1. 전통적 조직설계 원리와 한계

제 2 2 ^장

333

전통적 조직과 바람직한 조직설계의 방향

1. 전통적 조직설계 원리와 한계 2. 전통적 조직형태의 장단점

3. 바람직한 조직설계를 위한 사고의 틀 4. 요약 및 결론

■“조직개혁을 실시하는데 있어서 우리들이 최초로 시도한 것은 관리 자 계층을 없애는 것이었다. 이러한 계층은 조직이 갖는 약점을 은닉하 여 평범하게 만든다. 따라서 사내에 존재하는 불필요한 부문이나 부서를 폐지함에 따라 사내의 커뮤니케이션 을 방해하는 필터를 제거할 수 있다. 비즈니스 란 일반적으로 생각하는 것만큼 복잡한 것이 아니다. 복잡해지는 것은 필요한 정보가 입수 되지 않기 때문이다.”

<GE, 잭 웰치(Jack Welch) 회장>

■“기업이 해야 할 가장 중요한 일은 관리계 층의 수를 줄이는 일이다. 그것이 우리가 진정 으로 열렬히 지지해야 할 일이다. 우리는 4단 계의 관리계층을 가지고 있다. 우리는 한 사람 의 직장(職長)이 있고, 그 직장이 곧바로 부장 에게 보고하며, 그 부장은 사장에게 보고하고 사장은 직접 이 사무실로 올라온다.”

<뉴코(Nucor), 아이버슨(Iverson) 회장>

■모래시계 이론

“조직의 중간관리자는 위에서 내려오는 의 사결정의 흐름을 막고, 밑에서 올라가는 아이 디어를 차단하는 불필요한 활동 외에는 하는 역할이 없다.”

<UA, 칼슨(Carlson) 사장>

관리계층 축소에 대한 논의

제 2 ^장

전통적 조직과 바람직한 조직설계의 방향

1. 전통적 조직설계 원리와 한계

1.1 전통적 조직설계는 무엇이 문제인가?

본절에서는 전통적 조직설계의 기본원리와 이로 인한 조직현상, 그리고 전통적 조직 이 갖는 병리적인 문제에 대하여 설명하고자 한다. 전통적 조직모델이 무엇인가에 대 해서는 이견이 있을 수 있다. 예를 들어, 어느 학자는 관료적 조직구조를 가리키는 사 람이 있는가 하면, 또 다른 학자는 80년대 이전까지 조직설계를 지배해 온 핵심원리를 가리키기도 한다.

본서에서 전통적 조직모델이란 위의 두 가지 관점을 포괄하여 막스 베버, 테일러의 조직화 이론과 최근까지 선진국과 우리 나라 기업에서 조직설계를 지배해 온 원칙을 대상으로 하고자 한다. 물론 80년대 이전의 조직이론들 중에서도 혁신적인 아이디어 와 이론들이 없는 것은 아니었으나, 이러한 이론이나 조직설계 접근 방법은 일반적인 원칙이라고 말하기보다는 특수한 사례연구 수준으로 적용되어 왔다.

전통적 조직모델을 살펴보는 것은 지금까지 기업조직에 적용되어 온 원칙과 이러한 원칙에 입각하여 조직설계를 할 때 발생되는 여러 가지 한계점을 이해하고 미래 조직이 론과 모델의 출현 이유에 대한 이해에 도움이 된다. 또한 우리 기업 조직이 가지는 문제 점을 전통적 조직화 논리와 연계시킴으로써 좀더 객관적인 현상진단을 할 수 있다.

1.2 조직구조 측면에서의 전통적 조직설계 원리와 한계

조직구조 측면에서 전통적 조직 모델의 핵심설계 원칙은 분업화 원칙, 표준화 원칙, 기능별 조직화, 계층화, 라인과 스탭의 분리 등 다섯 가지로 요약할 수 있다. 이를 살펴 보면 아래와 같다.

(1) 분업화 원칙의 한계

업무의분업화는 구성원이 책임지고 있는 과업의 범위와 책임을 가능한 한 세분하여 개인 혹은 부서에게 할당하는 것을 말한다. 분업화는 한 가지 과업을 반복적으로 수행 함으로써 얻어지는 숙련의 효과로생산성을 증대시키는 효과를 갖는다. 특히 기업의 업무가 비교적 변화되지 않는 경우 업무 분업화를 통한 효과는 더욱 높아진다.

그러나 업무의 분업화는 조직구조를 복잡하게 하고, 높은 계층구조를 가져오기도 한 다. 또한 분업화는 분업화를 책임지는 전문기술관료(technocrat)의 증대로 직접적인 생산활동을 담당하는 사람에 비례하여 간접부문의 인원 증대를 초래한다. 뿐만 아니라 제한된 영역의 업무만을 담당하게 됨으로써 의사결정이 길어지고 부문간에 높은 장벽 이 존재하게 된다.

요약하면 분업화 원리는 업무의 성격, 기능, 종류가 다양해짐에 따라, 조직구조는 지 나치게 세분화되어 매우 복잡하여져 다음과 같은 문제를 야기한다. 첫째, 조직이 복잡 하기 때문에 작업흐름도 복잡하여지고, 따라서 고객의 요구가 신속하게 전달되어 처리 되지 않는다. 둘째, 전체적 이익보다는 자기 부서의 이익에 우선하게 되어부서 이기주 의가 만연하게 된다. 셋째, 세분화된 부문을 통합하기 위해서는복잡한 조직계층과 조 정 스탭을 요구하게 되며 이로 인하여 조직은 더욱 더 비대하여 유연성과 환경 대응력 은 그만큼 떨어지게 된다.

조직은 절차, 규칙 등의 공식화 작업을 통해 조직내 질서를 유지하고 업무효율성을 높일 수 있으나 이러한 조직의 공식화는 점차 서류작성의 과다를 가져오게 되며 이에 따라업무 낭비가 발생된다. 과다한 서류작성은 단순한 업무의 낭비뿐만이 아니라 형 식적인 틀에 맞추어 모든 일을 진행하려고 함으로써 조직구성원의 사고 경직화와 형식 주의가 만연하게 되고 유연한 사고와 융통성의 결여를 초래한다.

또한 지나치게 직무를 세분화하고 작업수행 방법을 명료화하면 직무담당자들은 자 신의 능력이나 특성을 직무에서 요구하는 조건에 맞추려 한다. 따라서 자신의 능력이 나 개성과 무관한 획일화된 업무를 수행하여야 하며, 직무에 따라서는단순 반복적인 직무만을 수행하여야 함으로써 자율성 결여에 따른 근무의욕 감퇴 및 타성에 빠져, 새 로운 지식을 탐구하려는 학습능력을 상실케 하는 문제를 초래한다.

