제10장 리더십 특성이론과 행동이론
2
제 1 절 리더십 이론의 진화
목 차
제 2 절 리더십 특성이론
제 3 절 리더십 행동이론
제 1 유형 : 리더십은 리더의 특성이다.
리더의 특성 리더십의 유효성
리더의 특성
제 2 유형 : 리더십은 추종자들의 머릿속에 존재하는 이미지다.
추종자의 지각구조 리더십의 유효성
제 3 유형 : 리더십은 리더의 행위요, 추종자와의 관계다.
리더의 행위
또는 관계 리더십의 유효성
리더십 이론의 진화
리더십 이론의 진화
제 4 유형 : 리더십은 상황적합성이다.
리더의 행위
또는 특성 리더십의 유효성
상 황 특 성
제 5 유형 : 리더십은 변화주도 행위이다.
리더의 변화 주도행위 리더십의 유효성
제 6 유형 : 리더십의 효과는 다른 요인들로 대체될 수 있다.
리더십과 같은 효과
대체요인 들
나의 리더십 준비도 진단
* 나의 리더십 준비도는 몇 점인가?
<제 1 단계 질문> 나는 다른 사람들을 이끌어 가는 일보다 혼자서 주어진 일을 하는 것을 더 좋아한다.
예 ( ), 아니오 ( )
<제 2 단계 질문> 나는 다른 사람들을 이끌기 위해서 나에게 이익이 되는 것들(예, 시간, 노력 등)을 포기할 수 있다.
예 ( ), 아니오 ( )
<제 3 단계 질문> 나는 다른 사람이 자신의 의견을 고집할 경우 화부터 난다.
예 ( ), 아니오 ( )
<제 4 단계 질문> 나는 다른 사람들을 이끌어야 할 경우, 무엇을, 어떻게 해야 할 지를 모르겠다.
예 ( ), 아니오 ( )
<제 5 단계 질문> 나는 다른 사람들의 생각이나 의견보다 나의 생각을 더 중요시 한다 예 ( ), 아니오 ( )
리더십 특성이론
1) 타고난다는 생각
1) 리더십 초기 연구 (1950년대 이전)에는 타고난다는 주장이 지배적이었음 2) 과연,
- 리더의 자격은 타고날 수 있는 것인가?
- 특별한 능력이나 자질을 타고 난 사람이라야 리더가 될 수 있는가?
- 리더들만이 유전적으로 물려받는 유전인자나 생화학적인 물질이 과연 존재할까?
(1) 리더십을 지위라고 본다면 타고날 수 있다(세습에 의한 권력 승계의 경우 등).
그러나, 직위 자체는 리더를 결정하는 요소가 아니며, 직위에 기대되는 역할을 수용하고 좋은 성과를 내며, 추종자들의 몰입을 이끌어내야 리더라 할 수 있기 때문에 타고나는 것 이라 할 수는 없음
(2) 인간의 자질과 능력, 특성들은 선천적인 요소와 후천적 육성 가능한 요소가 골고루 존재 하며, 리더의 특성들도 선천적인 요소와 후천적 육성 가능한 요소가 공존함.
또한, 교육방법과 범위가 발달하고 넓어짐에 따라 후천적 육성 가능 영역 또한 계속 확장 되고 있음.
(3) Madsen의 권력추구성향과 WBS라는 생화학물질의 체내 존재 정도의 관계에 대한 실험 적 연구 이외에 아직까지 과학적으로 확인된 특별한 유전인자나 생화학 물질은 밝혀지지 않았으며, 의과학적으로 더욱 연구가 필요한 부분임
1. 리더는 타고나는가, 육성되는가?
리더십 특성이론
1. 리더는 타고나는가, 육성되는가?
2) 육성된다는 생각
1) 1950년대 이후 많이 확대되어 온 주장. 리더십 연구에 있어서 하나의 진리처럼 받아들여져 옴.
2) 발달론적 관점과 육성론적 관점이 존재.
3) 발달론적 관점
- 리더십은 개인이 사회생활을 해 나가는 과정에서 경험을 통해 자연스럽게 체득 됨
- 성장과정에서 겪은 사건이나 경험, 심리적 과정은 현재의 리더십 스타일과 관련된다고 생각.
