2015
Electronics and
Telecommunications
Trends
Ⅰ. 서론
우리나라의 기업들의 새로운 돌파구 모색을 위해 사 내기업가정신이 새로운 대안으로 주목받고 있다. 사내 기업가정신은 대기업뿐만 아니라, 공공연구기관, 정부 기관, 비영리기관 등 범 조직적으로 적용이 가능한 개념 으로, 기존에 존재하는 조직에서 문제를 발견하고 해결 함으로써 혁신을 이루고 새로운 가치를 창출하는 모든 활동을 포함할 수 있다. 본 연구에서는 대기업의 사내기 업가정신 실현을 위한 제도가 국내외에서 어떻게 운영 되어 왔는지 살펴본 후, 혁신가치사슬(Innovation Value Chain: IVC)을 적용하여 사내기업가정신 프로세스 관 리를 위한 IVC 프레임워크를 도출하였다. 마지막으로 프레임워크에 제시된 단계별로 사내기업가정신 프로세 스를 추진하기 위한 전략적 방안을 제시하였다.
Ⅱ. 사내기업가정신과 혁신
사내기업가정신이란 기존기업에 소속된 개인이나 소 집단이 기존기업 내에 새로운 조직 또는 사업을 만들거 나 조직전체를 혁신적으로 변화시키는 과정에서 나타나 는 기업가정신을 말한다[1]. 기업가정신의 유형은 (그림 1)과 같이 세분화되며 크게 독립적 기업가정신, 사내기 업가정신, 대학/공공기업가정신으로 분류될 수 있다[2].
사내기업가정신은 기업 내부에 일어나는 기업가적 활동으로, 조직의 울타리 안에서 발생하기 때문에 독립 적 벤처기업가정신과 구분되는 특성을 가진다. 벤처기 업가정신은 창업자가 외부자원이나 벤처캐피탈(Van- ture Capital: VC)을 통해 자금을 조달하고, 보상의 한 계가 이론적으로 무한한 반면, 사내기업가정신은 조직 의 보호를 받고 보상의 한계가 명확하다[3]. 한편 대학/
공공 기업가정신은 비교적 최근에 등장한 형태의 기업 가정신으로, 최근 대학을 중심으로 이루어지는 창업지 원, 지식재산 사업화 등의 새로운 혁신을 추구하는 과정 에서 나타난다.
이처럼 기업가정신은 다양한 유형이 있으며, 기업가 정신은 문제를 해결함으로써 결과적으로 새로운 가치를 창출한다. 이는 곧 혁신의 과정(innovation process)과 직결된다. 즉, 기업가정신은 혁신의 과정을 내포하고 있 다고 할 수 있다. 나아가 기업가정신의 세부유형인 사내 기업가정신은 기업 내부에서 혁신이 발현되므로 관리적 측면에서 접근할 필요가 있다.
이러한 사내기업가정신을 실현하기 위해 해외에서 많 은 기업이 사내기업가정신 제도를 운영하고 있으며, 국 내도 대기업을 중심으로 IT기업들의 사내기업가정신 제 도의 도입이 증가하는 추세이다. 그러나 우리나라는 2000년대 초반 이후 벤처 붐의 거품이 꺼지면서 사내기 업가정신에 대한 관심도 함께 감소하는 양상이 나타났 다. 이에 따라 비교적 최근 사내기업가정신에 대한 관심 이 다시 증가하고 있음에도 불구하고 이를 실현하기 위 한 노하우가 부족한 현실이다. 따라서 본고에서는 혁신 을 관리하기 위한 방법론인 IVC를 도입하여 사내기업가 정신의 실현을 위한 실행전략을 제시하고자 하였다.