(2) 업무표준화 원리의 한계

1장에서 설명하였듯이 업무의 표준화는 직무수행담당자의 업무처리 절차나 방법, 행동을 표준화하는 것을 가리킨다. 그러나 지나친 표준화는 다음과 같은 문제점을 야 기한다.

첫째, 표준화는공식화를 증대시키고, 예외적인 상황이 발생될 경우, 이를 민첩하게 대응하는 능력을 저하시키기 때문에 환경변화에 따른 업무여건의 변화에 융통성 있게 적응하는데 한계를 가진다.

둘째, 표준화의 전제는 비교적 안정적이고 반복적인 작업을 가정한다. 환경변화에 의하여 작업의 수시 변경을 요구할 경우 과거 작업 방법을 전제로 설정된 표준화는 새 로운 변화에 민첩하게 대응하는 능력을 저하시킨다.

셋째, 표준화된 작업을 강요하는관리스탭 부문의 통제가 지나치게 비대화되기 쉬우 며 그만큼 유연성이 떨어지게 된다.

(3) 기능별 조직화 원리의 한계

기능화의 원칙은 유사한 기능을 담당하는 사람들을 결합시킴으로써 생기는 전문화 의 이점과, 같은 기능을 가진 사람들이 동일한 장소에서 업무를 수행하도록 하여 기능 내 조정에 수반되는 비용을 줄일 수 있다. 그러나 다른 부서와 상이한 목표를 가지며, 부서간 조정이 매우 어려운 문제점을 갖게 된다. 또한 서로 이질적인 기능을 담당하는 부서 사이에 조정이 용이하지 않아 수평적업무흐름이 지연되는 결과를 초래한다. 이 결과 환경 대응력이 상실되고 고객의 요구를 신속하게 처리할 수 없어 불만을 초래할 가능성이 크다.

(4) 계층화 원리와 한계

계층화 원칙이란 한 사람이 지휘·감독할 수 있는관리의 범위(span of control)가

한정되어 있다는 전제하에 조직을 여러 계층으로 단계화 하는 것을 가리킨다. 계층화 원칙은 높은 계층구조를 초래하여 의사결정을 지연시키고 하위 관리자들의 책임의식 결여를 초래한다.

GE사에서는 계층 철폐의 이유로 ① 계층은정보의 흐름을 단절하고, ②업무의 흐름 을 방해하고, ③사실을 왜곡하며, ④ 자신을 둘러싼 환경을 이해할 수 없게 되어 현실 에 입각한 장래를 예측할 수 없다는 점을 지적한 바 있다.

(5) 라인과 스탭분리 원리의 한계

라인은 주어진 기능만을 담당하고 라인기능을 지원하는 스탭은 상호 견제와 라인의 통제를 하기 위하여 철저히 분리하는 것을 말한다. 라인과 스탭의 분리는 상호견제로 인한 위험성 예방과 스탭의 전문성으로 인한 긍정적인 효과가 있다.

그러나 한편으로, 라인·스탭 분리 원칙은 스탭의 통제기능이 지나치게 강조되어 스 탭으로 하여금 통제를 위한 통제, 보고를 위한 보고 등 관료주의 문제를 야기하게 한 다.

스탭부서가 계획과 통제를 담당하고 일선 라인조직은 단순하게 주어진 계획과 예산 에 입각하여 집행기능만 담당하게 됨으로써자율성 결여에 따른 의욕상실과 타성에 의 한 매너리즘에 빠지는 현상을 야기할 수 있다. 스탭부서는 현장감 없이 지나치게 통계 와 보고서 중심적으로 흐를 가능성이 높아 현실과 무관한형식주의가 만연될 가능성이 높다. 상호 견제의 원칙은 결과적으로 부문간 불신과 높은 장벽을 초래하며, 상당한 통 제비용을 야기하게 되고 구성원들의 근무의욕을 감퇴시키며, 집단이기주의를 팽배하게 만들 가능성이 높다.

1.3 조직운영 측면에서의 원리와 한계

(1) 규칙준수의 원칙과 한계

규칙준수의 원칙은 규정이나 지침에 따라서 업무를 수행하는 것을 가리킨다. 규칙준 수의 원칙은 조직의 질서를 유지하는데 커다란 기여를 하지만 규칙과 규정은 이를 설 정하는데 요구되는 전제조건이 바뀌게 되면 그 의미를 상실하게 된다. 환경이 자주 바 뀌면 규칙과 규정도 이에 상응하여 자주 변경하여야 한다. 그러나 한번 제정된 규칙과

규정을 바꾸기란 쉽지가 않다. 따라서 맞지도 않는 규칙과 규정을 종업원에게 요구하 면 그만큼 변화에 대한 대처능력은 떨어지고 조직구성원의 사고 유연성이 저하되어 경직된 조직이 되기 쉽다.

(2) 예외의 원칙과 한계

예외의 원칙은 일상적인 업무는 하위관리자가 수행하고 상위의 관리자는 예외적인 업무를 수행하도록 하는 원칙이다. 비교적 환경이 안정적인 경우 복잡하고 어려운 예 외적인 업무를 상위자가 처리할 때 효과적인 문제해결이 가능하다.

그러나 기업을 둘러싼 경영여건의 변화가 심화되면서 예외적인 사항이 보편화된 현 상으로 나타나기 시작하였다. 예외적인 일이 자주 발생하였을 때 그 때마다 상위관리 자가 처리하여야 한다면 상위관리자가 처리하여야 할업무량의 폭주로 업무처리 속도 가 늦어진다. 또한 관리자 한 사람이 모든 예외적인 업무에 대해 정확한 정보에 입각한 합리적인 의사결정을 내린다는 것은 불가능하다.

(3) 직무명료화 원칙과 한계

직무명료화 원칙이란 관리의 기본이 되는 직무(job)를 가능한 한 상세하게 정의하고 이에 따라 관리하는 것을 가리킨다. 직무명료화는 비교적 안정적인 환경하에서 조직목 표를 효과적으로 달성하기 위하여 그 수단으로서 한 사람이 담당하여야 할 일의 성격 이 명확하게 정의될 수 있다는 전제하에서 가능한 원칙이다. 그러나 불확실한 환경 하 에서 조직변화와 기술변화가 심화된 오늘날 한 사람이 담당하여야 할 직무를 사전에 정확히 정의하기에는 많은 문제점을 갖고 있다.

