가치혁신：고성장의 전략적 논리
W . C h a n K i m , R e n e e M a u b o r g n e / 全 成 彬
고성장 기업을 다른 기업들과 차별화하는 것은 기업경영 방법에 대한 경영자 시각의 차이에 있다.
이 글 은 H B R J a n u a r y F e b r u a r y 1 9 9 7 년에 게 재 된 “Value innovation ：the Strategic L o g i c o f H i g h G r o w t h ”이다.
譯者：서강대학교 경영대학 교수
지난 1 0여 년 동안의 다운사이징과 증가일로에 있는 격심한 경쟁상황 후, 수익성을 유지하면서 성장한다는 것은 기업들이 직면한 거대한 도전이다. 왜 어떤 기업들은 수익 과 이익에서 고성장을 지속적으로 유지하는가？ 고성장 기업들과 그렇지 못한 경쟁기 업들에 대한 5년 동안의 연구결과, 그 해답은 두 집단이 전략에 접근하는 방법의 차이 에 있다는 것을 알아냈다. 접근법의 차이가 있다는 것은 경영자가 어떤 분석적인 도구 나 계획모형을 선택하는 데 차이가 있다는 것이 아니라, 경영자들이 상정한 기업전략에 대한 암묵적인 기본가정에 차이가 있다는 것이다. 성공적이지 못한 기업은 전통적 접근 방법을 취했다. 그들은 경쟁자를 능가해야 한다는 전략적 사고를 가지고 있다. 반면에 고성장 기업은 그들의 경쟁자와 대항하고 이겨야 한다는 데 관심을 두지 않는다. 대신 에 그들은 ‘가치혁신(value innovation)’이라는 전략적 논리에 의해 그들의 경쟁자를 무 관하게 만들고자 한다.
영화관 사업을 운영하는 벨기에 회사인 버트 클레이즈(Bert Claeys)를 살펴보자.
1960년대부터 1980년대까지 벨기에에서 영화산업은 점차 사양길을 걷고 있었다. 비디 오와 인공위성 케이블 TV의 확산과 함께 벨기에인의 평균 영화관람 횟수는 1년에 8회 에서 2회로 뚝 떨어졌다. 1980년대 들어 많은 영화관 사업자들(cinema operators ： COs)은 영화관 문을 닫아야만 했다.
남은 영화관업자들은 축소되고 있는 시장에서 서로 치열한 경쟁을 벌였다. 모든 영
화관이 유사한 조치를 취했다. 그들은 영화관의 스크린을 최대 1 0개로 늘리는 등 관람 실 수를 늘리고, 모든 고객층을 유치하기 위해 영화 프로그램을 늘렸다. 그리고 음식료 서비스를 강화하고 상영횟수를 증가시켰다.
1988년에 버트 클레이즈가 키네폴리스(Kinepolis)를 설립했을 당시 이 회사는 기존 의 자산을 활용하려는 다른 영화업자들의 시도를 무의미하게 만들었다. 키네폴리스는 평범한 영화관이나 복합영화관(multiplex)이 아니고 25개의 스크린과 1,600개의 좌석 을 갖춘 세계 최초의 초복합영화관(megaplex) 이다. 영화관람객에게 매우 양질의 서비 스를 제공함으로써 키네폴리스는 첫해에 브뤼셀에서 50％의 시장점유율을 차지했다.
요즈음 많은 벨기에인들은 ‘극장에서의 밤’이 아니라 ‘키네폴리스에서 저녁’을 보내는 것을 자연스럽게 이야기한다.
키네폴리스와 벨기에의 다른 전형적인 영화관의 차이점을 살펴보자. 전형적인 벨기 에 영화관인 복합상영관은 단지 100석의 작은 관람실 몇 개에 가로 7m 세로 4m 의 스 크린과 35mm 영사기를 갖추고 있다. 키네폴리스 관람실의 좌석은 700석이고 사람이 통과할 때 관람객이 움직일 필요가 없을 정도의 좌석과 좌석 사이의 공간이 넓다. 버트 클레이즈는 관람실에 팔걸이가 있는 큰 의자를 설치하고 모든 사람이 영화관람을 하는 데 지장이 없도록 바닥에 충분한 경사가 있도록 설계했다. 키네폴리스의 스크린은 가로 29m, 세로 10m이고 소리진동이 스크린 사이에 전달되지 않도록 스크린마다 독립적인 지지대를 설치했다. 많은 관람실에는 70mm 영사기와 최첨단의 음향장비가 있다. 도심 부에 건물위치를 선정하는 것이 중요하다는 영화산업의 전통적인 시각에 도전해 버트 클레이즈는 키네폴리스를 도심부에서 15분 걸리는, 브뤼셀을 도는 외곽순환도로변에 자리 잡았다. 관람객은 조명시설이 잘된 넓은 주차공간에 무료로 주차한다. 이 회사는 브뤼셀의 대다수 영화관객이 가장 불편하게 생각하는 주차공간의 부족과 비싼 주차료 를 해결하기 위해 걸어오는 관람객을 포기하는 손해를 기꺼이 감수했다.