IVC는 M. Porter의 가치사슬(value chain) 개념을 혁 신관리에 도입한 것으로, 아이디어 창출에서 제품/서비 스의 출시에 이르기까지 일련의 혁신과정을 통합적 프 로세스로 보는 관점이다[4]. IVC는 Hansen & Bir- kinshaw(2007)가 처음으로 제안하였는데, 이들은 혁신 의 과정을 일련의 프로세스로 관리함으로써 전체적인 혁신성과를 개선할 수 있다고 주장하였다. Hansen &
Birkinshaw(2007)는 많은 관리자들이 ‘모범적 운영방식 (best practice)’을 찾지만 이 중 대부분은 기업의 상황에 최적화된 전략이 아니라고 말한다[4]. 각각의 기업은 혁 신 프로세스(IVC)에서 서로 다른 강점과 약점을 가지고
있으며, 그에 따라 혁신전략이 다르게 적용되어야 한다 는 것이다. 혁신 프로세스 중 가장 약한 단계(weakest link)를 찾아내어 개선함으로써 전체 혁신성과를 향상시 키며, 이를 통해 효과적인 혁신관리가 가능하다는 것이 IVC개념의 핵심이다.
이렇게 혁신 프로세스를 관리하는 접근법을 취하는 IVC개념은 기업가정신에 관해 많은 시사점을 제공할 수 있다. 기업이 사내기업가정신을 추구하는 것은 혁신을 통해 경쟁에서 생존하기 위함이며, 기업의 혁신은 일련 의 활동으로 이루어진 프로세스이기 때문이다. 따라서 IVC를 사내기업가정신에 적용하여 더욱 효과적으로 관 리한다면, 기업들이 혁신성과를 거두는데 기여할 수 있 을 것이다.
Ⅲ. 사내기업가정신 관련 제도의 국내외 운영현황
1. 해외 운영현황
미국을 중심으로 해외에서는 구체적인 전략과 목적성 을 가지고 사내기업가정신 제도를 추진해온 기업들이 있다. 대표적인 사례로 3M, IBM, 시스코, 인텔 퀄컴 등 의 기업에서 내부의 혁신적 아이디어를 발굴하고 신사 업으로 성장시켜왔다.
3M, IBM, 시스코는 사내기업가적 조직을 신설하여 신성장동력을 발굴하고자 한 사례이다. 혁신기업의 대 명사로 알려진 3M은 기업 내부에 벤처사업부를 두어 신사업 아이디어를 검토하여 유망한 아이디어를 선정하 고 사업화하는 역할을 부여하였다. 3M은 최근 4년 동안 개발한 신상품 매출액이 총매출액의 30% 이상을 차지 하는 것을 목표로 하며, 모든 직원이 업무시간의 15%
이상을 창조적 아이디어를 위한 시간으로 자유롭게 사 용하도록 한다.
IBM은 미래 성장사업을 발굴하기 위해 Emerging Business Opportunities(EBO)조직을 구축하였다. IBM 의 경영진은 사업을 3단계로 구분하여 성숙사업, 성장
사업, 미래사업 중 기존 사업부서는 성숙사업과 성장사 업 초점을 맞추고, EBO조직은 미래 사업발굴을 목표로 하였다[5]. 이후 5년간 EBO는 152억달러의 가치를 창 출하며 IBM의 가장 큰 수익원으로 성장했다.
시스코 역시 파괴적 혁신을 추구하기 위해 Emerging Technology Group(ETG)이라는 사내기업가적 조직을 설립하여 5~7년 내에 10억달러 시장으로 성장할 수 있 는 새로운 아이디어를 발굴해 사업화하는 임무를 맡겼 다. 이들이 완수한 ETG프로젝트는 7년 내에 10억달러 이상의 수익을 창출할 것으로 예상된다[6].
인텔, 퀄컴 같은 경우는 공식적인 조직이 아닌 사내기 업가적 프로그램을 운영한다. 인텔은 현 사업군 이외의 사업영역 개발을 목표로 사내투자 프로그램을 운영하 며, 퀄컴은 사내의 창의적 아이디어가 제품개발로 이어 지는 혁신을 추구하기 위해 2006년부터 벤처페스트 프 로그램을 도입하였다.
