 인하된 2008년에도 증가하였다. 이는 항공권 판 매에서 여행사 유통기능 및 항공사와 협상력이 약화되지 않은 점, 패키지상품 증가 등이 반영되었다 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 향후 발권수수료가 전면 폐지될 경우 여행사의 항공권 간접유통 채널로서 기능이 약화될 것으로 예측할 수 있다.
<표 5> 내국인 출국 대비 여행업(일반여행업) 항공권 판매 추이(1997-2008)
년도 내국인 출국 여행업 항공권 판매*
전체 여행사* 구성비(%) 판매인원 판매율(%)
1997 4,542,159 791,394 17.4 1,469,246 32.3
1998 3,066,926 239,495 17.4 877,289 28.6
1999 4,341,546 426,542 9.8 1,243,487 28.6
2000 5,508,242 677,422 12.2 1,629,547 29.6 2001 6,084,414 907,592 14.9 1,864,547 30.6 2002 7,123,407 1,224,073 17.2 2,427,209 34.1 2003 7,086,133 1,333,326 18.8 2,426,430 34.2 2004 8,825,442 1,938,401 22.0 3,270,088 37.1 2005 10,077,619 2,585,908 25.7 3,929,513 39.0 2006 11,609,879 3,721,620 32.1 5,456,677 46.7 2007 13,324,977 4,859,999 36.5 7,066,104 53.0 2008 11,996,094 4,364,019 36.3 7,094,343 59.0
* 전체 출국자 중에서 일반여행업협회(KATA) 회원사를 통한 항공권 판매인원 및 판매율 지료: 한국일반여행업협회, 국제여행통계(2008), 2009.
<표 6> 여행업 내국인 항공권 판매인원 및 판매액 월별 현황(2006-2008)
년도/월 여행업을 통한 출국 내국인(명) 여행업 판매액(천원)*
2006 2007 2008 2006 2007 2008
1월 425,723 619,834 753,522 284,650,950 387,576,051 466,968,828 2월 403,250 507,828 643,552 265,546,145 299,186,104 404,610,742 3월 355,559 512,201 624,836 233,343,297 300,093,580 397,614,004 4월 390,800 523,475 659,184 256,925,225 322,765,360 435,273,353 5월 425,218 595,822 671,642 284,763,503 363,483,058 441,278,981 6월 443,366 592,840 653,960 305,694,428 375,180,790 472,369,258 7월 527,564 691,078 647,439 376,494,617 459,281,919 471,500,107 8월 554,963 687,307 647,874 372,442,300 440,423,268 463,118,704 9월 451,707 508,304 460,634 314,676,377 325,124,862 358,746,976 10월 448,246 577,127 508,960 298,061,005 349,074,298 393,148,731 11월 490,487 624,656 434,024 317,727,246 364,305,752 319,874,776 12월 532,937 628,449 388,716 315,932,493 425,107,159 280,111,207 계 5,449,820 7,068,921 7,094,343 3,626,257,586 4,411,602,201 4,904,615,667
* 전체 출국자 중에서 일반여행업협회(KATA) 회원사를 통한 항공권 판매액 자료: 한국일반여행업협회,국제여행통계 2008,, 2009.
일반여행업체 중에서 항공권 판매실적이 있는 90개를 기준으로 볼 때, 2006년과 대비하여 2007년 일반여행업의 항공권 판매액 증가율은 21.6%였고, 전년과 대비하 여 2008년 항공권 판매액 증가율은 11.1%인 것으로 나타나 2007년에 비해 증가율 이 둔화되기는 하였지만 여전히 증가율이 10%를 상회하고 있는 것으로 나타났다.
이렇게 볼 때, 최근 일반여행업의 항공권 판매액은 10%이상으로 증가하고 있는 추 이를 알 수 있다.
3) 여행사 국제선 항공권 판매 현황
여행업의 국제선 항공권 판매규모는 연도별 내국인 송출실적과 항공권 발매실 적에 의해 분석될 수 있다. 여행사별 판매실적은 한국일반여행업협회(KATA)에서 취합한 자료로 700여개의 일반여행업체 중에서 항공권 판매실적 집계가 가능한 90 여개 여행업 실적에 근거하고 있다. 여행업의 세부업종 중에서 일반여행업의 항공 권 판매 실적이 전체 시장의 약 70～75%를 차지하고 있다는 점에서 전체 항공권 판매시장에서 여행업의 항공권 판매율을 판단하는 기준으로 적용할 수 있다.