(4) 위계의 원칙과 한계

위계의 원칙은 직위와 근속연수에 따라 승진 보상체제를 확립시켜 관리하는 것을 가 리킨다. 그러나 위계원칙은 개인능력과 성과에 따른 보상이 연계되지 않아 높은 성과 를 달성하려는목표의식을 상실시키며, 조직구성원들을 타성에 빠지게 할 가능성이 높 다. 또한 위계의 원칙은 상사 지시에 대한 순종을 강요하게 되어 권위주의적 리더십이 만연되고 관료적 통제가 심화되어 구성원들의 자율성 결여와 획일성 강조에 따른 종업 원자아정체감의 상실을 유발시킨다.

(5) 속인적 속성배제 원칙의 한계

속인적 속성배제의 원칙은 개인의 개성이나 구성원에 대한 개인 차원의 호감이 개입 되어 공정성이 저해되는 것을 막기 위해 감성적 차원을 배제하는 것을 가리킨다. 이러 한 현상은 조직구성원들이 마치 커다란 기계의 부속품으로 자신을 여기게 되고 비인간 화에 따른 인간적 소외감을 유발시킨다. 또한 각 종업원들이 갖고 있는 다양한 개성이 상실된 획일화된 문화를 고착시킴으로써상상력과 감성이 결여되어 창의성이 발현되 지 않는 조직을 만들어 낸다.

결론적으로 프랑스의 관료제도, 아담 스미스나 테일러의 분업원리, 막스 웨버의 관 료주의 모델 등에서 제시된 전통적 조직설계의 기본원리는 커다란 변화 없이 20세기 산업사회에서 조직을 설명하는데 보편적 원리로서 적용되어 왔다. 전통적 조직모델의 기본원리는 조직을 대규모화하였으며, 대량생산체제를 효율적으로 운영하는 핵심원리 를 제공하였다. 그러나 이와 같은 원리들은 시간이 흐르고 환경이 바뀜에 따라 여러 가 지 문제점과 병리현상들을 초래하였으며 조직운영방법을 결정하는 원리로서 제기능을

[도표 1.2.1] 전통적 조직원리의 한계

1. 분업의 원칙 2. 표준화의 원칙 3. Grouping by

function 4. 계층화의 원칙 5. 라인·스탭 분리 원칙 6. 상호견제 원칙 조

직 구 조

운 영 구 조

·조직구조의 복잡화

·높은 계층구조

·관리간접부문의 증대

·STAFF통제기능 강화 (권력집중화)

·의사결정의 장대화

·부문간의 높은 장벽

고객 불만족

조직의 관리비용 증가

환경 대응력 둔화

부문간 갈등 심화

학습능력 결여

종업원의 자아정체감 실시 종업원 근무의욕 감퇴 1. 규칙준수의 원칙

2. 예외의 원칙 3. 직무명료화 원칙 4. 위계의 원칙 5. 속인적 속성배제

원칙

·단순 반복적 직무

·자율성 결여

·연공중심의 인사 관행

·관료적 통제

·권위주의적 리더십

·인사정체

발휘하지 못하게 되었다. 전통적 조직의 기본원리, 조직현상, 병리현상을 요약하면 [도 표 1.2.1]과 같다.

2. 전통적 조직형태의 장·단점

2.1 기능식조직

(1) 기능식조직의 특징

기능식조직은 조직형태 중 가장 기본적인 형태이며, 유사한 기능을 수행하는 사람들 을 한 조직단위로 묶어 설계한 조직이다. 중소기업에서 가장 흔히 볼 수 있는 조직의 형태이다. 예를 든다면 인사, 구매, 연구개발, 생산, 품질 등 유사한 기능을 세분화하고 이를 최고경영자가 총괄하는 형태이다([도표 1.2.2 참조].

기능식조직의 특징은기능의 전문화가 이루어져 기능별 전문성을 확보할 수 있으며, 각 기능단위의 상호협력에 의하여 조직목표를 실현할 수 있다. 이러한 조직은 비교적 환경이 안정적이어서 예측가능하고 부문간 조정이 크지 않을 때 효과적이다. 또한 비 교적 작은 규모일 때 적합하다.

기능조직에 속한 구성원들은 자신의 목표를 달성하는 것을 가장 중시하며 부서간 조 정은 공식적인 절차, 규정 등에 의하여 이루어진다. 특별히 각 기능단위의 조정과 통제 를 위하여 기획실을 설치하고 기획실은 최고경영층을 보좌하여 예산배분이나 목표설 정, 통제 및 전략적 방향 설정 등의 역할을 수행한다.

(2) 기능식조직의 장·단점

기능식조직의 장점은 유사한 업무를 결합함으로써 얻어지는 전문화의 장점과 규모의 경제를 동시에 얻을 수가 있다. 또한 같은 기능을 수행하는 사람들이 동일한 장소에서 같이 일하게 함으로써 구성원들의 업무전문성을 높이는 데 용이하며, 단위부서 동료간 에 공통된 문화와 가치관이 형성됨으로써 부서간 분위기와 업무능률을 향상하는데 용 이하다.

단점으로는 부서내의 협력은 잘 이루어 질 수 있지만, 상이한 목표와 가치관을 갖고 있는 타부서간에는 협력이 잘 이루어지지 않아부서간 갈등이 생기며, 특히 환경의 불 확실성이 높아질수록 부서간 조정의 필요성이 높아지기 때문에 이러한 현상은 더욱 심 각하게 나타난다. 전체보다는 부서를 중시하는 부서 이기주의가 극심하게 된다.

또한 기능식조직은 고객의 요구사항이 서로 상이한 시장과 제품으로 분화될 경우 효 과적인시장 대응력이 떨어지며, 환경이 불확실한 경우 부문간의 협력과 조정이 용이 하지 않다. 기업이 계속적인 성장을 통하여 새로운 시장에 진입할 경우 변화에 대한 대 처능력이 결여된다.

마지막으로 이러한 조직에서는 부문 관리자만 양성되어 전체적 시각에서 사업을 이 끌 최고경영자를 양성하는데 부적절하다.