2. 국내 운영현황
여러 선진국과 국내에서 창조경제 기조가 확산되고 최근 파괴적 기술혁신의 필요성이 증가함에 따라 사내 기업가가 점차 주목받고 있다. 이러한 변화의 배경에는 IT분야의 기술패러다임 변화로 인한 시장의 지각변동이 저변에 있다. 특히 모바일 시장에서 스마트 시대가 열리 면서 소프트웨어, 디바이스 등 관련 분야의 기술과 시장 에까지 광범위한 파급효과가 발생하였고, IT업계는 새 로운 국면으로 접어들었다. 이로 인해 독립적 창업뿐 아 니라 사내혁신을 시도하는 기업들에게 우호적이고 개방 적인 환경이 조성되었다. 그러나 아직은 사내기업가정 신과 관련하여 국내기업들이 뚜렷한 성과를 거두는 단 계로 보기 어려우므로, 국내의 사내기업가정신 제도는 도입 초기단계에 있다고 볼 수 있다. 하지만 일부 IT대 기업을 중심으로 사내기업가정신제도가 확산되는 추세 가 나타나고 있으며, 이로 인해 사내벤처와 조직혁신을 위한 사내기업가정신이 새롭게 조명받고 있다.
이러한 추세를 따라 KT, SK, 다음, 삼성, 네이버와 같은 대기업뿐만 아니라 보다 규모가 작은 안철수연구 소, 이스트소프트 등의 IT기업들도 신속한 시장적응을 위해 직원들의 의견을 반영하는 프로그램을 도입하거나 사내 벤처사업에 투자하고 있다. 그러나 아직 성공적으 로 기업의 성장동력이 될만한 성과를 거두지는 못하고 있다. SK플래닛, 다음카카오(구, 다음커뮤니케이션)를 포함하여 사내 아이디어를 사업화하거나 사내벤처를 분 사한 기업들이 있지만, 이 결과가 기업 전체의 성과에 미치는 영향은 비교적 미미한 실정이다. 또한, 이러한 사내기업가적 제도가 기업문화에 긍정적 파급효과를 미 치는지는 조금 더 두고 보아야 할 것이다.
국내 기업들의 사내기업가정신 관련 제도 운용현황을 구체적으로 살펴보면, KT의 경우 2013년부터 소사장제 도를 시행하고 있으며, 계열사인 KTh는 모바일 서비스 분야의 사내벤처팀 5개를 2012년에 분사한 바가 있다.
SK는 2000년대 초반 벤처버블이 꺼진 이후로도 꾸준히 사내벤처를 운영해온 기업으로, SK그룹에서 운영해오 던 사내벤처를 자회사인 SK플래닛으로 2011년에 이관 하였다. SK플래닛은 ‘플래닛X’라는 사내벤처 프로그램 을 통해서 2014년 10월 기준으로 5개 서비스를 사업화 한 성과가 있다. 한편 SK커뮤니케이션즈는 별도로 사내 벤처 프로그램인 ‘액션캠프’를 진행하여 모바일 관련 벤 처사업을 진행 중이다. 다음카카오는 합병 이전부터 사 내 인큐베이션 조직을 운영하여, 2014년 자동차 수리 비교 서비스기업 ‘카닥’이 분사한 바가 있다. 삼성은 과 거 네이버, 파수닷컴과 같은 벤처 1세대를 탄생시킨 바 가 있으며, 최근 들어서는 삼성전자의 창의개발연구소 를 통해 사업부별로 사내벤처 형식의 테스크포스(TF)를 운영하고 있다. 이후 창의개발연구소는 장애인용 안구 마우스 등을 보급하여 언론에 보도되는 등의 성과를 거 두고 있다. 한편으로, 네이버의 셀 조직 운영은 신사업 발굴 노력보다는 조직을 보다 혁신적으로 운영하기 위 한 시도로 해석할 수 있으며, 이는 기업문화에 영향을
미침으로써 긍정적인 결과를 기대할 수 있을 것으로 보 인다.