버트 클레이즈는 관람료를 올리지 않고도 대폭 개선된 양질의 서비스를 고객에게 제공할 수 있다. 왜냐 하면 초복합영화관의 개념은 영화산업에서 가장 낮은 원가구조 중의 하나를 실현할 수 있기 때문이다. 키네폴리스의 좌석 1개당 평균원가는 약 7만 벨기에 프랑인데 이것은 브뤼셀의 동업계 평균의 절반에도 미치지 않는다. 도심외곽에 있는 초복합영화관의 위치는 저렴하고 그 규모가 크기 때문에 구매의 경제성이 있으며, 영화배급업자와의 협상에서 좀더 유리한 위치를 차지할 수 있으므로 전반적으로 높은 이익을 실현할 수 있다. 그리고 중앙집중식 매표소와 휴게실은 25개의 스크린을 지원 하기 때문에 키네폴리스는 인건비와 간접비 측면에서 경제성을 실현한다. 게다가 회사 의 가치혁신전략 효과가 구전으로 알려지면서 광고비를 거의 지출하지 않았다.
얼핏 보기에는 별로 가능성이 없어 보이는 산업에서 키네폴리스는 괄목할 만한 성 장과 이익을 실현해 왔다. 벨기에 영화관람객은 키네폴리스 덕분에 영화관에 더 자주 가게 되었고 전에는 영화를 보러 다니지 않던 사람도 새로운 시장의 수요층으로 가담
했다. 목표시장을 놓고 경쟁자와 경쟁하는 대신에 버트 클레이즈는 경쟁상황을 무관하 게 만들었다(‘키네폴리스가 이익성 있는 성장을 달성한 방법’ 참조).
다른 벨기에 영화관 사업자들이 그러한 기회를 포착하지 못한 이유가 무엇일까？
다른 회사나 마찬가지로 버트 클레이즈는 벨기에 전역에 걸친 영화관 네트워크에 투자 가 잠겨 있었다. 사실, 키네폴리스에 대한 버트 클레이즈의 투자는 일부 영화관 사업자 에 비해 더 큰 부담이 된 것이었다. 대부분의 영화관 사업자는 암묵적 공개적으로 다음 과 같은 생각을 하고 있었다. 이 산업은 축소되고 있기 때문에 특히 고정자산에 엄청난 투자를 해서는 안 된다. 그러나 우리는 모든 중요한 측면에서 경쟁자를 능가함으로써 성과를 향상시킬 수 있다. 우리는 더 좋은 영화, 더 좋은 서비스, 그리고 더 좋은 시장 전략을 구사해야 한다.
버트 클레이즈는 이와 다른 전략적 논리를 추구했다. 회사는 자기네 영화관에서의
관객들의 경험을 단지 경쟁자의 영화관보다 나은 정도가 아니라, 다른 영화관과는 완전 히 다르고 관람객들이 도저히 잊을 수 없도록 만드는 일에 착수했다. 회사는 시장에 새 롭게 진입하는 자세를 취했다. 다양한 관객의 공통적인 욕구에 중점을 두어 대다수에게 접근하고자 했다. 대부분의 관람객이 높이 평가하는 서비스를 제공하기 위해서 회사는 전통적인 영화관의 개념을 무시했다. 이 회사는 비용을 감소시키면서 그 모든 일을 해 냈다. 그것이 바로 가치혁신 뒤에 숨은 논리다.
전통적 논리와 가치혁신의 비교
전통적인 전략적 논리와 가치혁신의 논리는 전략의 다섯 가지 기본적인 차원에서 다르다. 이러한 차이는 경영자가 어떤 질문을 하는가, 그들이 인식하고 추구하는 기회 는 무엇인가, 그들이 위험을 어떻게 이해하는가를 결정한다(‘두 가지의 전략적 논리’ 참 조).
산 업 에 대 한 가 정. 대부분의 회사들은 그들의 산업조건을 주어진 것으로 받아들이고 그것에 따라서 전략을 수립한다. 그러나 가치혁신자는 그렇지 않다. 업계의 다른 회사 들의 영업성과와는 관계없이, 이들은 대성공을 위한 아이디어와 가치의 획기적 도약을 달성하기 위해 노력한다. 예를 들어 버트 클레이즈가 주어진 상황을 그대로 받아들였다 면 결코 초복합영화관을 만들어 내지 못했을 것이다. 회사는 그 사업의 수익성이 다하 면 후퇴하는 전략이나 줄어드는 시장에서의 점유율을 획득하기 위해 제로섬(zero sum)
전략을 구사할 수도 있었다. 그러는 대신 이 회사는 키네폴리스를 통해 산업조건을 초 월했다.
전 략 의 초 점. 많은 회사들이 경쟁회사들에 의해 자신의 전략적 사고의 요소를 결정 한다. 그들은 자신의 약점과 강점을 경쟁사의 그것과 비교하고 장점을 구축하는 데 중 점을 둔다. 다음의 예를 고려해 보자. 여러 해 동안 미국의 주요 TV 방송사는 뉴스프 로그램에 같은 형식을 사용해 왔다. 모든 뉴스는 같은 시간대에 방송되었고 사건의 분 석, 그들이 전달하는 뉴스의 전문성과 앵커의 인기를 놓고 경쟁했다. 1980년에 CNN이 기존의 방송국과 경쟁을 하는 것이 아니라 가치의 획기적 도약에 초점을 두면서 등장 했다. CNN은 네크워크 형식을 하루 24 시간 전세계의 생방송 뉴스로 대체시켰다. CNN 은 방송보도에 있어서 세계적인 선두주자가 되었으며 전세계에 걸쳐 새로운 수요를 창 출했을 뿐만 아니라, 기존 방송사 뉴스 1시간당 드는 비용의 1/5만으로 24시간 생방송 뉴스를 보급했다.