[도표 1.2.2] 기능식조직

사장

기획실 전산실

관리부

인 사 과

총 무 과

경 리 과

자 재 과

품 질 관 리 과

생 산 1

생 산 2

생 산 3

기 술 과

구 매 과

영 업 과

무 역 과

개 발 팀

연 구 소

기술부 생산부 영업부 개발부

2.2 제품별조직

(1) ^{제품별조직의 특징}

제품별조직은 시장 혹은 제품 단위별로 독자적인 경영을 수행할 수 있도록 자율권을 부여한 조직형태이며 일명 사업부조직이라고 한다. 일반적으로 조직을 구성하는 기본 단위를 독자적인 사업이 가능할 수 있도록 시장을 중심으로 설계한다. 시장은 크게 제 품유형, 판매지역, 고객유형에 따라 구분할 수 있다.

한 예로 삼성전자가 냉장고, TV, 에어콘, 컴퓨터, 무선전화기 등의 제품에 따라 사업 부 부문을 구성하는 것을제품별 사업부조직이라고 하며, 또한 동일한 상품일지라도 판 매지역에 따라 독자적인 사업을 수행할 수 있도록 한 것을지역별 사업부조직이라고 한 다. 또한 잡지와 같이 동일한 제품이라 하더라도 소년, 여성, 미술애호가, 스포츠 애호 가 등 고객 특성에 따라 독자적인 사업조직을 형성한 것을고객별 사업부조직이라고 한 [도표 1.2.3] 기능별 조직의 특징과 장·단점

(1) 기능식조직의 특징

·조직목표 : 내적 효율성, 기술의 전문성과 질

·운영적 목표 : 기능적 목표의 강조

·계획 및 예산 : 비용기준 예산, 통계수치 보고

·공식적 권한 : 기능관리자 (2) 장점

·기능상 규모의 경제 획득

·기술개발의 용이

·중간 이하 규모의 조직에 적합

·소품종 생산에 효과적 (3) 단점

·환경변화에 대한 대응이 늦음

·최고경영자의 의사결정이 지나치게 많음

·부문간 상호조정 곤란

·혁신이 곤란

·전체 조직목표에 대한 제한된 시각

다.

기업이 다각화전략을 통하여 동종 혹은 이종의 제품과 판매지역을 확산하여 시장을 확대하고자 할 경우 기능식조직으로 환경이나 제품변화에 효과적인 대응이 어렵다. 따 라서 독자적인 사업이 가능한 단위를 분화시키고 각 사업단위별로 사업수행에 필요한 기능을 재배치함으로써 비교적독립된 경영을 단위조직에서 수행할 수 있도록 연계한 것이 제품별조직의 특징이라고 할 수 있다.

대부분 제품조직은 각 부서가 수입과 지출을 자율적으로 결정하는독립채산제를 운 영하며 계획 및 예산편성은 부서의 수익을 기준으로 편성된다. 의사결정에 대한 실질 적인 영향력은 제품별 관리책임자에서 이루어 질 수 있도록 상당한 권한을 최고경영층 으로부터 부여받는다. 또한 구성원들은 자신이 담당하고 있는 고유 기능보다는 제품라 인을 중요시하게 된다.

[도표 1.2.4] 제품별조직

사 장

기획조정실

개발실

이 랜 드 사 업 부

브 랜 따 노 사 업 부

생 산 3

기 술 부

구 매 부

영 업 부

무 역 부 언

더 우 드 사 업 부

헌 트 사 업 부

리 틀 브 랜 사 업 부

제 롤 라 모 사 업 부

브 렌 어 페 럴

신 규 사 업 부

(2) 제품별조직의 장·단점

제품별조직의 장점은 조직규모가 크더라도 시장단위별로 독자적인 경영이 가능하여 그다지 큰 어려움 없이 사업단위의 성과로 관리될 수 있다. 또한 구성원들도 기능식 조 직의 단점인 기능목표보다는 제품 혹은 사업단위에 초점을 맞추어 단위부서간 조정이 훨씬 용이하다.

또한 제품 혹은 시장단위의 개별적이고 독특한 특성을 잘 반영할 수 있고 환경변화 에 민첩하게 대응할 수 있다. 왜냐하면 단위부서내에 사업 수행에 요구되는 모든 기능 들이 포괄되어 있어 기능 조정이 용이하기 때문이다.

최고경영층은 일상적인 관리는 제품별 관리자에게 위임하고 전체적인 목표와 장기 적 시각에서 전략적 의사결정을 수행할 수 있다는 점에서 장점을 갖는다.

제품별 사업부제의 단점은 기능식조직의 장점의 상실이다. 각 단위부서마다 생산, 판 매, 구매, 관리 등의 주요 기능들을 재배치하여야 하기 때문에규모의 경제성과 전문성 [도표 1.2.5] 제품별조직의 특징과 장·단점

(1) 제품조직의 특징

·조직목표 : 외적 효과성, 적응성, 고객만족

·운영목표 : 제품라인의 강조

·계획과 예산 : 수익획득 단위기준

·공식 권한 : 제품관리자 (2) 장점

·불안정하고 급변하는 환경에 적합

·제품에 대한 책임의 명확화로 고객만족 극대화

·기능간 조정이 용이

·제품, 판매지역, 고객에 따라 적응 용이

·다품종 생산에 적합 (3) 단점

·기능부서의 규모의 경제 상실

·제품라인 간 기능의 조정 곤란

·기술전문화와 경쟁력 상실

·제품라인 간 통합 및 표준화 곤란

을 상실할 위험이 있다. 한 예로 한 사업부의 연구개발 담당자들이 전체조직의 장기적 이익과 관련되는 기초연구에 대한 노력보다는 자신이 속한 사업부의 단기적 수익을 올 리는 데 힘을 쓰는 경우 기초기술에 대한 역량부족과통합 시너지를 상실할 위험이 있 다.

또한 제품라인이 분리되어 있고 라인 간 협력을 고무시키는 조정활동이 용이하지 않 기 때문에 제품별 단위조직간 조정이 어려워지며, 중복투자와 과잉설비 등의 문제를 야기할 수 있다. 또한 동일한 고객을 상대로 다양한 제품별 사업부에서 대응할 경우 고 객에게 혼선과 복잡성을 가중시켜 불만을 초래할 경우도 있다. [도표 1.2.4], [도표 1.2.5]는 제품별 조직의 형태와 특징을 요약한 것이다.