Ⅳ. 사내기업가정신 프로세스에 대한 혁신가치사 슬의 적용
Desouza(2011)는 사내기업가정신이 5단계의 프로세 스를 통해 실현된다고 주장하였으며, 그 구성단계로 ① 아이디어 생성과 형성, ② 지원과 심사, ③ 실험, ④ 상 용화, ⑤ 확산과 실행의 5단계를 제안하였다. 또한 Desouza(2011)는 사내 아이디어가 이 5단계 과정을 반 복해서 순환한다고 주장하였다[7]. 이러한 사내기업가 정신 프로세스는 포괄적 맥락에서 혁신 프로세스에 포 함되는 세부유형이라고 볼 수 있다. Tidd et al.(2005)에 의하면, 기업의 혁신 프로세스는 탐색–선택–실행의 과 정으로 이루어지며 모든 과정에서 학습의 작업이 수행 된다[8]. 그러므로 조직혁신 및 사내벤처를 위한 아이디 어를 발굴하여 선정하고, 실행에 옮겨 확산하는 사내기 업가정신의 과정은 혁신 프로세스의 범주에 포함된다고 할 수 있다. 따라서 사내기업가정신을 확산하기 위해서 는 혁신관리의 접근법을 도입하는 것이 바람직하며, 이 를 위해 혁신 프로세스를 통합된 흐름으로써 관리해야 한다는 IVC개념을 적용하는 것이 하나의 좋은 방법이 될 수 있을 것이다.
Hansen & Birkinshaw(2007)가 제안한 IVC는 ‘혁신 성과를 개선하기 위해선 아이디어를 상업적인 결과물로 전환시키는 과정 전체를 통합된 프로세스로 보아야 한 다’는 방법론이다[4]. 이 개념은 Michael Porter의 가치 사슬을 혁신 프로세스에 적용한 것으로, 이 접근법은 기 업의 혁신활동 및 프로세스를 전체적으로 모니터링하고 관리하는 데 도움을 줄 수 있다.
IVC는 크게 아이디어 창출(Idea Generation), 아이디 어 전환(Idea Conversion), 아이디어 확산(Diffusion)의 세 가지 단계로 구분된다[4]. Hansen & Birkinshaw (2007)에 의하면 혁신성과를 향상시키기 위해서 기업은
이 중에서 가장 부진한 혁신단계를 찾아내어 개선해야 한다[4].
IVC의 첫 번째 단계인 아이디어 창출은 새로운 제품 및 서비스, 사업에 대한 아이디어를 생성하는 단계이다.
아이디어 창출에서 중요한 것은 아이디어의 양이 아니 라 질이므로 ‘양질의 아이디어 수’를 성과지표로 설정하 는 것이 필요하다[4].
두 번째 단계인 아이디어 전환은 자금을 조달하고 개 발할 아이디어를 선정하고, 실행 가능한 제품 및 서비스 로 전환하는 단계이다. 아이디어 선정 시, 기업의 전사 적 전략에 부합되며 새로운 가치를 창출할 수 있는 혁신 적인 아이디어를 가려낼 수 있어야 한다.
마지막 단계는 제품·서비스로 전환된 혁신 아이디어 를 회사 내외부에 보급하는 아이디어 확산단계이다. 아 이디어 확산을 지원할 타 부서 구성원들의 동의와 지지 를 받지 못하는 경우 시장진출에 매우 많은 어려움이 발 생할 수 있으므로, 유통경로 및 목표 고객확보와 같은 외부확산 못지않게 내부확산에 많은 노력을 기울일 필 요가 있다[4].
IVC는 기업이 혁신성과를 진단하고, 많은 혁신전략 중에서 어떤 것을 최적으로 자사에 도입할 수 있을지 결 정할 수 있도록 돕는 맞춤화된 체계적 접근방식을 제공 한다[4]. 따라서 기업은 본고에서 제시하는 ‘사내기업가 정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’[<표 1> 참조]를 통 해 사내의 혁신 프로세스를 분석함으로써 시사점을 얻 을 수 있을 것이다. 나아가 기업은 분석결과를 바탕으로 사내기업가정신 프로세스상의 부진한 활동을 개선하여 전체 IVC상의 시너지효과를 획득하도록 노력해야 한다.
‘사내기업가정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’는 Desouza(2011)가 제시한 사내기업가정신 프로세스[7]
와 Hansen & Birkinshaw(2007)의 IVC[4]를 토대로 하 여 발전시킨 것으로, 사내기업가정신 프로세스 진단 및 실행과 사내 혁신성과 관리를 위한 실용적 방법론이다.
