정형지・홍대순 외 지음
제3세대 R&D 그 이후
이 책은 세계 최초의 글로벌 컨설팅회사인 아서 디 리틀(ADL) 한국 지사 컨설턴트들이 쓴 연구개발 관 련 경영혁신 바이블이다. 이들은 120년간 축적된 ADL사의 정보와 분석틀, 국내외 대기업·정부기관 컨 설팅에서 쌓은 경험을 바탕으로 급변하는 연구개발 관리의 패러다임과 새로운 기법을 사례와 함께 알려 준다.
제3세대 R&D 그 이후
정형지・홍대순 외 지음
경덕출판사 / 2007년 1월 / 309쪽 / 20,000원
▣ 저자
정형지 ADL 아시아・태평양을 총괄하는 정형지 대표는 석유화학, 정보통신, 소비재 등 다양한 분야 의 연구개발관리 및 기술경영과 관련한 다수의 프로젝트를 수행한바 있다. 한국장기신용은행, SK케미 칼 등에서 근무하였으며, 서울공대 공업화학과의 학사와 석사 및 뉴욕대학교 MBA 학위를 취득하였다.
홍대순 ADL 글로벌 파트너인 홍대순 부사장은 ADL한국지사에서 Technology and Innovation Management (TIM) Practice의 총 책임자 역할을 수행하고 있다. 국내굴지기업 및 해외기업을 대상으로 R&D 관련 다양한 프로젝트 수행경력을 보유하고 있으며, 기업, 대학교, 협회 및 기관 등을 대상으로 R&D관련 교육 및 강연을 해오고 있다. 연세대학교에서 경제학 학사 및 경제학 석사를 취득하였다.
▣ S ho rt S umma ry
세계 최초의 글로벌 컨설팅회사인 아서 디 리틀(Arthur D. Little, ADL)사는 지난 90년대 초반에 『제3 세대 R&D(The Third Generation R&D Management)』라는 책을 집필, 출간한 적이 있었다. 이 책은 그
『제3세대 R&D』의 일종의 후속편으로서 변화하고 있는 연구개발관리의 패러다임과 새로운 기법 등 을 다양한 사례와 함께 제시하고 있다. 저자들은 R&D가 더 이상 회사 내의 블랙박스가 아니라 효율 적이고 효과적으로 운영해야 하는 대상이어야 하고, 연구원이 더 이상 하얀 가운을 입고 뭔가 이해하 기 어려운 것을 만들어 내는 사람이 아니라 명확한 성과 목표를 가지고 이를 달성하면서 성취감을 얻 고 적절한 보상을 받을 수 있도록 하는 것이 R&D관리의 원칙이 되어야 한다고 주장한다. R&D의 특 이성을 이해하고 있는 컨설턴트들이 자신의 경험과 ADL사의 방법론에 대해 자신 있게 소개하고 있다 는 점에서 이 책은 R&D에 종사하고 있는 사람들에게 많은 도움이 될 것이다.