3) 개발론적 관점(육성론적 관계)
- 리더는 육성 가능하며, 학습을 통해 리더십기술을 훈련시킴으로써 가능함.
- 리더십은 고정된 특성이 아니라 얼마든지 키워낼 수 있는 유동적 기술이라고 봄.
- 행동주의적 리더십 이론들, 기업이나 각종 조직의 리더십 훈련프로그램들이 해당됨.
- 누구나 노력에 의하여 리더가 될 수 있다는 기대감을 주는 것이 큰 매력임
4) 실제로, 리더의 육성에 대한 실증적 입증은 매우 어려운 문제이며,
학자들은 훈련을 통한 인위적 리더 육성의 효과(가능성)을 20% 정도로 보며, Conger는 ‘공식적 훈련프로그램을 통해 리더가 된 사람은 거의 없다’라고도 말 함.
리더십 특성이론
2. 리더십 특성이론 개관
리더십에 대한 관심은 영웅에 대한 관심에서 시작되었다
-> 위인은 보통사람과 무엇이 다른가, 다르게 타고 난 자질이 무엇인가에 대한 궁금증 -> 위인에 대한 연구는 20세기 초 심리학의 발달과 함께 과학적 연구로 발전
20세기 초, 리더십에 대한 체계적이고 과학적 연구 시작됨
-> 리더가 되는 사람은 남다른 자질이나 특성을 타고 날 것이라는 가정
-> 리더가 남다르게 타고난 특성이 무엇이며, 그것의 계량적 측정에 노력 기울임 -> 1920년대~50년대에 발달한 심리검사기술에 의해 더욱 촉진됨
특성(trait)이란?
-> 한 개인이 가지고 있는 성격, 기질, 욕구, 동기, 가치관등의 성격적 특성과, 인내력, 창의력, 사고력, 스트레스 내성 등의 심리적 특성, 공감하는 감정이입능력 등의 심리적 기술을 통합한 한 개인의 특징을 구성하는 요소들을 말함
-> 사람이 내부적으로 가지고 있어서 직접 관찰이 불가능하고, 간접적 측정이나 추측은 가능하다.
-> 가지고 있는 특성은 쉽게 변하지 않으며, 유전과 경험에 의해서 장기간에 걸쳐 만들어진다.
-> 사람들마다 가지고 있는 특성요소들의 정도가 다르고, 그러한 개인적 차이들이 모여서 각 개인의 독특한 개성을 만드는 요소가 된다
-> 특성의 조합 결과 만들어진 개성은 한 사람이 여러 상황에 걸쳐서도 일관적이고 체계적인 방식으 로 반응하고 행동하도록 만드는 원인으로 작용한다.
리더십 특성이론
2. 리더십 특성이론 개관
특성을 밝히려는 노력은 기대에 비해 성과가 뚜렷하지 않아, 방향이 점차 바뀜
-> 특성을 밝히려는 노력은 일관된 결과가 나오지 않았으며, 결과들 사이에 상반된 경우 도 많았음
-> 점차 유능한 리더와 덜 유능한 리더의 특성 차이를 밝히는 방향으로 바뀌게 됨
리더특성연구의 변화
-> 연구 초점의 변화
리더-비 리더간의 특성 차이 규명-> 리더의 리더십 효과와 관련이 있는 특성 규명 -> 리더십 효과를 예측하는 특성을 구체화, 세분화 하여 찾으려 함
추상적이거나 일반 특성(예:지능 등) 보다는 리더십 효과와 직접 관련이 있는 구체적 성격특성 (예:성격, 동기, 흥미,가치관)이나 기술(skill)들을 연구
-> 연구 방법의 다양화와 과학적 방법의 활용
-> 상황에 따라 리더특성의 효과가 달라진다는 점에 착안, 상황적합이론으로 발전시킴
3. 진일보한 리더특성연구
리더십 특성이론
스톡딜의 효과적인 리더특성 (1974)
AT&T의 평가센터방법에 의한 연구 (1990) (1) 승진을 예측하는데 중요한 요소
구분 특성
관리기술(4) (1)대인관계기술, (2)구두의사소통기술, (3)인지기술, (4)업무처리기술 성격특성(6) (1)승진욕구, (2)지배성(권력욕구), (3)성취욕구, (4)자신감, (5)활력, (6)
모험심
(2) 관리자 성공에 대한 특성의 적합성은 직무상황이 좋을 때 높게 나타남
(3) 리더의 성공은 리더가 보유한 훌륭한 자질과 그 자질 발휘를 가능하게 하는 상황이 결합할 때 가능 듀네트의 연구 (1971)
-> 관리자로서의 성공에 관련이 깊은 여섯 가지 특성요소 제시
(1)활력, (2)조직 및 계획, (3)대인관계기술, (4)인지적 기술, (5)작업지향성, (6)감정통제 및 스트 레스 내구력
리더십 특성이론
3. 진일보한 리더특성연구
실패한 관리자 면접연구
-> 미국 창조적 리더십 센터, 최고경영자로의 승진에 성공한 사람과 실패한 사람의 특성/행동 조사 -> 결과
(1) 성공한 사람 실패한 사람 모두 야심, 능력, 경력, 승진과정경력 등에 큰 차이가 없었음.