<표 1>에 나타낸 바와 같이, 기업은 사내기업가정신 실
현을 위해 IVC를 적용한 프레임워크를 활용하여 각 단 계에서 필요한 활동을 체계적으로 관리할 수 있다. 각 단계의 우수함과 부진함, 중요도는 기업마다 다르다. 그 러나 중요한 것은 세 단계 중 우수한 단계를 강화하는 것이 아니라 부진한 단계를 보완함으로써 기업의 혁신 성과가 개선될 수 있다는 것이다.
Ⅴ. 사내기업가정신 추진전략
본 연구에서는 ‘사내기업가정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’을 도출하였으며, 사내기업가정신 프로세스 의 세부활동은 Desouza(2011)가 제시한 것을 중심으로
하였다. Desouza(2011)는 사내기업가정신 프로세스를 아이디어의 생성과 형성, 지원과 심사, 실험, 상용화, 확 산과 실행의 5단계로 나누어 설명하였으나[7], 본고에 서는 이를 IVC와 연계하여 아이디어 창출, 아이디어 전 환, 아이디어 확산의 3단계로 통합하고 Desouza(2011) 가 제시한 실행전략들을 활용하여 각 단계에 맞게 구분 하였다.
‘사내기업가정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’의 1 단계(아이디어 창출단계)는 아이디어를 탐색하고 생성 하여 사내의 혁신적인 아이디어를 발굴하는 단계로, 혁 신적인 아이디어를 발굴하고 아이디어를 보다 구체적이 고 진보된 상태로 개발하고 구체화하기 위한 활동으로 구성된다.
2단계(아이디어 전환단계)는 발굴한 아이디어들을 특정기준에 따라 선택하고 시기적절하게 지원하여 아이 디어의 가치를 판단하는 단계로, 사내기업가는 혁신적 아이디어를 아이디어 제안 플랫폼 등의 방법을 통해 회 사에 제안하여 심사과정을 통과하면 아이디어의 가치를 증명할 기회를 얻게 된다.
3단계(아이디어 확산단계)는 가치가 증명된 아이디 어가 혁신적이며 잠재력이 있다는 인식을 기업 내부적 으로 확산하고 아이디어를 실행하여 첫 성과를 거두는 단계이다. 사내벤처의 경우 아이디어를 제품 및 서비 스로 상용화하여 시장에 출시함으로써 아이디어를 실 현한다.
사내기업가를 성공적으로 확산시키려면 임직원이 사 내벤처를 분사하여 창업하는 것만이 사내기업가정신의 구현이 아니라는 사실을 아는 것이 바람직하다. 사내기 업가정신이란 수요가 존재하는 내외부의 문제를 찾아내 어 혁신적인 방법으로 문제를 해결하고 그 해결안을 확 산하여 성과를 거두는 것이라는 개념에 대한 구성원의 이해와 동의가 뒷받침될 때 사내기업가정신에 대한 경 영진의 경계나 직원들의 회의감을 극복할 수 있을 것 이다.
1. 아이디어 창출전략
탐색한 많은 아이디어 중에서 ‘좋은’ 아이디어를 찾아 내는 것은 매우 어려운 일이며, 선택한 아이디어가 성공 적인 사업으로 이어질 확률은 더욱 희박하다[9]. 그러나 양질의 아이디어를 창출하는 것은 매우 중요한 과업이 다[4]. 아이디어의 질을 높이기 위해서는 아이디어를 단 순히 발굴하는 것뿐만 아니라 발굴한 아이디어가 자유 롭게 개발되고 구체화되어야 한다. 그러나 창의적인 아 이디어 개발을 조직이 직접 통제하기는 어려우므로 직 원들이 기업가적 마인드와 열정으로 아이디어를 만들어 낼 수 있는 조직환경을 만들어야 한다[7].
이를 위한 구체적인 방법은 첫째, 활발한 의견과 정보 교류를 통해 아이디어를 발굴해야 한다. 이를 위해서는 부서 내부 및 부서 간 상호작용 네트워크를 구축하는 것 이 필요하다. 다만 네트워크가 형식적인 제도로 남거나 부실한 경우, 오히려 혁신과정에 장애물이 될 수 있다 [4]. 아이디어 창출 네트워크가 실질적인 기능을 하기 위해서는 먼저 적극적으로 기업가적 문화를 조성해야 할 것이다.