최근 4년간 여행업의 내국인 국외출국 판매실적의 증가는 항공권 발매실적 증가 와 비교할 때, 2008년을 제외하고 급격한 증가 추세를 보여 왔다. 이는 지난 몇 년
간 관광목적 내국인 출국자의 비중이 점차 높아진 점과 밀접히 관련된다 할 수 있 다. 특히, 상위 1～10위 여행사 판매비중이 압도적으로 높아, 패키지투어 판매 여행 업의 대형화를 엿 볼 수 있다.
<표 7 > 국제선 항공권 발매실적 (2005년~2008년) 단위: 백만원
구 분 총 발매(IATA 기준) 1 ~ 10위 1 ~ 5위
증감 비중 비중
2008.1-10 5,422,799 12% 3,031,929 56% 2,110,689 39%
2007년 5,924,085 14% 3,181,494 54% 2,361,173 40%
2006년 5,179,731 19% 2,710,105 52% 2,015,355 39%
2005년 4,336,506 2,095,472 48% 1,464,818 34%
* 2007년 1월~10월, IATA 총 발매 : 4,856,450 (백만원)
* 총발매(IATA, BSP Korea 보고 실적), 여행사 상위실적(IATA+KATA 여행통계) 1～5위(일반여행업 4개+국외여행업 1개), 1～10위(일반여행업 9개+국외여행업 1개)
자료 : 서선, 항공권 발권수수료 효율화 방안 및 서비스수수료 타당성 연구 : 『항공권 발권수수료 관련 연구자료집』, KATA, 2009.
물론 국외출국의 총실적은 일반여행업만을 대상하고 있으나, 일반여행업이 실적 의 약 75～80%를 차지하고 있음을 감안할 때 상위 1～10위 여행사의 실적은 약 60%를 상회하는 수준(서선, 2009)인 것으로 분석할 수 있다.
3. 여행업 경영전략 선택의 시사점
항공사의 발권수수료 축소와 폐지는 여행업 경영에서 많은 변화를 예고하고 있 어 다각적인 대응전략 모색이 필요하다. 특히, 여행업 경영수익에서 발권수수료가 차지하는 비중이 높았다는 점에서 이를 보전할 새로운 수익창출 모델 개발이 시급 하다. 여행업의 본질적인 기능인 알선⋅수배 기능보다는 전문적인 여행정보 제공 을 위한 정보창출형 여행업(박희일, 1999)으로 전환이 필요하다. 2010년 1월 1일부 터 국적항공사 중에는 여행사에 항공권 발권수수료를 지급하지 않음으로써, 항공 권 유통에서 여행업 개입 배제와 항공사 비용구조 개선을 추구하고 있다. 이에 대 응하여 여행업에서는 항공사의 판매대행사에서 여행서비스를 상품화하고 전문성에 기초하여 독립적인 기능 수행과 이에 따른 여행서비스 수수료(service fee) 부가로 여행업의 수입 원천을 확보할 수 있다(Levere. 2000).
경영환경 변화와 항공권 발권수수료 폐지에 따른 여행업의 경영전략 선택에서는 개별 여행업이 지니고 있는 구조적인 특성과 여행시장에서의 지위 및 환경변화 등 을 고려해 선택하여야 한다. 본 연구에서 발권실적을 분석한 일반여행업은 국내 여 행산업의 규모에 비추어 볼 때, 대체로 대형여행사 그룹에 속하거나 일정 규모 이
상의 시장점유율을 확보하고 있는 여행사들이라 할 수 있다. 발권수수료 폐지에 따 른 경영환경 변화와 이에 대한 대응 전략 선택에서는 합병, 콘소시엄 등 경영조직 의 전환, 수익창출 모델 개발 등 여행업 생존전략 선택에서 모든 가능성을 모두 열 어 두어야 할 것이다. 더불어 여행시장에서 경쟁우위 획득과 생존전략 선택을 위해 여행사별로 치밀한 경영진단이 필요할 것이다.