전통적인 논리에 따른다면 회사는 증분수요의 창출을 위해 치열한 경쟁을 한다. 가 치혁신의 논리에 따른다면 회사는 가치에 있어서 획기적인 도약을 제공함으로써 시장 을 지배하려는 야심에서 출발한다. 가치혁신자는 “경쟁자가 이러저러한 일을 하고 있으 니 여기에 대응하자”라는 식의 말을 절대로 하지 않는다. 그들은 경쟁사를 주시하되 자 기 행동의 기준으로 사용하지는 않는다. 영업용 소프트웨어의 선두주자인 SAP 의 플래 트너(Hasso Plattner) 부회장은 다음과 같이 말했다. “나는 우리가 경쟁자보다 더 나아 야 하는지에 대해서는 관심이 없다. 유일한 관심사는 우리가 대부분의 소비자에게 판촉 을 하지 않더라도 그들이 여전히 우리 상품을 찾는가다.”
가치혁신자는 경쟁에 관심을 두지 않기 때문에 그들은 우수한 가치창출을 가져오는 요소와 업계에서 실제 경쟁하고 있는 요소를 구별할 수 있다. 그들은 단지 경쟁사가 하 고 있다는 이유만으로는 특정 상품과 서비스를 제공하기 위해 자원을 소비하지 않는다.
예를 들어, CNN은 유명 앵커를 영입하기 위해 기존의 방송사와 경쟁하지 않기로 결정 했다. 가치혁신 논리를 추구하는 회사는 완전히 새로운 가치의 원천을 확인하고 전달하 는 데 자원을 소비한다. 역설적으로 가치혁신자는 경쟁자에 대한 우위를 확보하려는 목 적으로 시작한 것은 아니지만 결국에는 가장 우월한 경쟁적 지위를 달성하게 된다.
고 객. 대부분의 회사는 고객층을 확보하고 확대시킴으로써 성장을 도모한다. 이는 종종 고객의 특정 욕구를 충족시키기 위해 더욱 정교한 시장 세분화와 더욱 특화된 상 품이라는 결과를 가져온다. 가치혁신자는 전혀 다른 논리를 추구한다. 가치혁신자는 고 객의 차이에 중점을 두기보다는 고객의 가치를 두는 특성에 내포된 강력한 공통성을 기반으로 전략을 수립한다. 프랑스의 호텔업체인 아코르社(Accor)의 한 고위임원의 말 을 빌리면, “우리는 고객을 공통적으로 묶는 것이 무엇이냐에 관심이 있다. 고객차별화 는 가장 중요한 것을 보는 데 종종 방해가 된다.” 가치혁신자는 고객이 가치에 있어서 상당한 혜택을 받게 된다면 구태여 그들의 차별성을 내세우지는 않을 것이라고 믿는다.
설령 회사가 몇몇 고객을 상실하게 된다는 것을 의미할지라도 시장의 핵심세력을 상대 로 노력한다.
자 산 과 용 량. 많은 회사는 기존의 자산과 용량을 활용하는 사업 가능성을 타진한다.
그들은 우리가 현재 보유한 것을 가지고 최대한 할 수 있는 것이 무엇인가를 묻는다.
이와 대조적으로 가치혁신자는 만약 우리가 새로 시작한다면 어떻게 될 것인가라고 묻 는다. 이것이 1980년대 후반에 영국의 버진 그룹(Vir gin Group)이 자신에게 던졌던 질문이다. 이 회사는 고객에게 상당한 가치의 도약을 제공할 음악과 오락전문의 초대형 상점(mega store)이라는 아이디어를 고려할 당시, 이미 영국 전역에 상당수의 소규모 음악 체인점을 갖고 있었다. 소규모 상점으로는 그러한 기회를 포착할 수 없다고 판단 한 회사는 전체 체인점을 팔기로 결정했다. 이 회사의 임원 한 사람이 말하듯이, “우리 는 오늘 우리가 할 수 있는 것이 우리가 미래에 성공하기 위해 해야 할 일을 규정짓지 못하게 한다. 우리는 완전히 백지에서 출발한다.”
이것은 가치혁신자가 현재의 자산과 용량을 이용하지 않는다는 이야기는 절대 아니 다. 그들도 종종 그렇게 하지만 더 중요한 것은 주어진 조건에 의해 제약을 받거나 편 견을 갖지 않고 사업 가능성을 평가한다는 것이다. 이러한 이유는 가치혁신자는 구매자 를 위한 가치가 존재하는 곳과 그것이 어떻게 변화되고 있는가에 대한 상당한 통찰력 을 가지고 있을 뿐만 아니라 그러한 통찰력에 더 잘 반응하게 된다.
상 품 과 서 비 스 제 공. 전통적 경쟁은 그 산업이 전통적으로 제공한 상품과 서비스에 의해 정의되며 명확하게 설정된 한계 내에서 일어난다. 가치혁신자는 종종 이 한계를 무너뜨린다. 그들은 구매자들이 원하는 문제의 총체적인 해결이라는 측면에서 생각하고 그 산업이 고객에게 강요해 온 불편한 점을 극복하고자 한다. 버트 클레이즈가 고객에 게 무료 주차장을 제공한 것이 한 예다. 컴팩社(Com paq)의 고위임원은 다음과 같이 말했다. “우리는 우리가 제공하는 상품과 서비스가 전체 구매자의 문제해결 고리에서 어디에 위치하는가를 계속해서 묻는다. 우리가 필요하다면 신규 사업을 착수해서라도 전체 고리를 통해 나타난 구매자의 주요 문제점을 해결하려고 한다. 우리는 업계에서 규정된 해야 할 일과 해서는 안 되는 일에 의해 구애받지 않는다.”