둘째, 발굴한 아이디어들이 개발되도록 촉진해야 한 다[7]. 회사가 원하는 방향으로 아이디어를 발굴하거나 혹은 어떤 아이디어든지 자유롭게 수용하는 방법 사이 에 어떤 것을 선택하든, 아이디어는 초기개념에서보다 발전되어야 한다. 이러한 측면에서 임직원의 아이디어 개발을 유도하기 위해서 기업은 아이디어의 개발에 따 른 보상을 약속할 수 있다. 보상은 직원들의 아이디어 개발에 대한 외적 동기부여가 되며, 보상의 수준은 제안 한 아이디어가 기업전략 수행에서 차지하는 중요도 및 직원의 아이디어 제안에 대한 기여도, 아이디어 실행에 따른 혁신성과, 기존 복리후생 제도와의 형평성 등 여러 가지 요인을 고려해서 결정해야 할 것이다.
마지막으로, 조직은 아이디어를 구체화하기 위한 시 스템을 지원해야 한다. 이를 위해 기업의 일상업무에서 상향식의 아이디어 구체화 메커니즘을 도입하는 것이
직원들의 창의성을 반영하기에 좋다. 하향식 메커니즘 은 효율을 위한 시스템으로 혁신을 저해할 우려가 있으 며, 신규사업 프로세스에서 사내기업가의 아이디어를 반영하기에는 적합하지 않다[7]. 또한, 일상업무에서의 구체화를 위해 아이디어의 공유와 교환이 자유롭게 이 루어질 수 있는 물리적 공간 및 가상공간을 마련하거나, 별도의 시간을 할애해줄 수 있다[7].
이와 같은 활동들이 이루어지는 아이디어 창출단계 의 성과를 평가하는 기준은 발굴한 아이디어 중 혁신적 인 아이디어가 차지하는 비율이다. 관리자는 혁신 아이 디어를 결정하는 기준과 탐색한 아이디어 중 좋은 아이 디어의 비율, 생성되는 아이디어 중 구체화되는 아이디 어의 비율 등을 구체적으로 설정하여 아이디어 창출단 계의 성과를 측정할 수 있다.
2. 아이디어 전환전략
아이디어 전환단계에서는 창출한 아이디어를 일정한 기준에 따라 선택하고 실행가치를 증명하는 것을 목적 으로 한다. 아이디어를 구체적 결과물로 전환하기 위해 서는 첫째, 창출된 새로운 아이디어를 공모하여 혁신적 인 아이디어가 조직 간 장벽을 넘어 움직이도록 해야 한 다[7]. 이를 위해 아이디어 제안 플랫폼을 구축할 수 있 으며, 기업은 포럼·세미나를 개최하거나 아이디어 공모 전 실시 등 여러 가지 방법으로 플랫폼을 형성할 수 있 다. 아이디어 플랫폼을 구축한 후 담당자는 선택되지 못 한 아이디어 제안자의 노력을 인정하고 피드백을 제공 함으로써 직원들이 아이디어 개발은 의미 없는 노력이 라고 생각하는 것을 방지해야 한다.
둘째, 제안된 아이디어를 심사하여 선택해야 한다.
사내벤처를 위한 아이디어 선택 시 신시장 창출 여부 및 리스크에 따른 아이디어 포트폴리오를 작성하고, 심사 과정에서 전사적 전략에 맞는 비율로 아이디어를 선택 하는 것이 좋다. 아이디어 포트폴리오를 구상할 때는 단 기적 관점에서의 수익실현과 장기적 관점에서의 미래
시장창출을 위한 아이디어의 적절한 균형을 고려해야 한다.