Ⅳ. 여행업의 수익창출모델 개발 및 대응 방안
1. 수익창출 모델 개발
1) 서비스수수료 제도 도입
항공권 발권수수료 폐지이후에도 여행사가 수익을 확보할 수 있는 방법은 각종 서비스 수수료 부과라 할 수 있다. 우리나라 여행시장의 정서적 특성에 비추어 볼 때 아직까지 서비스 수수료(Service fee) 부과 자체에 대한 거부감이 있는 것이 현 실이다. 그럼에도 불구하고 여행업의 수익창출 원천을 확보하기 위해서는 여행서 비스 품질 향상과 더불어 서비스 수수료 제도를 도입하지 않을 수 없다. 외국의 사 례에서 항공권 발권수수료 폐지에 따라 많은 여행사들이 여행소재 공급업체로부터 지급받는 수수료 이외에 서비스 수수료(Service fee), 상담수수료(Consultant fee) 등의 제도를 도입하였다. 서비스 수수료는 관광수요판매여행사(Leisure-oriented), 상용수요판매(Corporate-oriented) 여행사, TMC(Travel Management Company), 비즈니스 모델 혼합 여행사 등으로 분류되고 있다(ASTA, 2008). 고객의 특성에 따 라 서비스 수수료를 차별화하여 부과한다는 것이다. 즉, 관광수요 판매 여행사에서 는 상담 수수료를 부과하고, 기업체상용 수요 판매(Corporate-oriented)에서는 서비 스 수수료(Service fee)를 부과하며 TMC(travel management company)에서는 계약 상 협약에 따라 지불토록하고 이들 각종 수수료는 고객의 특성에 따라 여러 비즈 니스 모델을 혼합할 수도 있다. 기업체와 거래하는 비즈니스 여행사들은 기업체와 의 관계에서 거래수수료(transaction fee)나 관리수수료(management fee)를 부과하 는 내용의 계약서를 작성하여 여행사가 항공권 판매처가 아닌 기업의 여행비용 관 리자로 인식시킬 필요가 있다.
이러한 서비스 수수료 제도를 성공적으로 조기에 정착시키기 위해서는 여행사 직원에 대한 정기적인 교육을 통해 전문성을 높이고, 서비스 제공과 서비스 수수료 의 체계적인 연계 등이 전제되어야 한다. 2008년 국적항공사의 항공권 발권수수료
폐지 발표 이후 여행업무 취급수수료 및 TASF(Travel Agents Service Fee)제도 도 입이 추진되고 있다. 이러한 서비스수수료 제도 시행과 서비스 요금 징수에 따른 고객들의 부담감과 저항을 극복하기 위해서는 전문적인 서비스와 서비스의 품질이 향상되어야 한다. 효과적인 서비스 수수료 제도를 도입하고 있는 미국, 스칸디나비 아 등의 여행사에서는 고객 서비스 향상을 위해 끊임없이 노력하고 있다. 서비스수 수료가 징수되는 여건에서 여행사 직원의 직무는 단순한 여행정보 제공이나 상담 이 아니라 정확하고 유용한 정보를 제공하는 정보제공형으로 전환되어야 하며, 여 행자의 불확실성을 최소화할 수 있는 서비스 역량을 갖추어야 할 것이다.
2) 사업다각화 및 수익모델 전환
항공권 발권수수료 제도의 변화는 여행사의 규모에 따라 그 영향은 다르게 나타 날 것이다. 대형여행사는 전문적인 여행지식을 바탕으로 기업체 등의 여행 관련 비 용관리를 지원하는 여행전문가로서 역할에 따라 기업체와 계약관계 성립에 의해 경영 활동을 지속할 수 있을 것이다. 그러나 소규모 여행사들은 항공권 발권수수료 폐지에 따라 계속적인 경영활동이 불가능한 상황에 직면할 수도 있다.
따라서 항공권 발권수수료 폐지에 대응하여 여행업이 생존하기 위해서는 수익창 출모델을 근본적으로 변경해야만 하는 상황이다. 항공권 판매중심의 여행업 수익 창출 방식에서 독자적인 서비스와 여행상품을 생산⋅판매하여 부가가치를 창출할 수 있는 전략적 선택이 필요하다. 항공권 발권수수료에 대한 의존도를 낮추기 위해 서는 패키지상품, 쿠르즈, 에어텔, 호텔 등 높은 수수료를 지급하는 레저 비즈니스 (leisure busineess)로의 사업 전환과 다각화도 추진하여야 한다. 또한 특정 세분시 장 특화 및 틈새시장 구축과 이를 통한 수익창출을 위해 다양한 수익창출모델을 탐색⋅개발하여야 한다. 수익창출모델의 선택에 있어 대규모여행업에 비해 시장의 지위와 경쟁력이 낮은 중소규모 여행사에서는 특정 세분시장의 수요를 창출할 수 있는 전문여행사로의 전환을 적극적으로 모색하여야 할 것이다.