(2) 차이가 나타난 점
정서적 안정성과 침착성 / 방어적 성향 / 진실성 / 대인관계기술 / 전문적 기술과 인지적 기술의 폭
행동사건 면접방법(주요사건기법)에 의한 연구 (1990)
-> 관리자가 경험한 주요 사건에 대해, 관리자가 가진 성격특성요소, 대인관계기술요소, 개념적 기술 요소에 해당하는 9개의 역량요소들에 대한 점수를 측정함
-> 결과
(1) 다른 이전의 연구들과 상당히 유사한 결론 도출 (2) 관리자의 성공과 관련 있는 역량요소
효율성 지향 / 영향력에 대한 관심 / 적극성 / 자기확신감 / 구두발표기술 / 사회화된 권력의 사용 / 집단과정의 관리 / 개념화 기술 / 통찰력과 파악력
리더십 특성이론
1) 리더특성 연구의 활용
- 특성연구는, 유능한 리더가 갖추어야 할 능력요소에 대한 객관적인 근거를 제시해 줌 - 잠재력 있는 인재의 선발과 채용, 훈련
- 발전 가능성 있는 관리자의 선발과 승진, 배치 - 체계적이고 과학적인 교육 훈련의 계획과 실행
-현재, 많은 기업과 조직은 특성연구의 결과를 바탕으로, 선발, 배치, 승진, 교육 등에 활용
2) 특성연구의 의미와 가치, 발전방향
- 리더십 효과 및 승진을 예측하는 여러 가지 특성, 능력요소를 밝혀내는 성과를 거둠 - 그러나, 특성의 추상적 성격 때문에 연구의 많은 어려움이 존재함 (결과의 모호함 존재)
- 직접 관찰, 측정이 어려움
- 특정 특성이 어떤 리더십효과에 어떤 효과를 미치는지
- 특정 특성이 어떤 리더십 효과에 어떤 방식으로 효과를 미치는지
- 향후 특성 연구는 어떤 특성이 얼마나 필요한지, 특성의 상호 연관성과 리더 행동에 영향을 미치는 방식 등에 대해 더 많은 발전이 이루어질 것으로 예상됨
4. 리더특성연구의 의미와 가치, 향후 발전방향
1) 20세기 중반, 사회과학 전반에 걸쳐 행동주의적 관점이 각광을 받음 -> 철저한 과학적 방법론을 바탕으로 인간의 행동에 대해 연구를 해야 한다고 생각
※ 행동주의
- 인간의 내적 특성은 직접적인 관찰이나 측정이 불가능하며, 철저한 과학적 연구가 어렵다 - 따라서, 직접적 측정과 관찰이 가능한 외적 행동을 중심으로 연구대상을 설정해야 한다
2) 20세기 중반 이후, 리더십 연구 분야에도 행동주의 연구가 주종을 이루게 됨
3) 리더에 대한 연구의 변화
(1) 1940년대 말, 리더의 특성 연구에 대한 강한 비판이 제기됨
(2) 리더 연구에 대해서도 행동주의적 접근이 더 효과적이라는 주장 대두됨 (3) 주장의 근거
- 심리적 특성은 오랜기간 형성되어온 것이며, 쉽게 바뀔 수 없음
- 반면, 행동은 훈련이나 교육을 통해 변화시키거나 형성하기가 더 쉬우며, 따라서 리더 육성에 더 효과적이다
리더십 행동이론
1. 리더행동연구란?