아이디어 심사과정에서 평가기준에 반드시 포함되어 야 할 내용은 ① 해당 아이디어가 사내기업가정신 프로 그램의 목적과 기업의 전사적 전략에 부합하는지, ② 미래에 새로운 가치를 얼마나 창출 할 수 있는지, ③ 사 업화 이후 수익성 있는 비즈니스 모델의 구축이 가능한 지 여부이다. 이와 같은 정성적 평가지표를 반영해야 하 는 이유는 급진적 혁신을 수행하는 경우 미래시점에 대 한 불확실성이 높아서 아이디어의 가치를 재무적/정량 적 지표만으로 추정하는 데 한계가 있기 때문이다.
또한, 아이디어 평가 시 의견의 다양성과 심사의 투명 성을 위해 임직원과 전문가를 심사과정에 참여하게 하 여 그들의 의견을 반영하는 것이 좋다. 심사의 투명성이 요구되는 이유는 심사결정이 정치적으로 이용되면 사 내기업가정신의 확산이 무산되기 쉽기 때문이다[7].
그러나 아이디어가 선택된 이후 사내기업가의 정치력 은 자원 획득을 위해 매우 중요한 요소로 작용할 수 있다[10].
마지막으로, 아이디어의 실행 이전에 프로토타입을 통한 실험으로 아이디어의 한계와 활용 가능한 환경, 요 구되는 보완과 수정사항, 조직혁신으로 인한 잠재가치 또는 사내벤처 제품 및 서비스의 시장가치를 명확히 검 증해야 한다. 사내기업가가 빠르게 변하는 기업환경과 시장에서 적시에 아이디어를 증명할 수 있도록 의사결 정권한, 컨설팅, 재무자원, 사무적 공간 등의 경영 인프 라와 투자자금을 제공하는 것이 바람직할 수 있다. 실행 가치가 증명된 아이디어들은 향후 사내 혁신 실행계획 또는 비즈니스 모델을 확립하고 아이디어가 사업화될 경우 기존사업부서로 통합될 것인지, 신사업으로 성장 시킬 것인지, 또는 독립법인으로 스핀오프 할 것인지를 결정한다.
이러한 아이디어 전환단계를 성공적으로 수행하고 있 는지를 평가하기 위해서, 기업은 제안된 아이디어 중 선
정된 양질의 아이디어 비율, 선정된 아이디어 중 실험을 통해 가치를 입증한 아이디어의 비율, 실험한 아이디어 의 실행가치 수준, 실험한 아이디어 중 실제 혁신성과 를 내는 아이디어의 비율 및 혁신성과 수준을 측정할 수 있다.
3. 아이디어 확산전략
‘사내기업가정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’의 마지막 부분인 아이디어 확산단계는 혁신 아이디어를 실행하며, 이를 조직 내외부에 확산하기 위한 노력의 과 정이다. 아이디어가 충분히 가치 있다고 증명된 경우, 이를 전사적으로 확산하고 실행할 준비에 들어가야 한다.
우선, 불확실성이 큰 사내벤처 사업을 추진하는 경우 초기 소규모 투자 후 사업의 진행 상황에 따라 투자를 점차 확대해 나가는 것이 필요하다. 또한, 제품 및 서비 스를 출시하기 전에 시장의 규모와 특성을 분석·예측해 야 한다. 이를 위해선 목표시장이 바로 진출 가능한 시 장인지, 장기간에 걸쳐 접근해야 하는 미래시장인지, 새 로운 시장을 창출하는지를 파악한 후 시장진입 기간을 계산해야 한다. 시장진입 기간에 따라 성과측정 기간이 각각 다르게 설정되어야 하기 때문이다.
다음으로, Hansen & Birkinshaw(2007)에 의하면 혁 신적인 아이디어가 시장에 성공적으로 확산되기 위해서 는 먼저 기업 내부에 전사적으로 확산되는 과정이 요구 되므로[4], 실험적으로 입증된 아이디어의 가치를 임직 원에게 인지시켜야 한다. 그렇지 않으면 잠재가치가 큰 아이디어임에도 불구하고 시기적절하게 실행하지 못해 실패할 수 있다.
본격적으로 아이디어 실행을 시작하게 되면 아이디 어 개발초기보다 큰 예산이 요구될 수 있으므로 재원과 자산의 확보가 중요하다. 예를 들어, BT의 경우 R&D센 터에서 좋은 아이디어를 많이 보유하고 있었음에도 부 적절한 상업화 기술과 고위험 프로젝트에 대한 초기투 자금 부족으로 인해 아이디어의 사업화에 실패했다[4].