3) 공동상품 개발
여행업의 이윤창출은 여행상품의 소재를 제공하는 항공사, 호텔, 랜트카, 외식산 업 등의 개별 소재상품을 여행소비자에게 조합(arrange)하는 과정에서 발생한다.
따라서 여행상품 판매과정에서 이윤폭을 확대하기 위해서는 여행상품의 가격을 인 상하거나 여행상품 소재의 비용을 낮추어 원가를 낮추어야 한다. 항공권 수수료 폐 지로 여행업의 수익창출 기반이 상당 부분 위험받고 있는 상황에서 개별 여행업이 생존하기 위해서는 전략적 선택을 하지 않을 수 없다. 여행상품 공동개발 은 여행 업의 수익창출 기반 위협을 회피하기 위한 여행업의 공동 대응 방식이라 할 수 있
다. 즉, 여행상품 공동개발은 항공사를 비롯한 여행관련 기업과의 관계에서 협상력 을 높이고 최저비용의 여행 소재 구매를 통해 더 높은 이윤을 창출하기 위한 전략 선택이 필수적이다. 여행상품 공동개발이 성공하기 위해서는 컨소시엄 등과 같은 조직구조적 접근과 연계되어야 한다. 즉, 여행사간 공동상품 개발을 위해서는 컨소 시엄, 협약 등 조직적⋅제도적 여건 조성이 선행되어야 한다.
2. 조직구조적 대응 방안
1) 컨소시엄 구성
컨소시엄은 공동상품 개발과 유통망 확충을 통한 공동 브랜드 전략 실행을 위한 전제 조건이다. 컨소시엄을 통해 공동여행상품을 개발함으로써 브랜드 인지도와 시장에서의 신뢰도를 높이고, 여행시장에서 시장점유율 확대, 유통망 확충, 항공사 등 여행소재 제공 기업과의 협상력 강화 등의 효과를 기대할 수 있다. 컨소시엄의 구성은 다음과 같은 세가지 측면에서 접근할 수 있을 것이다. 첫번째는 국내 여행 업간 컨소시엄으로 시장점유율과 경쟁력이 높지 않은 여행사간 컨소시엄을 통해 여행시장에서 지배력을 높이는 방법이고, 두 번째는 여행업과 항공사 등 여행 소재 제공기업과 협력적 컨소시엄으로서 이러한 형태의 컨소시엄을 구성하기 위해서는 해당 여행업 자체가 시장점유율과 경쟁력을 지니고 있어야 한다. 마지막으로는 컨 소시엄 대상을 국외에서 모색하는 방법이다. 즉, AMEX, Calson Wagonlit 등과 같 은 글로벌 여행업체와의 프랜차이즈 가맹점이 되는 것이다. 글로벌 업체의 Brand 인지도와 시장에서의 신뢰도를 적극적으로 활용함으로써 판매를 증대시키기 위한 방법(Alamdari, 2002)이라 할 수 있다.
2) 대리점 체제 선택
여행업은 소규모 여행사에서 홀세이러(wholesaler)까지 그 규모가 매우 다양하 고, 여행사가 입지해 있는 지역에 따라 여행시장의 규모 역시 다양하다. 대부분의 소규모 여행사들은 여행상품의 기획⋅판매보다는 항공권 발권 등 수수료에 의존하 여 운영되어져 왔다. 자체 여행상품을 기획⋅판매하려고 시도하기도 하지만 성공 하지 못한 경우가 대부분이다. 따라서 시장규모가 작은 지역에 입지하고 있는 소규 모 여행사들은 자체상품 개발을 통한 여행상품 판매가 어렵다는 점을 고려해 볼 때 대형여행사나 글로버여행사의 판매망으로서 기능을 수행하기 위한 대리점 체제 로의 전환을 선택하는 것이 더 현실적인 방안이 될 수 있다.