새로운 가치곡선의 창출
가치혁신의 논리가 시장에서 기업이 제공하는 것에 어떻게 반영될 것인가？ 아코르 社의 사례를 살펴보자. 1980년대 중반 프랑스의 염가호텔산업이 불황과 유휴설비로 어 려움을 겪고 있었다. 아코르社의 공동회장인 뒤브륄(Paul Dubrule)과 펠리송(Gerard Pelis son) 은 회사의 경영자에게 고객을 위해 가치도약을 실현할 것을 요구했다. 그들 은 경영자들이 산업이 현행관행・실무・전통에 대해 알고 있는 모든 것을 잊도록 촉구했 다. 아코르가 새롭게 시작한다면 그들이 무엇을 할 것인가라는 질문이 그들에게 던져졌
다.
1985년에 아코르가 염가호텔 체인인 포물 원(Formule 1) 을 시작했을 때, 염가호텔 사업은 크게 두 종류의 시장으로 세분화되어 있었다. 하나는 별이 없는 호텔과 별 한 개 등급 호텔로 구성되었으며, 객실 1실당 평균가격은 6 0～90프랑이었다. 고객은 단지 저렴한 가격 때문에 이 호텔을 이용했다. 또 하나의 시장은 별 두 개 등급의 호텔로, 객실 1실당 평균가격은 200프랑이었다. 이 비싼 호텔들은 별이 없거나 한 개 등급인 호텔에 비해 보다 나은 수면환경을 제공함으로써 고객을 유인했다. 사람들은 그들이 지 불한 만큼 얻게 되리라고 기대한다. 다시 말하면, 그들은 더 비싼 값을 지불하고 편안 한 수면을 취하든지 좀 적게 지불하는 대신 불편한 침대와 소음을 참아야 한다.
아코르의 경영자는 별의 개수에 상관없이 모든 염가호텔의 고객이 원했던 것은 저 렴한 가격에 편안한 수면을 취하는 사실을 인식하는 데서 가치혁신을 시작했다. 이러한 광범위한 욕구에 중점을 두면서 아코르의 경영자들은 그 산업이 고객에게 강요한 불편 한 문제를 극복하기 위한 기회를 포착했다. 그들은 다음의 네 가지 질문을 했다.
□ 자산의 업종에서 당연하게 받아들이고 있는 요소 중 제거되어야 할 것이 무엇인 가？
□ 어떤 요소가 업종표준 이하로 감소되어야 하는가？
□ 어떤 요소가 업종표준 이상으로 올라야 하는가？
□ 그 업종에서 결코 제시한 적이 없는 요소 중 어느 것이 창출되어야 하는가？
첫번째 물음은 경영자에게 다른 회사와 경쟁하고 있는 요소가 실제로 고객에게 가 치를 부여하는지를 고려하도록 만든다. 이러한 요소는 종종 전혀 가치가 없거나 심지어 는 가치를 하락시킴에도 불구하고 당연하게 받아들이고 있다. 때로는 고객이 가치 있게 여기는 것이 근본적으로 변하지만, 경쟁하는 데 급급한 회사는 고객의 욕구변화에 반응 하지도 않고 심지어는 인식조차 하지 못하고 있다. 두 번째 질문은 경영자가 경쟁자에 대항하고 이기기 위해 상품과 서비스를 지나치게 디자인하고 있는지의 여부를 결정하 도록 만든다. 세 번째 질문은 산업이 고객에게 강요한 불편사항을 경영자가 발견하고 제거하도록 한다. 네 번째 질문은 경영자가 산업의 기존 경계를 박차고 나와 고객을 위 한 새로운 가치의 원천을 발견하도록 한다.
이러한 질문에 대답하면서 아코르는 호텔에 대한 새로운 개념을 인식하게 되었으며, 그 결과 포물 원을 시작하게 되었다. 첫째, 값비싼 식당과 화려한 라운지와 같은 호텔 의 일반적인 특징을 제거했다. 아코르는 비록 고객을 상실할지라도 대부분의 사람들이 호텔의 이러한 특징 없이 지내는 데 큰 불편이 없다고 생각했다.
아코르의 경영자는 염가호텔이 고객에게 과도한 서비스를 하는 측면이 있다고 믿고 있었다. 포물 원은 별이 없는 대부분의 호텔들이 제공하는 것보다 적은 서비스를 제공 한다. 예를 들어 접수원들은 숙박절차와 퇴숙절차가 가장 많은 시간대에만 근무한다.
다른 시간대에는 자동접수시스템(automated tell er) 을 이용한다. 포물 원의 방은 작고, 침대와 꼭 필요한 필수품만을 구비하고 있으며 문구류나 책상, 장식 등은 전혀 없다.
옷장과 화장대 대신에 방의 한쪽 모퉁이에 몇 개의 선반과 옷걸이가 있다. 방 그 자체 는 생산에 있어 규모의 경제, 높은 품질통제 그리고 높은 방음효과를 얻을 수 있도록 하나의 공장에서 제조된 조립식이다.