2.3 혼합형조직

(1) 혼합형조직의 특성

혼합형조직은 제품별 사업부조직을 근간으로 기능식조직의 장점을 동시에 고려한 조 직형태이다. 다시 말해서 각 제품별 사업부나 시장별 사업부로 기능을 분산하고 규모 의 경제나 전문성이 요구되는 몇몇 기능을 통합하여 각 사업부와 별도로 본사 기구에 통합하는 형태의 조직이다. 이 조직은 제품별조직과 기능식조직의 장점을 혼용한 형태 의 조직으로시장 대응력과 규모경제 및 전문화 효과를 동시에 추구하는 조직이다([도 표 1.2.6] 참조).

흔히 혼합형 조직은 제품조직을 약간 변형한 형태로 설계된다. 제품조직이 시장 대 응력을 강조하여 설계되는 조직이므로 혼합형조직은 다양한 제품과 시장에 효과적인 대응을 강조한다. 그러나 각 제품조직에서 발생되는 규모의 경제와 전문성에서 발생되 는 문제점을 극복하기 위하여 영업, 구매 등과 같이 규모의 경제와 통합이 요구되는 부문이나 총무, 인사, 경리 등의 관리부문과 같이 각 부서 간 업무상에는 큰 차이가 없 으면서 각 사업단위로 분산할 경우 중복이 발생되는 부문, 각 제품별 기본적 속성이 유 사할 경우 연구개발과 같이 전문성이 요구되는 부문은 서로 통합된 기구로 활용하여 효율성을 극대화한다.

(2) 혼합형조직의 장·단점

혼합형조직의 가장 중요한장점은 기능조직의 효율성을 유지하는 한편, 제품조직의 환경에 대하여 충분한적응성과 효율성을 추구할 수 있도록 설계된 조직이다. 또한 혼 합형조직은 자원배분의 효율성과 전체적 시각에서시너지를 창출해 낼 수 있다.

또한 각 사업단위별 주요 기능이 본사 기구에 편성되어 사업단위 기능부서 간의업무 표준화와 조율도 가능하다.

혼합형조직의 가장 큰단점은 각 기능단위의 부서들이 본사 조직으로 이중으로 통합 되어 있어서 본사의 지원 스탭의 규모가 커져 관리 경비가 높아진다는 점에 있다. 이러 한 결과로 본사의 지원 스탭이 지나치게 비대해지고 본사에 권한이 집중되면, 본사로 [도표 1.2.6] 혼합형조직

최고경영층

기획조정실

마케팅기획실 TV사업부 냉장고사업부 무선기기

사업부

컴퓨터사업부

스토리지 사업부

정보통신 시스템사업부

프린터사업부 모니터사업부

CRT사업부

TFT/LCD 사업부

세탁기사업부

전자레인지 사업부

공조사업부 디자인센터

첨단기술센터

생산기술센터

로지스틱센터

정보기술센터

영상디스플레이

본부 가전 본부 정보통신 본부

부터 지나친 간섭을 받아 제품별 사업단위조직의 자율성과 시장 대응력을 오히려 떨어 뜨리는 위험을 내포하고 있다. 따라서본사와 제품사업부 간의 갈등이 심화되는 문제를 야기한다. 또한 본사의 획일적 통제는 개별 사업부의 특수성을 무시하게 되어 사업단 위의 환경변화에 대한 대처능력을 떨어뜨리는 문제를 야기한다. 혼합형조직의 특징과 장단점을 요약하면 [도표 1.2.7]과 같다.

3. 바람직한 조직설계를 위한 사고의 틀

본래 기업의 조직구조와 조직운영은 기업의 과거 경험과 기업이 사용하고 있는 기 술, 경영층의 이념과 비전, 전략 그리고 종업원들의 특성 등이 상호 작용한 결과로서, 장기간에 걸쳐서 생성된 것이다. 따라서 조직(구조 및 운영)을 일정 시점을 중심으로 분석하고 거기에 따른 대책을 세우는 것은 바람직한 방법이 아니다. 올바른 조직 변화 방향을 도출하기 위해서는 조직화의 원리에 대한 이해가 선행되어야 한다.

조직설계의 방향은 다른 말로 풀이하면 조직설계에 대한 대책을 가리킨다. 여기서 조 직설계란 새로 설립되는 조직을 바람직한 모습으로 체계화하거나 또는 비효과적인 기 [도표 1.2.7] 혼합형조직의 특징과 장·단점

(1) 혼합형 조직의 특성

·조직목표 : 외적 효율성과 적응성

·실제목표 : 제품라인 강조, 약간의 기능강조

·계획과 예산 : 사업부는 수익획득 단위기준, 기능부문은 비용기준

·공식 권한 : 제품부문 관리자 (2) 장점

·조정의 용이성과 효율성의 동시 존재

·조직목표와 부서목표의 조화 가능

·제품라인간, 제품라인내 조정의 용이 (3) 단점

·관리직 숫자의 지나친 비대 우려

·본부와 사업부서 간의 갈등야기

존의 조직을 좀 더 효과적인 새로운 조직으로 바꾸는 것을 의미한다. 본절에서는 이러 한 목적에서 조직변화 방향 도출에 필요한 몇 가지 이론적 개념들을 설명하고자 한다.

3.1 조직설계에 대한 잘못된 이해

조직설계를 위해서는 기본적인 도구들(예를 들어 조직구성원간의 분업, 의사결정권 한의 배분, 통합을 위한 조정 메커니즘)을 주어진 상황에 가장 적합하도록 전문적 지식 을 가지고 설계하는 것이 요구된다. 그럼에도 불구하고 우리 나라 기업들의 과거 조직 설계 패턴을 보면 다음과 같은 부정적인 시각하에서 조직을 설계하는 경향이 있다. 여 기서 잘못된 조직설계 논리를 언급하는 것은 우리 기업이 이러한 잘못된 설계 논리를 가졌다는 것이 아니라 일반적으로 조직설계를 담당하는 사람들이 범하기 쉬운 내용을 언급한 것이다.

(1) 조직설계를 문제점 해결의 만병통치약으로 취급

조직설계가 조직이 갖고 있는 많은 문제점을 해결하는데 있어서 매우 유용한 도구라 는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 조직설계를 지나치게 과신한 나머지 근본적인 문 제를 철저하게 파헤쳐 문제점을 해결하여야 됨에도 불구하고 모든 문제를 조직구조나 업무분장의 잘못으로 돌리는 경향이 있다. 이는 조직설계를 마치 모든 병을 다 고치는 만병통치약으로 과신한 결과일 수 있다.