리더십 행동이론
2. 리더의 행동과 효과성의 관계에 대한 연구
“리더의 행동들 중 어떤 행동이 더 효과적인가?”
-> 효과적인 리더십 행동이 무엇인지를 밝히려고 함
-리더가 추종자에게 보여주는 행동 스타일이 리더십임
-미시간대학 연구: 직무중심(job-centered)/ 종업원 중심(employee-centered)의 양극으로 분류하고 리더 십효과성 측정
-오하이오 대학 연구: 구조주도(initiating structure)/ 배려(consideration)의 독립적 차원으로 분류 -오하이오 대학 연구에서의 효과적 리더 행동은?
가장 바람직한 리더십 스타일
고저
저 고
구조주도
배 려
-오하이오 대학 연구의 시사점-
▶행동이론을 통해 리더십 교육/훈련을 통한 개발가능성 확인
▶많은 연구의 결과 리더의 구조 주도/배려의 유효성이 상황에 따라 달라진다는 사실 을 발견하게 됨
리더십 행동이론
3. 블레이크 & 모튼의 관리격자이론
1) 지지적/과업지향적 및 참여적 리더십에 대한 연구 성행에 따라, 1950, 60년대에는 효과적인 리더십 행동에 대한 보편적 이론에 관심이 모아짐
2) 연구결과
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
1) 리더십 행동은 사람에 대한 관심/일 에 대한 관심 두 가지 요소를 적용 구분된다.
-> 방임형, 사교형, 권위형, 중도 형, 팀형
2) 효과적인 리더십 행동은 과업목표와 관계유지를 동시에 달성하는 방식 의 행동이다
3) 효과적인 리더는 과업과 관계를 동시 에 달성할 수 있는 행동을 선택할 줄 아는 사람이다.
4) 실제의 연구 결과에서도 두 가지 다 달성할 수 있는 행동을 선택하는 리 더는 효과적인 리더이며, 성공적임 사
람 에 대한 관심
높다
낮다
낮다 높다
방임형 리더 사교형 리더
팀형 리더
권위형 리더 중도형
리더
리더십 행동이론
4. 구조주도와 배려 측정
전혀 보통이다 동의하지
않는다
매우 동의한다 1 2 3 4 5
※ 다음은 귀하의 구조주도와 배려 스타일 수준을 알아 보기 위한 설문이다. 아래의 양식을 이용하여 응답한 후 스타일을 판단하여 보자.
<구조 주도 행동측정>
1. 나는 다른 사람들에게 기대하는 것이 무엇인지를 분명히 알려 준다. ( ) 2. 나는 일을 할 때 정형화된 절차의 활용을 장려한다.( )
3. 나는 나의 아이디어를 현실에 적용시키려 노력한다.( ) 4. 나는 다른 사람들에게 나의 태도를 명확히 한다.( )
5. 나는 다른 사람들에게 과업을 할당하고 할당 받은 과업을 제대로 처리하도록 만들 수 있다.( ) 6. 나는 주변의 빈둥거리는 사람들이 온 힘을 다해 일하도록 만들 수 있다.( )
7. 나는 다른 사람들에게 나의 역할이 잘 이해되고 있다고 확신한다.( ) 8. 나는 과업이 제대로 수행되도록 계획을 짠다. ( )
9. 나는 작업수행에 있어 명확한 기준을 유지한다. ( )
10. 나는 직책상 필요하다면 다른 사람들에게 표준 규칙과 규정을 따르도록 요구할 수 있다. ( )
리더십 행동이론
4. 구조주도와 배려 측정
<배려 행동 측정>
1. 나는 다른 사람들에게 정감 있고 가까이 하기 쉬운 사람이다.( ) 2. 나는 사소하지만 다른 사람들을 즐겁게 해주는 일을 가끔 한다.( ) 3. 나는 다른 사람들이 충고하는 것을 받아들여 실행한다.( )
4. 나는 모든 사람들을 평등하게 대한다.( ) 5. 나는 변화를 미리 주시한다.( )
6. 나는 필요한 정보를 자발적으로 다른 사람에게 알려준다.( ) 7. 나는 주변사람들의 개인적인 복지에 주의를 기울인다. ( ) 8. 나는 항상 변화를 추구한다.( )
9. 나는 나의 행동에 대해 구성원들에게 설명한다.( ) 10. 나는 다른 사람들의 의견을 물어 행동한다.( )
<진단법> 각 항문에 응답을 마친 후에는 구조주도와 배려 각 영역의 응답을 합해 보자. 각각 합이 35점을 넘으면 높은 것이고 그 이하면 낮은 것으로 볼 수 있다.