포물 원은 아코르에게 상당한 원가우위를 가져다 주었다. 회사는 객실 1실당 제조 원가를 반으로 절감시켰으며 인건비도 산업평균인 매출액 대비 2 5～35％인 것을 2 0 ～ 23％로 낮추었다. 이러한 원가절감을 통해 아코르는 고객이 가장 중요하게 여기는 측 면을 별 두 개 등급의 프랑스 호텔 평균수준 이상으로 향상시켰다. 그러나 가격은 별 한 개 등급 호텔보다 약간 높은 정도다. 고객들은 아코르의 가치혁신에 보답했다. 이 회사는 많은 프랑스 염가호텔 고객 중 다수를 흡수했을 뿐 아니라 그 시장을 넓혀 나 갔다. 전에는 자기네 차에서 잠을 잤던 트럭 운전기사에서부터 몇 시간의 휴식이 필요 한 직장인에 이르는 새로운 고객이 염가호텔에 흡수되었다. 포물 원은 경쟁상황을 무관 하게 만든 것이다. 결국은 프랑스에서 포물 원의 시장점유율은 바로 밑의 5개 경쟁사
의 시장점유율을 합한 것보다도 크게 되었다.
산업의 전통적 논리로부터 아코르가 이탈된 정도는 우리가 가치곡선이라는 것으로 설명할 수 있다. 가치곡선은 산업의 주요 성공요소에 대한 기업의 상대적인 성과를 그 래프로 나타낸 것이다(‘포물 원의 가치곡선’ 참조). 경쟁의 전통적인 논리에 의하면 산 업의 가치곡선은 한 가지 기본형태를 보이고 있다. 경쟁자들은 각 요소에 대해 더 싼 값에 더 많은 것을 제공함으로써 가치를 향상시키려고 하지만 대부분은 곡선의 형태를 변형시키기 위한 도전은 하지 않는다.
우리가 연구한 바에 의하면 아코르와 같이 높은 성과를 이룩한 회사는 모두 근본적 으로 새롭고 월등한 가치곡선을 만들었다. 그들은 어떤 특성을 제거하거나 창출하고, 그들의 산업에서는 전례가 없는 정도로 감소시키거나 증가시키는 등의 적절한 조합을 통해 그 목적을 달성했다. 예를 들어 1970 년대 초반 독일의 발도르프(Walldorf)에서 5 명의 전직 IBM 직원에 의해 발족된 SAP 영업용 소프트웨어 회사는 그 산업에서 선두 주자가 되었다. 1980년대까지 영업용 소프트웨어 제작자들은 시장을 더욱 세분화하여 생산관리・물류・인적 자원 그리고 임금관리와 같은 구매자의 기능적 요구를 충족시킬 수 있도록 특화하는 데 중점을 두었다.
대부분의 소프트웨어 회사는 특정 응용상품을 개선하는 데 열중한 반면에 SAP 는 고객이 공통적으로 중요하게 생각하는 것이 무엇인지를 파악하고자 했다. 회사는 대부 분의 고객에게는 고도로 특화된 개별 소프트웨어 모듈의 장점이 과대평가되어 있다는 올바른 가설을 세웠다. 그러한 모듈은 회사 내에서 데이터의 실시간 교환을 가능케 하 는 통합된 시스템의 효율성과 정보우위를 상실케 한다.
1979년 SAP는 메인프레임 컴퓨터용의 실시간 통합 응용 소프트웨어인 R/2에 착수 했다. R/2는 하드웨어의 유형에 상관없이 사용할 수 있다. 사용자는 최상의 하드웨어를 사용함으로써 유지비를 극적으로 감소시킬 수 있다. 가장 중요한 것은 회사는 단지 한 번만 데이터를 입력하면 되기 때문에 R/2가 정확성과 효율성의 측면에서 상당한 이득 을 가져다 줄 수 있다는 것이다. 또한 R/2는 정보의 흐름을 원활하게 한다. 예를 들어 판매책임자는 생산 데이터베이스를 참조해 제품이 운반될 때와 늦는다면 왜 늦는지를 파악할 수 있다. SAP의 성장과 이익은 동업계 평균을 능가했다. 1992년 SAP는 고객 서버시장에 새로운 소프트웨어인 R/3를 내놓음으로써 새로운 가치혁신을 실현했다.
경쟁의 함정：반복의 필요성
기업이 일단 새로운 가치곡선을 창출하면 어떤 일이 일어날까？ 조만간 경쟁자가 그것을 모방하려고 할 것이다. 가치혁신자가 여러 해 동안 우려할 만한 도전에 직면하 지 않아도 되는 업종도 많지만 경쟁자들이 빨리 출현하는 업종도 있다. 그러나 결국 가 치혁신자의 성장과 이익은 공격을 받게 될 것이다. 어렵게 확보한 고객기반을 방어하기
위해 회사는 공격태세로 너무도 쉽게 전환한다. 그러나 모방자는 곧잘 살아남고 가치혁 신자는 최상의 의도에도 불구하고 결국에는 경쟁자와의 경주에 매진하게 된다. 시장점 유율을 유지하는 데 급급한 회사는 전통적 전략논리의 함정에 빠질지도 모른다. 회사가 그 함정에서 빠져나올 방법을 찾지 못한다면 가치곡선의 기본형태는 경쟁자의 것과 비 슷한 형태로 나타나기 시작할 것이다.
다음의 사례를 고려해 보자. 컴팩 컴퓨터(Compaq Computer) 가 1983년에 처음으로 PC사업을 시작했을 때 대부분의 PC 구매자들은 컴퓨터 사용에 능숙한 회사원이거나 기술자였다. 당시에는 IBM이 그 산업의 가치곡선을 결정하고 있었다. 컴팩이 최초로 IBM 제품과 호환가능한 P C를 선보였을 때 그것은 완전히 새로운 가치곡선의 도래를 뜻했다. 컴팩 제품은 기술적으로 뛰어날 뿐만 아니라 IBM 제품보다 약 1 5％ 낮게 가 격이 책정되었다. 영업을 시작한 지 3년이 채 못되어 컴팩은 《포천》이 선정한 500대 기업에 들어가게 되었다. 이렇게 빨리 그러한 위치에 도달하기는 컴팩이 처음이다.