(2) 조직설계를 변화의 시발점으로 취급

조직설계에 영향을 주는 요인, 즉 조직설계에 반영해야 할 요인들은 매우 많다. 따라 서 조직설계는 기업의 전략, 과업방식, 부서간의 업무관계, 정보기술의 적용에 따른 업 무프로세스의 변화 등에 따라서 달라진다. 이런 관계로 조직설계를 조직내 변화를 유 발하기 위한 수단으로 사용하는 것은 조직설계시 기본적으로 반영해야 할 중요한 측면 을 빠뜨릴 가능성이 높고, 이에 따라 업무효율성을 저해하는 역효과를 가져오기 쉽다.

(3) 내부특성을 고려하지 않고 유행에 민감한 조직설계

조직설계 기법도 다른 경영혁신 운동처럼유행을 타는 경향이 많다. 물론 새로운 이

론이나 경영방식이 도입되는 것은 기존의 한계점을 극복한 훌륭한 대안인 경우가 많 다. 그러나 한편으로는 유행에 민감한 나머지 자신의 기업특성을 무시한 채 무조건적 으로 새로운 조직을 도입하는 것은 효과를 보기 어렵다.

과거 미국의 많은 기업이 일본식 경영방식을 무분별하게 도입한 바 있다. 그러나 연 구에 따르면 미국기업 중에서 일본식 경영방식을 도입하는 과정에서 미국의 현실과 기 업이 처한 산업환경이나 기술의 특성을 반영한 기업이 그렇지 않은 기업보다 성과가 높은 것으로 나타나고 있다.

(4) 인원배치를 위한 조직설계

조직설계는 기본적으로 전략을 원활히 수행할 수 있도록 만들어져야 한다. 즉 기업 전략을 가장 효과적으로 수행할 수 있도록 조직설계가 이루어지는 것이 중요하다. 그 러나 실제로 기업에서 조직설계는 임원의 업무분장을 하기 위해서 조직의 모습을 그리 는 경우가 많고, 심지어는 중간관리자의 직책을 부여하기 위하여 부서를 신설하거나 기존 부서를 통폐합하는 경우도 있다. 이는 조직설계를위인설관(爲人設官)식으로 파악 하기 때문이며 보다 근본적으로는 직위와 직책, 직급이 분리되지 않고 직급의 상승과 함께 직책을 주는 미분화된 관리가 이루어지는 한국적 인사관리 관행 때문이다.

3.2 바람직한 조직설계를 위한 기본 시각

바람직한 조직설계는 위에서 제시한 잘못된 조직설계 관행을 탈피하여 전략실행과 기업특성을 반영할 때 가능하다. 조직설계와 관련된 몇가지 이론을 소개함으로써 조직 설계의 의미와 향후의 방향설정에 도움을 주고자 한다. 이를 위하여상황적합 모델로서 의 조직설계이론과구성형태(configuration)로서의 조직설계이론에 대하여 설명하고 자 한다.

(1) 상황론적 조직설계이론

조직설계와 관련되어 가장 널리 통용되는 이론 중에 상황론적 조직설계이론이 있다.

상황론적 조직설계란 조직이 직면한 시장환경, 기술환경, 전략 등에 따라서 조직설계를 달리해야 한다는 것이다. 예를 들어 기업이 활동하고 있는 기업환경이 예측 가능하고

환경변화의 빈도가 낮은 경우, 즉 환경에 대한 불확실성이 낮은 경우관료적 조직구조 설계가 바람직하고 기업환경의 불확실성이 높은 경우유기적 조직형태를 취하는 것이 바람직하다.

실제로 컨테이너를 만드는 기업의 경우는 환경변화가 거의 없고 환경변화에 대한 예 측이 용이하기 때문에 관료적 조직구조를 갖는데 비해, 패션산업이나 장난감산업의 경 우에는 소비자 취향 변화와 환경예측이 어렵기 때문에 유기적 조직형태를 취하는 것으 로 나타나고 있다.

기업의 환경에 따라서 사용하는 기술이 결정되는 경향이 있지만 보다 구체적으로 기 업의 핵심기술이 무엇이냐에 따라서 조직설계가 달라진다. 예를 들어, 대량생산기술을 사용하는 기술을 가진 기업은기계적 조직형태를 취하는데 비해단위생산기술이나연속 공정생산기술을 사용하는 기업은유기적 조직형태를 취하는 것으로 나타났다.

이는 마치 건축물을 짓는데 어떠한 일반적 원칙이 존재하지 않고 건축물의 용도나 지형적 특성에 따라 건축물의 설계가 달라지는 것과 같은 이치이다. 조직구조에 영향 을 미치는 상황적 요인으로서, 환경, 기술, 규모, 전략등을 들 수 있다. 이러한 상황요인 들이 조직구조에 미치는 영향을 제시하면 [도표 1.2.8]과 같다.

기업의 환경변화는경영전략수립에 영향을 미치며 기업의 전략적 특성에 따라 조직 [도표 1.2.8] 조직구조에 영향을 미치는 상황적 요인

조직기술

기업규모

환 경 경영전략 조직구조 성 과

의 사용하는 기술 및 기업규모가 결정이 되며 이들은 다시 조직구조의 특성을 결정하 는데 영향을 미친다. 상황변수와 조직구조의 설계변수 간 적합관계에 의하여 조직구조 의 효과가 결정된다. 환경, 전략, 기술, 규모 등의 상황변수의 속성과 조직구조 설계변 수 간의 적합 관계를 제시하면 [도표 1.2.9]와 같다.

환경, 전략, 조직구조의 관계를 보다 구체적으로 설명하면 다음과 같다. 특정 기업이 시장환경 및 기술환경에서 높은 불확실성에 직면하게 되는 경우, 다시 말해서, 제품의 수명주기도 짧고, 고객의 제품선호도도 다양하며, 경쟁자들 사이에 치열한 경쟁이 존 재하는 시장환경과 기술변화 속도가 매우 빠르고, 해외로부터 기술도입에도 상당한 어 려움이 따르며, 기술의 복잡성도 매우 높은, 불확실한 기술환경에 처한 기업들은 그렇 지 않은 기업들보다혁신에 의한 차별화전략을 추구할 가능성이 높아지게 된다.

반면에 시장환경도 안정적이고 기술의 변화도 낮아, 쉽게 환경변화를 예측할 수 있 는 안정적인 산업환경에 처한 기업들은 생산 및 경영관리상의 효율성을 중시하는원가 주도전략을 추구할 가능성이 높다. 이 경우 생산능력이 높은 기업들은 규모의 경제와 생산합리화를 동시에 추구할 수 있기 때문에 이러한 전략을 사용할 가능성이 더욱 높 다.