3) 합병을 통한 협상력 제고
중소규모 여행사는 경쟁적인 여행시장환경에서 ‘대규모의 경제’에 의한 불이익, 항공사, 호텔 등 여행업 관련기업과의 협상력 측면에서 경쟁우위를 확보하기 어려 운 여건이다. 이러한 맥락에서 중소규모 여행사는 경쟁적인 시장환경에서 경쟁우 위를 획득하기 위해 대규모 여행사와 수직적 합병이나 중소규모 여행사간 수평적 합병을 추진하여야 할 것이다. 여행사의 규모는 매출액 결정에 영향을 미치게 되 고, 항공권 매출액 규모는 항공사와의 관계에서 협상력을 결정하는 중요한 요인이 다. 여행업의 경영환경 뿐만 항공사 역시 경쟁적인 시장환경이라는 점, 항공권 유 통시장에서 여행업의 영향과 이에 따른 시장점유율 등락 등을 고려할 때 항공권 매출액 규모가 크고 광범한 유통망을 갖고 있는 여행사일수록 항공사와 협상 (bargaining)에서 우월적 지위를 확보할 수 있다.
또한, 항공권 매출규모에 따라 항공사로부터 초과수수료(Volume Incentive, VI) 를 지급받거나 할인 항공운임을 제공받을 수 있으므로 항공사와의 관계에서 협상 력 제고와 이를 통해 이윤폭을 확대시키기 위해서는 여행사간 합병이 필요할 것이 다. 항공사와의 관계에서 협상력을 높이기 위한 여행사간 합병에서는 여러 측면의 접근이 가능할 것이다.
먼저, 동일하거나 유사한 세분시장을 확보하고 있는 여행사간 합병을 통해 전문 성을 강화하기 위해 형태로서 여행사간 합병을 고려할 수 있다. 이러한 형태의 합 병은 합병된 여행사의 시장지배력을 높이고, 나아가 항공사 등 여행관련기업과의 협상력을 높임으로써 참여했던 모든 여행업 경영자에게 최적의 목표를 실현시킬 수 있는 가능성을 높인다.
둘째, 특정 지역내 여행사간 합병을 고려해 볼 수 있다. 항공권 발권수수료 폐지 는 여행업계에 미칠 영향은 전국적으로 나타날 것으로 예상되고, 소규모 지방여행 사는 항공사와의 협상력 뿐만 아니라 전문성 또한 상대적으로 낮아 경영압박요인 이 되고 있다. 더욱이 협상력과 전문성이 상대적으로 낮음에도 불구하고 특정지역 시장을 겨냥하여 여행상품을 기획⋅모객하고 있는 여행사에 대한 압박이 한층 높 아질 것이다. 따라서 특정 지역단위에서 자체 여행상품을 개발⋅판매하고 있는 여 행업이 합병함으로써 시장분할식 경영전략에 따른 고비용구조를 극복하기 위해서 도 지역내 여행사간 합병이 필요할 것이다.
Ⅴ. 결 론
여행업은 본질적으로 여행상품이 지니고 있는 특성에 따라 사회⋅경제적 환경 변화에 민감하다. 여행업을 둘러싼 경영환경요인은 수시로 변화하고 있으나, 그러
한 변화에 적절하게 대응하느냐는 존폐와 직결되어 있다. 또한 본질적으로 여행업 은 여행관련기업에서 공급하는 여행 소재의 최적조합에 의해 여행상품을 개발하고 있어 여행관련기업의 경영환경 변화는 곧 여행업의 경영환경 변화를 의미하게 된 다. 또한 여행업은 여행상품의 조합을 통한 부가가치 창출, 즉 본질적인 부가가치 창출보다는 서비스의 최적조합을 통해 부가가치를 창출하는 특성 때문에 취약한 수익창출 구조를 지니고 있다. 이로 인하여 여행관련기업의 경영정책과 제도 변화 는 여행업 경영수익에 결정적인 영향을 미치기도 한다.