마지막으로, 확산단계에서는 사내 아이디어를 성공적 으로 실현해야 한다. 아이디어 실현은 실패확률이 높으 므로 아이디어를 실현하는 과정에서 끊임없이 실질적 관계자 또는 고객으로부터 피드백을 수용하여 혁신을 완성해가야 한다. 그럼에도 불구하고 실패하는 경우, 사 내기업가가 다시 재기할 수 있도록 문화적∙제도적 보호 막이 필요하다. 또한, 실패경험의 원인을 분석하여 향후 사내기업가정신 프로젝트에 반영해야 한다. 이러한 학 습과정은 혁신 프로세스에서 필수적으로 수반되어야 하 는 요소이다. 반면에 혁신이 성공하는 경우, 경영진은 사내기업가 및 프로젝트팀의 공헌을 반드시 인정하고 알려야 하며, 그에 따른 보상과 함께 성공 스토리를 전 파하여 기업가적 문화조성을 유도해야 한다[7].
이와 같은 아이디어 확산활동을 관리하기 위해 기업 은 사내 아이디어가 전사적으로 확산되어 실행되기까지 걸린 기간, 중간목표를 달성한 아이디어의 비율, 벤처사 업의 목표시장 점유율/목표 유통경로 확보비율 등을 측 정할 수 있다. 종합하여 <표 2>에 ‘사내기업가정신의 실 현을 위한 IVC 프레임워크’의 전체적 핵심지표들을 제
시하였다. 이 지표들을 관리함으로써 최종적 성과를 분 석하여 문제점과 개선방안을 도출할 수 있을 것이다.
Ⅵ. 결론
우리나라는 지금까지 고도성장 과정에서 대기업 중심 의 국제경쟁력을 키워왔다. 그러나 글로벌 시장에서의 기술혁신 속도증가로 인한 불확실성 증대, 고도성장 이 후 더 이상 추격할 대상이 없어지는 상황 등으로 인해 대기업 차원에서의 기업가정신이 끊임없이 요구되고 있 다. 즉, 지금까지 구축해온 기술개발 루틴과 다른 파괴 적 혁신을 위한 루틴을 모색해야 하는 길목에 놓여있다.
이러한 측면에서 IVC단계에 따라 기업의 혁신 프로세스 를 진단하고 체계적으로 사내기업가정신 활동과 혁신성 과를 관리할 수 있는 방법론이 기업들에게 도움이 될 수 있을 것이다. IVC의 아이디어 창출, 전환, 확산의 세 단 계에 따라 사내기업가정신을 성공적으로 기업 내부에 확산하기 위해서는 사내기업가정신 프로세스 중 성과가 좋은 단계가 아닌 미흡한 단계를 개선해야 한다. 이 과 정에서 기업가적 문화는 혁신의 엔진역할을 담당하게 될 것이다.
본 연구에서는 민간 대기업을 대상으로 사내기업가정 신 제도의 현황을 분석하고 실행전략을 제시하였으나, 국가 R&D를 담당하고 있는 정부출연연구소 또한 민간 기업과 마찬가지로 기술사업화, 연구원 창업, 전략기술 선정과 같은 분야에서 사내기업가정신의 필요성이 존재 한다. 사내기업가정신은 중소∙벤처기업, 비영리기관 및 사회단체 등 여러 조직에서 문제를 해결하고 새로운 가 치를 창출하는 과정에서 나타날 수 있으므로 다양한 조 직에 걸쳐 효용성을 인정받고 있다. 따라서 다양한 혁신 주체에 관한 후속연구가 이루어질 수 있을 것으로 보인 다. 또한, 본 연구를 확장하여 향후 국내 기업의 사내기 업가정신의 성공과 실패요인을 실증적으로 분석하고
산업 유형별 비교가 가능할 것으로 기대된다.
약어 정리
EBO Emerging Business Opportunity ETG Emerging Technology Group IVC Innovation Value Chain VC Venture Capital
참고문헌