귀하는 어떤 리더인가?(예, 고 배려- 저 구조주도)
리더십 상황이론이란?
1. 소크라테스(Socrates, BC 469~BC 399)
- 상황과 리더십을 연결하여 리더십 현상을 이해하려 함 - 장군에게 필요한 유연성 강조
- “장군이라면 혈기왕성하며 신중하고, 용감하면서 재치 있어야 한다. 온화하면서도 잔인하고, 정직하 고 바르면서도 계산적이어야 하며, 방어적인 동시에 공격적이어야 한다.”
2. 카멜레온처럼 유연하게
- 카멜레온은 빛과 온도, 감정에 따라 몸의 색깔을 변화시켜 상황에 적응함
- 양쪽 눈이 360도로 따로따로 움직인다는 것은 얼마나 환경적응을 잘 하는지 보여줌
- 상황이 다르면 리더십도 달라야 한다
- 카멜레온처럼 유연한 것과 정체성 없이 변신과 배신을 잘 하는 것은 다름. 중요한 것은 어떤 목적으로
스타일 변화를 꾀하는가 임. 리더는 대의(大義)와 조직의 보다 큰 성과를 위해서 변신하지만 자신만을 위하는 소인은 개인적인 이득을 위해서 변신함
- 리더는 다양한 상황에 맞는 다양한 리더십 스킬을 익혀야 함
리더십 상황이론이란?
3. 리더에 대한 특성연구, 행동연구는 모든 상황에 효과적인 리더십을 찾으려고 시도 - 그러나, 수많은 연구 결과 전천후 리더십은 존재하지 않음
- 리더의 특성이나 행위든 유효성은 상황에 따라 달라짐을 확인
-> 1960년대 후반, 리더십에 대한 상황적합적 접근의 필요성이 대두되고, 연구 결과들이 등장하기 시작함
4. 상황적 리더십의 특징
- 일 중심(직무주도)스타일이나 관계중심(배려)스타일 중 어느 하나가 더 효과적이라고 주장할 수 없 으며, 각 스타일의 효과성은 상황에 따라 달라진다고 생각
- 상황이란 무엇인가, 어떤 상황에서 어떤 스타일의 리더십이 효과적인지를 구체적으로 설명하고자 함 - 연구 대상으로 설정한 상황요소와 리더십 스타일 구분방법이 연구마다 차이가 있음
- 연구자의 견해와 구분 방법에 따라 매우 다양한 연구들이 이루어짐
상황요인들
• 조직전략 및 구조
• 직무 특성
• 추종자들의 특성
• 조직문화
상황요인들의 영역
• 리더십 행동
• 리더십 효과
리더십 상황이론
1. 피들러의 리더십 상황이론
- 리더십에 대한 최초의 상황이론으로 평가 받고 있음 (상황의 특성을 최초로 구체화시킴) - 상황에 따라서 리더의 특성이 어떻게 다르게 발휘되어 리더십행동으로 나타나고 집단의 성과와 연관되는지를 설명하고자 함
- 리더가 가진 특성이 상황에 따라 달리 발휘된다는 생각을 기초로 구성된 리더특성의 상 황적합모델
- 상황요인이 어떤 방식으로 리더와 리더십 효과성 사이에서 둘 사이의 관계를 조절하는 지 연구
리더의 특성
(LPC점수) 집단의 성과
리더-부하관계 리더의 직책권력
과업구조
원인 결과
상황요인
(1) 원인변수 – 리더의 LPC 점수
- 진단도구(LPC 측정도구)를 사용해서 리더의 성격특성을 지수로 평가 -> LPC점수가 높은 리더 – 관계지향성 스타일의 리더
-> LPC점수가 낮은 리더 – 과업지향성 스타일의 리더
(2) 상황요소
- 리더십특성과 효과간의 관계에 영향을 미치는 환경요소 - 리더 입장에서 각 요소의 상황을 평가
-> 리더-구성원간의 관계 – 좋음/나쁨 -> 과업구조 - 구조화/비구조화 -> 직위권력 – 강함/약함
리더-구성원관계 구성원이 리더를 신뢰하고, 좋아하며 그(녀)의 말을 기꺼이 따르려는 정도로 가장 중요한 상황변수임
과업의 요구조건들이 얼마나 명백히 정해져 있는가(목표명료성) 과업수행방법의 수(목표-경로의 다양성)