한편, 비교적 시장환경의 불확실성은 높지만 그다지 기술환경의 불확실성이 높지 않 은 경우, 기술혁신에 의한 차별화보다는마케팅 차별화전략을 사용하여 고객의 욕구를 충족하는 것이 바람직하다. 이러한 환경하에서는 마케팅 능력이 우세한 기업들이 그렇 지 않은 기업들보다 시장차별화전략을 사용할 가능성이 높다.

시장 및 기술환경의 변화에 상관없이 전반적으로 내부능력이 낮은 규모가 작은 기업 들은 넓은 제품시장영역에서 전반적인 내부능력이 우세한 대기업들과 직접 경쟁하는 것이 바람직하지 못하며, 특정 시장을 중점적으로 침투하여 이곳에서차별화된 경쟁적 우위를 확보하는 것이 바람직하다. 이와 같이 기업들이 어떠한 기업전략을 추구하고자 하는가가 바로 기업의 성과에 직접적인 영향을 주지만, 반드시 특정 전략을 추구한다 고 해서 성과가 높은 것은 아니다. 다시 말해서 기술환경이 복잡한 과업환경하에서 기 술혁신 차별화전략을 추구한다고 하여도 기업이 혁신전략을 실행에 옮길 만한 내부 조 직특성을 갖추지 않고서는 제대로 실천될 수가 없다. [도표 1.2.9]는 환경, 기술, 전략 과 같은 조직설계 상황변수의 특징에 따라 조직설계 원리가 어떻게 달라지는지를 설명 한 표이다.

[도표 1.2.9] 상황변수에 따른 조직설계

상 황 요 인 조 직 구 조

안정적인 환경

(의사결정자가 충분히 환경변화를 예측 할 수 있고 충분한 정보를 가지고 있는 환 상태)

경

기

술

불확실한 환경

(의사결정자가 환경요소에 대하여 충분 한 정보를 가지고 있지 못하며 외부 변화를 예측하기 어려운 상태)

·작업의 세분화 상태가 높음

·명령과 지시에 의한 커뮤니케이션

·최고경영층에 권한 집중

·제한적이고 하향적인 정보의 흐름

·공식화 정도가 높음

·관료적 기계적 형태의 조직구조

·작업의 세분화가 낮음

·충고와 자문에 의한 커뮤니케이션

·전문가나 실무자에 권한 집중

·상하 좌우로 자유스러운 정보흐름

·공식화 정도가 낮음

·탄력적·유기적 형태의 조직구조

일상적 기술

(과업이 쉽게 분석가능 하고 예외가 발 생되지 않음)

·공식화 정도가 높음

·집권화 정도가 높음

·문서에 의한 수직적 의사소통

·규칙, 예산, 보고서에 의한 조정과 통제

·양과 효율성 강조

·기계적이고 관료적인 조직구조

전

략

기술혁신 차별화전략 (기술집약적 신제품을 개발하거나 성능 이 우수한 제품을 통하여 시장에서 경 쟁적 우위를 확보하기 위한 전략)

·엔지니어를 필요로 하며, 이로 인하여 수평적 전문화가 이루어짐

·혁신의 창출과 실행을 위해서는 제 부문간에 공동협력에 의한 협조가 요구됨(높은 통합화 정도)

·권한은 전문가에게 위양(낮은 집권화)

·유기적이고 탄력적인 조직구조 비일상적 기술

(과업을 분석하기 어려우며, 예외가 많 이 발생함)

·공식화 정도가 낮음

·분권화 정도가 높음

·수평적이고 언어에 의한 의사소통

·회의나 직접대면을 통하여 조정과 통제

·작업의 질이 강조

·유연하고 탄력적인 조직구조

(2) 종합적 구성형태로서의 조직설계이론

조직설계를 보는 시각이 과거에는 조직도를 설계하는 것으로 모든 것이 끝나는 것으 로 파악하는 경향이 있었으나 최근에는 조직을 시스템으로 보고 조직설계를 조직시스 템 전반을 재설계하는 것으로 보는 시각이 있다. 여기서 조직시스템이란 광범위한 것 으로 위에서 언급한 기업환경, 사용되는 핵심기술뿐만 아니라 전략, 인사관리, 프로세 스, 가치관 등을 포괄하는 총체적인 것이다. 이는 조직이 세분된 개체로서 움직이기보 다는 관련되는 부분이 전체적으로 상호 작용하는 유기체라는 사고에 기초하고 있다.

종합적 구성형태(configuration)로서의 조직설계란 바로 조직을시스템적인 시각에 서 조직구조와 환경, 전략, 기술(과업), 프로세스, 인적시스템, 문화 등을 종합하여 설 계하는 것을 말한다.

상 황 요 인 조 직 구 조

마케팅에 의한 차별화전략 (상표, 광고, 애프터 서비스 등 고객의 욕구를 충족하는 독특한 마케팅에 의하 여 경쟁적 우위확보)

전

략

시장 및 제품영역의 확대전략 (광범위한 시장확대와 다양한 제품을 시 장에 출하하여 판매규모를 확대함으로 써 경쟁적 우위를 확보)

원가주도전략

(낮은 원가나 제품가에 의하여 경쟁적 우위를 확보)

·전문가는 마케팅부문에 집중

·권한위양은 마케팅부서에 국한

·시장정보를 효과적으로 획득하기 위하여 고 도화된 경영정보시스템 구축

·환경 관련 부서 : 유기적 조직구조

·생산 관련 부서 : 기계적 조직구조

·대규모 조직에 적합

·조직의 수직적·수평적 분화가 높음

·사업부제도채택

·중간관리층(사업부장)에 권한위양

·고도의 업적평가 및 재무회계시스템 구축

·전문적 스탭(회계사, 경영정보시스템 설계사, 엔지니어 등)의 중요성 강조

·공식화 정도가 높음

·규모의 경제를 중시

·과업이나 기술의 표준화가 높음

·철저한 원가통제 및 경영통제

·수직적 통합도가 높음

·기계적이며 관료적인 조직구조

3.3 기업환경과 조직구조의 적합 모형

위에서 제시한상황론적 접근법과구성형태적 접근법에 근거하여 과거의 조직형태와 미래의 조직형태는 상당히 다르다. 다음 장부터는 새로운 환경변화에 적합한 조직모형 을 제시하고자 한다.