본 연구에서는 2000년 이후 본격화되기 시작되었던 항공사의 항공권 발권수수료 조정 및 폐지에 따른 여행업의 대응 전략 모색에 대해 논의하였다. 1970년대 말 미 국에서 항공산업에 대한 규제완화 조치가 이루어지면서 신규로 진입한 항공사들이 늘었고, 이는 결과적으로 항공시장에서 경쟁심화를 가져 왔다. 이 과정에서 고비용 의 경영구조를 지니고 있거나 적정 시장점유율을 확보하지 못한 항공사들이 파산 하였다. 이러한 상황에서 항공사들은 시장점유율 확보를 위해 여행대리점에 높은 발권수수료를 경쟁적으로 지불하였고, 이는 결과적으로 여행산업에 대한 신규 진 입을 높이는 결과를 가져왔다. 시장규모에 비해 과잉공급 상황에서 각 항공사는 한 편으로는 전략적 제휴를 통해 시장점유율 증가 정책을 추진하였고, 다른 한편에서 는 고비용의 경영구조를 개선할 수 있는 다각적인 방안을 모색했다. 높은 발권수수 료가 항공사의 경영수익을 감소시키고 경영을 악화시키는 요인으로 인식되면서 90 년대 중반 이후 발권수수료의 인하가 시작되었고, 지난 몇 년간 지속적으로 발권수 수료율이 낮아져 왔으며 일부 외국항공사에서는 2005년을 전후하여 발권수수료를 완전 폐지하기에 이르렀다. 국적항공사들도 발급수수료를 낮추어 오다 국적항공사 인 K항공사가 2010년부터 국제선 발권수수료 전면 폐지를 선언함에 따라 오랫동안 여행업의 수익창출 기반이 흔들리고 있다.
본 연구에서는 최근 여행업의 중요한 경영환경 변화요인이 되고 있는 발권수수 료 폐지에 따른 여행업의 대응전략을 제시하였다. 특히, 여행업계의 강력한 반발에 도 불구하고 발권수수료 폐지 시행이 바로 앞에 다가온 상황에서 여행업의 전략적 선택과 관련된 대안들을 제시하였다. 여행업 경영자 입장에서 볼 때, 제시된 대안 을 선택하고 실행하기까지는 많은 고민이 필요할 것이다. 그럼에도 불구하고 엄연 한 현실로 다가온 발권수수료 폐지에 대응한 다각적인 방안 모색이 요구되고 있다. 따라서 향후 수익창출모델 대안 모색 뿐만 아니라 조직구조적 측면의 대안에 대해 서도 적극적인 검토가 필요하다. 자사에 대해 정확히 진단하고 막연히 호전될 것이 라는 기대보다는 전략적 관점에서 그 대안을 선택해 나가야 할 것이다.
참고문헌
김세완(2008), 항공사 발권 수수료 제도 변화가 여행업계에 미치는 영향에 관한 연 구, 석사학위논문, 인하대학교, 19-20.
박희일(1999), 정보창출형 여행업으로의 기능변화에 관한 탐색적 연구, 『관광경영 학연구』, 6, 17-18.
서 선(2009), 항공권 발권수수료 효율화 방안 및 서비스수수료 타당성 연구:『항공 권 발권수수료 관련 연구자료집』, KATA, 12-17.
이휘영⋅윤문길(2008), 항공사 발권수수료 폐지에 따른 대책 연구, 한국항공경영학 회 2008 추계학술대회발표 논문, 2.
이휘영⋅윤문길(2009), 발권 수수료 축소⋅폐지에 따른 여행사 수익경영을 위한 전 략 연구, 한국항공경영학회 2009 춘계학술대회발표 논문, 115-116.
지진호⋅이용근,관광환경 변화에 따른 여행업 경영전략에 관한 실증적 연구,『여행 학연구』, 2, 97-106.
진영재(1996), 여행업의 전략정보시스템(SIS) 구축모형에 관한 연구,『여행학연구』, 3, 140-141.
Alamdari Fariba(2002), Regional development in airlines and travel agents relationship, Journal of Air Transport Management, 8, 339-348.
ASTA(2008), 2007 Service Fee Report, Aug.
Business Travel News(2002), Mar. 14.
Dill, W. R(1958), Evironmental as an Influence on Managerial Autonomy, Administrative Science Quarterly, 2, 409-443.
Duncan, R. B(1972), Characteristics of Organizational Evironments and Evironmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17(3), 313-327.
Hassan, Salah S(2000), Determinants of Market Competitiveness in an Evironmentally Sustainable Tourism Industry, Journal of Travel Resarch, 38, February..
Levere, J(2000), Changing Roles. Airline Business. October. 48-76.
Porter, M. E(1979), The Structure within Industries and Companies Performance, Review of Economics and Stratistics, 61, 215-228.
UNWTO(2008), World Tourism Barometer, 6(2), June, World Tourism Organization.
2009년 8월 23일 원고 접수 2009년 8월 30일 수정본 접수 2009년 9월 17일 최종 수정본 접수 3인 익명심사 畢