과업수행 결과를 알 수 있는 정도(검증가능성)
과업에 대한 최적의 해답이나 결과가 존재하는 정도(구체성)
리더의 지위가 집단구성원들을 지도하고 평가하고 상과 벌을 줄 수 있는 권한이 주어진 정도
과업구조
직위권력
리더십 상황이론
리더십 상황이론
(3) 상황유리도 산출
- 평가된 각각의 상황요소에 가중치를 부여, 합산하여 상황유리도 산출 - 평가된 상황유리도 8가지 상황유리도 수준으로 구분
유리도 상태 유리 중간 불리
유리도 수준 1 2 3 4 5 6 7 8
부하-리더관계 좋음 안좋음
과업구조화 구조화 비구조화 구조화 비구조화
직위권력 강 약 강 약 강 약 강 약
- 유리하다는 것은 부하-리더관계가 좋고, 과업구조와 직위권력 중 적어도 하나가 높은(강한) 경우 - 상황이 유리하기 위해서는 반드시 부하-리더관계가 좋아야 한다
- 불리한 상황은 부하-리더관계가 나쁘고 과업구조화도 낮은 경우이다
-상황 유리함이 중간이라는 것은 부하-리더관계와 과업구조화 중 하나라도 좋은 경우
- 부하-리더관계가 좋으면 다른 요인이 나쁘더라도 중간이라도 간다. 또 과업의 목표와 방법이 다 정 해져 있으면, 즉 구조화되어 있으면 부하-리더의 관계가 나쁘더라도 어느 정도의 리더십 발휘는 가능 하다
리더십 상황이론
(4) LPC점수와 리더십효과성-상황유리도의 관계
8 7
6 4
3 2
불리 중간
약 약
약
약 강
비구조화 강
비구조화
강 구조화
안좋음 5
강 구조화
좋음 1
유리
직위권력 과업구조화 부하-리더관계 유리도 수준 유리도 상태
LPC 낮은 리더의 성과곡선 (과업지향형)
LPC 높은 리더의 성과곡선 (관계지향형)
리더십효과성
과업 지향형
관계 지향형
과업 지향형 효과적인 스타일
리더십 상황이론
(5) 피들러의 리더십 상황이론의 의미
(1) 집단의 성과를 높이기 위해서는 리더의 리더십 스타일을 상황 유리도에 따라 바뀌어야 한다 -> 상황 유리도가 높을때, 낮을 때 – 과업지향형
-> 상황 유리도가 보통일 때 - 관계지향형
(2) 집단의 성과를 높이기 위해서 상황을 변화시킬 수도 있다 - 리더-부하 관계를 변화시키는 방법
-> 부하들과 함께 하는 시간을 변화, 업무 외 활동의 추진, 지지세력의 확보, 보상의 확보 및 제공을 통한 사기진작, 부하와의 정보 공유 등
- 과업의 구조를 변화시키는 방법
-> 과업을 더 세분화, 추가의 훈련 요청, 과업의 표준화, 조언, 문제의 탐색과 해결, 새로운 업무나 과업 추진, 의사결정능력의 강화 등
- 직위 권력을 변화시키는 방법
-> 잠재적 보유권한의 행사, 과업에 대한 전문적 권위 확보, 부하에 대한 정보 통제, 권한의 위임, 참여적 의사결정 확대, 권위손상의 상황 회피 등
리더십 상황이론
2. 하우스의 목표-경로이론
1) 이론의 배경
1) 브룸(Vroom)의 ‘동기부여에 의한 기대이론’에 근거
- 어떤 일을 잘 할 수 있다는 기대감이 높고, 그 일을 완수했을 때 원하는 보상을 얻게 되리라는 확 신이 있을 때 동기부여는 높아진다
2) 리더의 역할을 목표달성에 대한 부하의 동기를 부여하는 것으로 정의, 리더는 부하의 기대감과 보상에 대한 확신, 보상에 대한 가치를 높여주어야 한다고 생각함
3) 리더의 행동이 부하의 만족도가 업무성과에 어떻게 영향을 미치는지를 알아보는 것에서 출발
2) 리더가 부하의 동기를 높이는 방법
1) 부하들에게 어떻게 하면 원하는 보상을 받을 수 있는지를 명확히 제시한다 2) 부하들이 원하는 보상의 양과 질을 늘인다
3) 연구 모델