IBM은 어떻게 대응 했는가？ 이들은 컴팩의 가치곡선과 겨루고 이기려고 노력했다.
그리고 자신을 방어하기로 결정한 컴팩은 IBM을 이기기 위한 전략에 중점을 두었다.
그러나 IBM 과 컴팩이 성능의 향상을 놓고 치열하게 경쟁하고 있는 동안 고객은 가격 에 더욱 민감하게 되었다. 고객들은 최신 기술보다는 이용자가 사용하기 쉬운 속성을 더 중요시하게 되었다. IBM과의 경쟁에만 몰두한 나머지 컴팩은 대부분의 구매자에게 는 지나치게 비싸고, 기술적인 면에서 과도한 P C계열 제품을 생산했다. IBM이 1980년 대 말 급전직하했을 때 컴팩도 그 뒤를 가까이 따라가고 있었다.
컴팩이 IBM과 접전을 벌이기보다는 다른 가치혁신 창출의 필요성을 예견할 수는 없었을까？ 만일 컴팩이 산업의 가치곡선을 면밀히 관찰했더라면 1980년대 중반에서 후반 무렵에는 IBM과 다른 PC생산자의 가치곡선이 자신의 것에 근접하고 있다는 사실 을 깨달을 수 있었을 것이다. 그리고 1980년대 후반에는 그 곡선들이 거의 동일해졌을 것이다. 그것은 컴팩이 새로운 도약을 해야 할 시기라는 것을 알려 주었을 것이다.
가치곡선을 예의주시함으로써 회사가 기존사업으로 여전히 엄청난 이익을 벌어들이 고 있음에도 불구하고 혁신을 추구하고자 하는 시도를 막을 수 있다. 기업은 빠른 속도 로 성장하는 일부 산업에서는 자주 경영혁신을 해야 한다. 그러나 대부분의 다른 산업 에서는 장기간 성공의 혜택을 누릴 수 있다. 왜냐 하면 판이하게 다른 가치곡선은 경쟁 사가 모방하기 어려울 뿐 아니라 가치혁신이 가져온 수량우위가 모방의 비용을 높게 만들 것이다. 예를 들어 키네폴리스나 포물 원, 그리고 CNN은 장기간 명백한 우위를 누려 왔다. CNN의 가치혁신은 거의 1 0년 동안 도전받지 않았다. 그러나 우리는 독특 한 능력을 도입하거나 최신 기술을 적용해야 하는 내부적 압력으로 인해 단지 새로움 을 위해 새로운 것을 추구하는 기업을 보아 왔다. 가치혁신은 기술이나 능력이 아니라 전례없는 가치를 제공하는 것에 대한 것이다. 그것은 결코 시장에 첫째로 선보이는 것 과 같은 개념은 아니다.
기업의 가치곡선이 그 산업의 나머지 기업과 근본적으로 다르고 그 차이가 대부분 의 고객에 의해 중요시될 때 경영자는 혁신에 저항해야 한다. 대신에 회사는 규모의 경 제와 시장점유율을 최대한 달성하기 위해 지리적 확장과 운영개선에 착수해야 한다. 이 러한 접근법은 모방을 단념시키고 회사에게 가치혁신의 잠재성을 일깨워 준다. 예를 들 어 버트 클레이즈는 빠른 속도로 성장하여 키네폴리스의 개념을 도입한 초복합영화관 을 앤트워프에 세우고 유럽과 아시아 각국에도 이를 확장하고 있다. 그리고 아코르는 유럽, 아프리카 그리고 오스트레일리아에서 300개 이상의 포물 원 호텔을 이미 설립했 다. 이 회사는 지금 아시아를 목표로 하고 있다.
세 가지 기본요소
가치혁신을 반복하는 데 가장 성공한 기업들은 가치혁신이 일어날 수 있는 세 가지 의 기본요소를 활용한 기업들이다. 이 세 가지 기본요소는 상품・서비스・배달이다. 산업 과 기업마다 세 가지 기본요소의 엄밀한 의미는 각기 다르지만, 일반적으로 상품요소는 물리적인 제품을 뜻한다. 서비스 요소는 유지, 고객 서비스, 보증 및 도매상인과 소매 상인을 훈련시키는 기능이다. 마지막으로 배달요소는 제품을 소비자에게 전달하기 위해 사용되는 물류와 경로관리를 뜻한다.
가치혁신을 창조하고자 하는 경영자는 대부분 상품요소에만 관심을 쏟고 다른 두
요소는 무시하는 경향이 있다. 장기적으로 볼 때 그러한 접근법은 반복적인 가치혁신을 위한 다양한 기회를 제공할 수 없다. 고객과 기술이 변화함에 따라 각각의 요소는 새로 운 가능성을 제시한다. 훌륭한 농부가 농작물을 윤작하듯이 훌륭한 가치혁신자는 그들 의 가치기반 요소를 교대로 이용한다(‘버진 애틀랜틱 항공사：전통적인 논리에 역행한 비행’ 참조).