환경이 안정적인 경우 기업은내부효율성을 중시하는 조직을 취하게 된다. 즉 고객의 수요나 시장환경이 안정적이거나 고객의 제품에 대한 몰입이 변하지 않는 경우 기술적 우월성을 추구하는 조직설계로서 기능적 조직구조가 바람직하다. 대량생산의 논리하 에 생산, 기술, 판매가 엄격하게 분리되어 생산 가동률을 최대화하는 것이 바람직하다.

그러나환경 변화가 동태적인 경우 기업은 더 이상 효율성을 고집할 수 없게 된다. 왜 냐하면 소비자의 기호와 기술의 변화가 심하기 때문에 어느 제품이 고객에게 어필할 것인지 모르기 때문이다. 대량생산의 이점을 살려 아무리 값싼 제품을 만들어도 결국 소비자들이 제품을 외면하면 소용이 없다. 결국 기업은 더 이상 효율성 논리를 따를 수 없고 시장대응성에 초점을 맞추어야 한다. 이러한 상황에 적합한 조직구조는 시장을 세분화하고 세분화된 시장에 적합한 조직을 독립된 단위로 만드는프로세스형조직이 적합하다(제3장에서 구체적으로 논의함).

환경변화가 단순히 변화의 차원을 넘어서 불연속적, 단절적(discontinuity)으로 발 생하는 경우에 가장 중요한 것은창업가정신(entrepreneurship)이다. 왜냐하면 고객은 항상 새로운 것을 원하고 기술발전은 기존 제품을 쓸모 없는 골동품으로 변질시키기 때문에, 혁신적인 제품개발이나 고객에 대한 새로운 가치 제공만이 기업의 생존을 보 장할 수 있다. 이러한 경우 기업은 더 이상 모든 활동을 내부화 논리에 의하여 자체적 으로 수행하는 것은 불가능하며, 외부 지식원과 인력, 자원을 어떻게 활용하는가 하는 것이 중시된다. 그러므로 이 경우에는 전략적 제휴나 외주화(outsourcing)를 적극 활 용하여 외부와의네트워크를 구축하고 지속적인학습을 중시하는 조직형태를 가져야 한다(제4장에서 구체적으로 논의 함).

이와 같이 새로운 환경변화에는 새로운 형태의 조직이 요구되는데 구체적인 사항은 다음 장에서 상세히 언급하겠다.

4. 요약 및 결론

전통적 조직설계의 기본원리는 조직구조 측면에서 분업화의 원리, 업무표준화의 원 리, 기능별 조직화의 원리, 계층화의 원리, 라인과 스탭의 분리로서 설명된다. 조직운 영 측면에서 볼 때 규칙 준수의 원칙, 예외의 원칙, 직무명료화의 원칙, 위계의 원칙, 속인적 속성 배제의 원칙 등으로 정리될 수 있다.

이러한 원리는 산업조직을 대규모화하였으며, 대량생산체제를 효율적으로 운영하는 핵심원리를 제공하였다. 그러나 이와 같은 원리들은 시간이 흐르고 환경이 바뀜에 따 라 고객불만족, 환경대응력 둔화, 자율성 결여에 따른 경직화 등 상당한 문제점과 병리 현상들을 초래하였으며 조직운영방법을 결정하는 원리로서 제기능을 발휘하지 못하게 되었다.

전통적인 조직형태로 기능식조직, 사업부조직, 혼합형조직 등이 있다. 기능식조직의 특징은기능의 전문화가 이루어져 기능별 전문성을 확보할 수 있으며, 각 기능 단위의 상호협력에 의하여 조직목표를 실현할 수 있다. 이러한 조직은 비교적 환경이 안정적 이어서 예측가능하고 부문간 조정이 크지 않을 때 효과적이다. 또한 비교적 작은 규모 일 때 적합하다. 그러나 기능식조직은 고객의 요구사항이 서로 상이한 시장과 제품으 로 분화될 경우 효과적인시장 대응력이 떨어지며, 환경에 불확실한 경우 부문간의 협 력과 조정이 용이하지 않다. 기업이 계속적인 성장을 통하여 새로운 시장에 진입할 경 우 변화에 대한 대처능력이 결여된다. 또한 부문관리자만 양성되어 전체적 시각에서 사업을 이끌 최고경영자를 양성하는데 부적절하다.

제품별조직은 시장 혹은 제품 단위별로 독자적인 경영을 수행할 수 있도록 자율권을 부여한 조직형태이며 일명 사업부조직이라고 한다. 일반적으로 조직을 구성하는 기본 단위를 독자적인 사업이 가능할 수 있도록 시장을 중심으로 설계한다. 시장은 크게 제 품유형, 판매지역, 고객유형에 따라 구분할 수 있다. 제품별조직은 기능식조직의 단점 을 보완하여 환경변화에 민첩하게 대응할 수 있지만, 규모의 경제성과 전문성을 상실할 위험이 있다. 또한 제품라인이 분리되어 있고 라인간 협력을 고무시키는 조정활동이

용이하지 않기 때문에 제품별 단위조직간 조정이 어려워지며, 중복투자와 과잉설비 등 의 문제를 야기할 수 있다.

혼합형조직은 제품별 사업부조직을 근간으로 기능식조직의 장점을 동시에 고려한 조 직형태이다. 혼합형조직의 가장 중요한장점은 제품조직의 환경에 대하여 충분한적응 성과효율성을 추구할 수 있도록 설계된 조직이다. 또한 각 사업단위별 주요 기능이 본 사 기구에 편성되어 사업단위 기능부서 간의업무표준화와 조율도 가능하다. 혼합형조 직의 가장 큰단점은 각 기능단위의 부서들이 본사 조직으로 이중으로 통합되어 있어 서 본사의 지원 스탭의 규모가 커지어 관리 경비가 높아지고 스탭부문의 경직화에 따 른 라인과 스탭부문의 갈등을 야기할 가능성이 높다.

바람직한 조직설계를 하기 위하여는 조직에 대한 올바른 시각의 정립이 중요하다.

조직설계와 관련되어 가장 널리 통용되는 이론 중에 상황론적 조직설계와 구성형태에 따른 조직설계이론이 있다. 상황론적 조직설계란 조직이 직면한 시장환경, 기술환경, 전략 등에 따라서 조직설계를 달리해야 한다는 것이다.

종합적 구성형태(configuration)로서의 조직설계란 바로 조직을시스템적인 시각에 서 조직구조와 환경, 전략, 기술(과업), 프로세스, 인적시스템, 문화 등을 종합하여 설 계하는 것을 말한다.