1) 리더의 행동이 부하의 만족도와 노력을 기울이려는 동기에 미치는 영향은 상황요인(과업의 특성,부하의 특성)에 의해 달라질 것이라고 봄
2) 상황요인은 리더의 부하에 대한 가능한 동기부여 정도, 동기부여를 위한 적절한 행동, 리더행동이 부하의 만족도에 영향을 미치는 정도에 영향을 미칠 것이라고 봄
4) 각 변수의 내용
1) 원인변수 : 리더십 행동
- 리더가 부하의 일에 대한 동기부여를 하는 행동을 네 가지 유형을 구분, 파악 - 지시적 리더십 행동: 해야 할 직무를 명확히하고 규정 및 일정 수립
- 후원적 리더십 행동: 부하의 욕구와 복지를 우선시하고 친구나 동지처럼 대함 - 참여적 리더십 행동: 의사결정 시 부하의 의견을 듣고 반영해줌
- 성취지향적 리더십 행동: 부하들이 도전적 목표를 수립하고 자신감을 갖고 도전하도록 도움
2) 상황요인
- 리더의 리더십 행위에 영향을 미쳐서 효과를 변화시키는 환경요소들 - 부하의 특성 (욕구, 수행능력, 성격)
리더십행동 부하가 판단한
기대값/유인값 집단의 성과
부하의 특성 과업의 특성
원인 매개변수 결과
상황요인
리더십 상황이론
5) 연구 결과
(1) 지시적 리더십은 직무가 모호한 상황일 때 부하에게 목표에 이르는 경로를 명확히 이해하게 함 으로써 효과적이다
(2) 후원적 리더십은 부하가 자신감을 결여한 상황일 때 부하로 하여금 목표 달성을 위한 의욕과 자 신감을 증가시킴으로써 효과적이다
(3) 참여적 리더십은 부하가 부적절한 보상 등에 의해 참여의 의욕이 낮을 경우 참여의 과정을 통해 동기부여를 함으로써 효과적이다
(4) 성취지향적 리더십은 직무에 대해서 도전적이지 않게 느끼는 부하에게 높은 목표를 설정하고 달 성하려는 동기를 부여하여 효과적이다
6) 목표-경로이론에 대한 평가
(1) 리더행동연구에 유용한 개념적 연구의 구조를 제공한 진일보한 연구 모델로 평가되며, 중요한 상황변수들을 발굴할 수 있도록 공헌함
(2) 바탕으로 하는 기대이론의 논리적 한계를 벗어나지 못하며, 이론에 개념적 혼란이 남아 있음 (3) 변수들의 정의가 불분명하며, 인과관계 또한 설명이 명확하지 못함
(4) 부하에 대한 동기부여 측면만 강조, 그 외의 방법(교육, 조정, 계획, 통제 등)은 고려되지 않음
리더십 상황이론
3. 허시&블랜차드의 상황 리더십
리더십 상황이론
- OSU연구에서 제시된 리더의 배려와 구조주도 행위가 리더십 유효성과 일관된 결과를 보여 주지 못함에 착안하여 ‘상황’부여를 통한 리더십 유효성 검증 연구임
-상황변수
R4 R3 R2 R1
<고> < 중 간 > <저>
능력 高 의지 高
능력 高 의지 低
능력 低 의지 低 능력 低
의지 高
하 급 자 주 도 리 더 주 도
하 급 자 성 숙 도 하 급 자 성 숙 도
- R1: 아직 아무 것도 모르고 일에 대한 의지도 없는 상태
- R2: 시간이 지나면서 일에 대한 흥미를 갖게 되나 아직 능력은 낮은 상태
- R3: 하급자의 능력이 개발되어 자만에 빠지는 단계. 일을 쉽게 생각하고 별 것 아닌 것으로 여김 이는 곧 의지가 약해진 상태라 할 수 있음
리더십 상황이론
과업지향행동 관
계 지 향 행 동 높다
낮다
낮다 높다
낮다 높다
낮다 낮다
높다 높다
낮다 높다
능력 의욕 리 더 십 행 동
부 하 의 성 숙 도
M4 M3 M2 M1
지시 참여 설명
위임
(구체적 지시 밀착 감독)
(리더가 내린 결정을 설명해 주고 타인에 게 그 결정을 설득시 킬 수 있는 기회 부여) (의사결정에서
아이디어와 정 보를 공유한다.)