컴팩의 서버사업에 관한 이야기는 회사가 성공적으로 재기한 과정의 하나인데, 세 가지 기본요소가 새로운 가치곡선을 만들어 내기 위해 어떻게 교대로 사용되었는지를 보여주고 있다(‘컴팩은 서버산업에서 정상의 위치를 고수해 왔을까？’ 참조). 1989년 후반에 컴팩은 첫번째 서버인 시스템프로(SystemPro)를 선보였는데 이것은 다섯 개의 운영시스템─SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, DOS─과 다양한 응용프로그램을 지 지하기 위해 설계되었다. 시스템프로와 같은 대부분의 서버는 다양한 운영시스템과 응 용시스템을 다룰 수 있다. 그러나 컴팩은 대부분의 고객들이 서버용량의 단지 일부만을 사용한다는 것을 파악했다. 이용자의 욕구를 파악하고 난 뒤 컴팩은 지극히 단순화된 서버를 만들기로 결정했다. 이것은 단지 네트웨어만 작동시키고 파일과 인쇄만 최적화 시키는 것이다. 1992년에 착수한 프로시그니아(ProSignia)는 상품요소에서의 가치혁신 이다. 새로운 서버는 구매자에게 1/3의 가격으로 시스템프로의 2배에 달하는 파일과 프린트 기능을 제공했다. 컴팩은 일반적인 응용 호환성을 감소시켜 제조원가를 획기적 으로 낮춤으로써 가치혁신을 달성했다.
경쟁자들이 프로시그니아를 모방하고 그 산업에서의 가치곡선들이 근접하기 시작하 자, 컴팩은 서비스 요소에서 도약을 시도했다. 서버를 독립된 상품으로 보지 않고 고객 의 컴퓨터 욕구를 충족시키는 요소 중의 하나라는 견해에 입각해 컴팩은 고객비용의 90％는 네트워크 서비스에 지출되고 단지 10％만이 서버하드웨어에 소요된다는 것을 발견했다. 그러나 컴팩은 업계의 다른 회사나 마찬가지로 구매자에게 가장 비용이 적게 드는 요소인 서비스 하드웨어의 가격대비 성과율을 극대화하는 데 초점을 맞추어 왔던 것이다.
컴팩은 두 가지 혁신적인 소프트웨어를 통합한 서버인 프로라이언트 1000(Pro - Liant)을 생산하기 위해 자원을 재배치시켰다. 스마트스타트(SmartStart) 라는 소프트웨 어는 회사의 운영 네트워크와 응용프로그램을 지원하기 위한 서버 하드웨어와 네트워 크 정보를 구성한다. 이것은 고객이 서버 네트워크를 이해하는데 걸리는 시간을 단축하 고 거의 오류가 없이 설치하게 함으로써 구입 첫날부터 서버를 안정적으로 이용할 수 있게 해 준다. 두 번째 소프트웨어인 인사이트 매니저(Insight Ma nager) 는 고객들이 과열된 보드나 손상된 디스크 드라이브를 사전에 탐지하는 등, 서버 네트워크를 관리하 는 것을 돕는다.
서비스 요소에 입각해서 혁신을 추구하는 컴팩은 우월한 가치곡선을 창출했으며 시 장을 넓혀 나갔다. 정보기술의 전문성이 부족한 회사들은 네트워크 서버를 구성하고 관
리하는 그들의 능력에 대해 자신이 없었다. 스마트스타트와 인사이트 매니저는 이러한 회사들을 편하게 만들어 주는 데 기여했다. 프로라이언트 1000은 성공적으로 출시되었 다.
더욱더 많은 회사들이 서버를 취득함에 따라 컴팩은 고객이 장비들을 적절하게 보 관할 공간이 부족하다는 것을 알게 되었다. 전선이 엉켜진 채 마루 위에 놓여 있거나 수납장 속에 방치되어 값비싼 서버가 종종 고장나거나 안정된 상태에 있지 못하는 것 은 물론이고 서비스를 제공하기도 어려웠다.
경쟁자가 아니라 고객가치에 초점을 두면서 컴팩은 제품요소에서 또 다른 혁신이 이루어져야 할 시기라는 것을 인식했다. 회사는 선반설치가능 프로라이언트 1000 서버 (Pro liant 1000 Rack Mountable Server) 를 소개했다. 이 제품을 이용함으로써 고객은 서버를 중앙지역에 위치한 길고 납작한 캐비닛 속에 보관할 수 있게 되었다. 이 제품은 공간의 효율적인 사용과 기계의 보호를 가능케 했으며, 통제・수리 및 업그레이드를 쉽 게 만들었다. 컴팩은 자사의 제품뿐 아니라 다른 회사의 제품에도 맞는 설치대를 설계 했으며 이로 인해 더 많은 구매자를 유인하고 타사의 모방을 저지했다. 회사의 새로운 가치곡선이 그 산업의 가치곡선으로부터 이탈해 나감에 따라 판매와 이익은 다시 상승 되었다.
컴팩은 현재 고객의 주문시점과 그 장비의 도착시점 사이의 리드타임을 획기적으로 감소시킬 수 있는 가치혁신을 위한 배달요소를 고려하고 있는 중이다. 긴 리드타임으로 인해 고객은 제품이 언제 필요한지를 예측해야만 하는 어려운 문제에 봉착했고, 또한 주문한 상품이 배달되기를 기다리는 동안 발생한 문제들을 값비싸게 수습해야만 했다.
서버가 널리 사용되고 있고 그 수요가 급증하고 있기 때문에 컴팩은 리드타임을 급격 히 단축시킴으로써 고객을 위한 가치창조에 도약을 가져올 것이라고 믿고 있다. 회사는 현재 고객이 요구하는 사양을 갖춘 제품이 주문 후 4 8시간 이내에 선적되도록 배달정 책을 수립중이다. 이러한 가치혁신을 통해 컴팩은 재고비용을 감소시키고 재고축적을 최소화할 수 있을 것이다.