(결정과 실행 책임을 넘겨 준다.)
리더십 상황이론
성숙도
높음 중간 낮음
8 7 6 5 4 3 2 1
능력 척도
직무경험
직무에 적절한 경험을 가지고 있다. 가지고 있지 않다
8 7 6 5 4 3 2 1
직무지식
필요한 직무지식을 가지고 있다 가지고 있지 않다
8 7 6 5 4 3 2 1
직무요구
어떤 요구가 이행되어야
하는지를 완전히 이해한다 불완전 이해한다
8 7 6 5 4 3 2 1
의지 척도
책임의식
매우 강함 매우 약함
8 7 6 5 4 3 2 1
성취동기
성취하려는 욕망이 높음 성취하려는 욕망이 낮음
8 7 6 5 4 3 2 1
직무전념도
매우헌신적임 전혀 헌신적이지 않음
8 7 6 5 4 3 2 1
1) 리더십 대체이론이란?
- 조직에서 리더십의 효과를 무력화, 중화, 촉진시킬 수 있는 환경요소들에 초점을 둔 연구
- 환경요소들을 리더십에 대한 대체요인, 중화요인, 촉진요인, 보완요인을 구분하고, 리더십의 발휘과정 에 어떠한 영향을 미치는지에 따라 구분하여 체계화시키고자 함
- 리더의 리더십발휘행동(배려적 행동, 업무주도적 행동)의 효과에 영향을 미치는 조직, 과업, 부하차원 의 특성들을 검토하여 요인들을 구분함
(1) 리더십 대체요인
- 리더의 활동 공간에서 리더십 발휘에 영향을 미치는 요인들
- 성과에 이미 영향을 미치고 있어서 리더십이 영향을 대신하고 있는 환경요인 - 잘 정의된 업무규정, 부하의 높은 전문능력, 강한 조직의 응집력 등
(2) 리더십 중화요인
- 리더십 발휘 자체를 불가능하게 만들어서 리더의 리더십을 무력화시키는 환경요인들 - 성향이 다른 부하나 지리적으로 분산된 부하의 근무지여건 등
(3) 리더십 촉진요인
- 리더의 리더십발휘 효과를 더 키워주는 환경요인들
- 리더가 추가로 부여 받은 권한, 리더의 인맥 또는 사회적 배경, 인정 받은 전문적 능력 등 (4) 리더십 보완요인
- 리더의 리더십 발휘에 도움을 주는 수단적 도구적인 환경요인들 - 의사결정을 지원하는 경영정보시스템, 동료 리더와의 관계 등 4. 커&저마이어의 리더십 대체이론
리더십 상황이론
2) 지시적 리더십과 후원적 리더십에 대한 대체/중화요인들
환경요인 지시적리더십 후원적리더십
부하특성
부하의 경험, 능력, 훈련 대체
부하의 강한 직업의식 대체 대체
부하의 보상에 대한 무관심 중화 중화
과업특성
구조화, 일상화, 명확화 되어있는 과제 대체
명백한 과업수행의 결과 정보 대체
만족스러운 직무 대체
조직특성
집단의 강한 응집력 대체 대체
리더의 낮은 직책권력 중화 중화
조직의 높은 공식화수준 대체
조직의 낮은 융통성 중화
리더와 부하간의 물리적 거리 중화 중화
출처 : 백기복,리더십 리뷰