세 가지 기본요소에 대한 가치혁신을 달성함으로써 컴팩은 자사의 가치곡선과 다른 회사의 그것과의 차이를 지속시킬 수 있었다. 그 산업에서의 경쟁속도에도 불구하고 컴 팩의 반복적인 가치혁신은 회사를 세계 최대의 서버제조회사로 남아 있게 만들었다. 회 사가 성공적으로 재기한 이후로 판매와 이익은 거의 4배가 되었다.
기업을 고성장으로 몰아가기
우리의 연구에서 가장 놀라운 발견은 기업의 전략적 논리가 가져올 수 있는 지대한 효과에도 불구하고 그 논리가 종종 분명하지 않다는 점이다. 그리고 그것이 언급되거나 검토되지도 않았기 때문에 회사들은 사업전반에 걸쳐 일관된 전략적 논리를 적용하지
못한다.
어떻게 하면 고위경영진들이 가치혁신을 촉진할 수 있을까？ 첫째, 그들은 회사의 주된 전략적 논리를 확인하고 이를 분명히 해야 한다. 그리고 나서 그것에 도전해야 한 다. 그들은 주어진 것으로 받아들이는 산업의 예측, 회사의 전략초점 그리고 접근법─
고객, 자산과 용량, 그리고 제품과 서비스 제공에 대한─에 대해 심사숙고해야 한다.
가치혁신의 관점에서 회사의 전략적 논리를 재구성하려면 고위경영진은 새로운 가치곡 선으로 사고를 전환시켜 줄 수 있는 다음의 네 가지 질문에 답할 수 있어야 한다. 우리 산업이 당연한 것으로 받아들이는 요소 중 어떤 것이 제거되어야 하는가？ 어떤 요소 가 산업표준 이하로 감소되어야 하는가？ 어떤 것이 산업표준 이상으로 향상되어야 하 는가？ 그 산업이 지금까지 제공한 적이 없는 요소 중 어떤 요소가 창출되어야 하는 가？ 한두 가지만을 추려 내어 답하기보다는 네 가지 문제에 모두 답하는 것이 수익성 있는 성장을 위해 필요하다. 가치혁신은 고객을 위해 월등히 더 높은 가치를 제공하는 것과 회사를 위해 더 낮은 원가를 제시하는 두 가지 활동을 동시에 추구하는 것이다.
다각적 사업을 영위하는 기업의 경영자는 가치혁신의 논리에 입각해 사업포트폴리 오 중에서 성장 잠재력이 가장 높은 분야를 발견할 수 있다. 우리가 연구한 가치혁신자 들은 반드시 새로운 기술을 개발하지는 않는다 해도 고객에게 제공하는 가치를 새로운 차원으로 확대했다는 점에서 모두 그 산업에서의 개척자들이다. 개척자의 비유를 확대 시키면 현재와 미래사업의 성장 잠재성에 관해 쉽게 이야기를 전개할 수 있다.
회사의 개척자들은 전례없는 가치를 제공하는 사업이다. 그들은 수익성 있는 성장의 가장 강력한 원천이다. 다른 한 극단인 안주자는 그 산업의 기본적인 가치곡선의 형태
를 그대로 따르는 사업들이다. 안주자는 일반적으로 회사의 성장에 큰 공헌을 하지 않 는다. 잠재적 이주자는 이 둘 사이의 어딘가에 있다. 이러한 사업은 고객에게 보다 싼 값에 더 많이 제공함으로써 가치곡선을 확장시키기는 하지만 기본적인 형태 자체는 바 꾸지 못한다.
성장을 추구하는 경영진이 실행할 수 있는 유용한 방법 중의 하나는 회사의 현재와 미래의 계획된 포트폴리오를 개척자 안주자 이주자 지도에 표시해 보는 것이다(‘사업포 트폴리오의 성장 잠재성 검증’ 참조). 현재와 계획중인 포트폴리오 둘 다 주로 안주자 를 나타내고 있다면 그 회사는 낮은 성장궤도를 달리고 있으므로 가치혁신을 추진할 필요가 있다. 그 회사는 경쟁의 함정에 빠져 있을 가능성이 높다. 현재와 미래의 포트 폴리오가 대부분 이주자로 구성되어 있다면 합리적인 성장을 기대할 수 있다. 하지만 그 회사는 성장 잠재성을 개발하지 못하고 있고 가치혁신자에게 뒤처지게 될 위기에 처해 있다. 이러한 연습은 현재의 성과치 이상을 원하는 경영자에게는 매우 가치 있는 것이다. 수익, 성장성, 시장점유율 그리고 고객만족은 기업의 현재 위치를 나타내는 성 과측정치이다. 전통적인 전략적 사고가 제시하는 것과는 달리 이러한 측정치들은 미래 에 나아가야 할 길을 가리킬 수 없다. 빠르게 변화하는 경제 속에서 회사가 미래의 성 장과 이익을 계획하고 예측하는 것은 매우 어렵지만 중요한 과제다. 개척자 이주자 안 주자 지도는 이 과제를 수행하는 데 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.
筆者紹介
김(W. Chan Kim) 교수는 프랑스의 퐁텐블로 소재 INSEAD 에서 국제 경영을 담당하 고 있으며 보스턴 컨설팅 그룹의 브루스 핸더슨 석좌교수다. 모보르뉴(Renee Mauborgne)는 INSEAD의 전략 및 국제경영 담당 선임연구원으로 활동하고 있다.