▣ 차례
제1장 패러다임의 변화와 시사점 1. 들어가기에 앞서
2. 첫 번째 패러다임 : 차세대 성장엔진으로서의 혁신경영 3. 두 번째 패러다임 : 오픈 이노베이션 을 통한 경쟁력 강화 4. 세 번째 패러다임: 비전주도형 R&D를 통한 지속적인 성장 5. 종합
Parking Lot 1. Global Innovation Survey
제2장 CTO : CEO의 기술경영참모 1. CTO의 중요성
2. CTO의 역할 3. CTO의 자질
제3장 R&D 인터페이스 : 다각적 커뮤니케이션에 의한 가치창출 1. R&D 인터페이스의 중요성 및 구분
2. 기업 내부 인터페이스
3. 연구소와 사업부서/타기관 협력 4. 요약
Parking Lot 2. R&D 마케팅 인터페이스 운영 Parking Lot 3. 클러스터링 성공사례
Parking Lot 4. 도요타(Toyota) 사례연구
Parking Lot 5. 연구소- 사업부 인터페이스 인덱스
제4장 기술전략 : 기술경영의 출발점 1. 기술전략의 탄생
2. 기술전략의 구성 3. 기술전략수립 프로세스 4 요약 및 결론
제5장 R&D 프로세스 관리 : 효과성과 효율성의 극대화 1. R&D 프로세스 관리개요
2. R&D 포트폴리오 관리 3. R&D 프로젝트 관리 4. 요약 및 결론
Parking Lot 6. 다임러 크라이슬러(Daimler- Chrysler)사의 프로젝트 관리
제6장 R&D 조직 : 성과지향적인 연구소 혁신의 틀 1. R&D 조직유형
2. R&D 조직과 R&D 운영 3. 글로벌 R&D
4. 요약
제7장 R&D 인력 : 경쟁력 있는 인재양성 1. 동기부여(Motivation)
2. 평가와 보상
3. 복수경력관리(Dual Track) Parking Lot 7. 사례연구
4. R&D 불문율(Unwritten Rules of the Game) Parking Lot 8. 조직의 불문율에 대한 자가진단 Parking Lot 9. UROG 적용 사례
5. 요약
제8장 글을 맺으며
제3세대 R&D 그 이후
정형지・홍대순 외 지음
경덕출판사 / 2007년 1월 / 309쪽 / 20,000원
패러다임의 변화와 시사점
들어가기에 앞서
연구개발을 세대별로 보면 제1세대 R&D는 연구원의 호기심에 기초한 연구개발로 시장성과와는 연관 성이 적은 연구개발 활동 위주의 특성을 지니고 있다. 제2세대 R&D는 마케팅 부서 등으로부터의 의 뢰에 기초한 연구 개발 활동으로서 어느 정도의 시장성을 고려하고 있다. 2세대 R&D의 키워드는 니 즈(Needs)형 연구 개발 활동과 개별 프로젝트 관리라고 할 수 있다. 제3세대 R&D부터는 전사전력과 연구개발 전략간의 정합성과 더불어 개별 프로젝트의 관리를 넘어서 포트폴리오 관점에서의 연구개발 프로젝트를 관리하기 시작하였다.
현재 3세대 R&D는 차세대 R&D로의 대전환이 이루어지고 있는 상황이다. 위의 세대구분에 기초하 여 국내기업의 평균적인 연구개발 위치를 평가하면 2세대 또는 2.5세대이고 3세대 R&D의 가치가 훌 륭함에도 불구하고 굳이 차세대 R&D를 이야기하는 것은 경영에서의 불확실성과 복잡성이 증대되었 기 때문이다. 불확실성이라 함은 과거에는 시장 예측이 어느 정도 가능하였던 반면, 현재는 시장의 다변화에 따른 시장 예측의 어려움을 의미하고, 복잡성이라 함은 기업내부 운영에 있어서도 기능별 부서의 협업이 성과개선에 핵심이 되고 있음을 의미한다.
이러한 불확실성과 복잡성으로 인해 차세대 R&D에서는 다음과 같은 경영상의 패러다임 변화가 발생 한다. 첫째, 혁신경영이다. 이는 과거의 틀에서 벗어나 기업의 전략, 업무수행 및 자원과 조직에 있어 서 근본적으로 체질 및 사고방식을 획기적으로 변화시키는 것이며, 단순히 일시적으로 추진하는 이벤 트성의 경영이 아니라 꾸준하고 일관되게 추진되어야 하는 경영이념 및 실천지침이다. 둘째, 오픈 이 노베이션이다. 이는 연구소 운영측면에서의 변혁이라고 볼 수 있는데, 세부적으로 보면 기업들이 아 이디어 발굴 및 연구개발 활동에서의 적극적인 아웃소싱을 의미한다. 그리고 셋째, 비전 주도형 R&D 로, 전략적 측면에서 R&D가 사업전략의 일환으로서의 기술전략 및 제품/기술개발의 역할을 뛰어넘어 10년 후 먹고 살 것에 대한 고민과 사업의 미래를 구상하고 선도하는 R&D 사업개발이라고 할 수 있 다.
첫 번째 패러다임 : 차세대 성장엔진으로서의 혁신경영
혁신경영은 환경의 변화와 고객의 요구에 유연하고 신속하게 대응하는 비즈니스 모델로서 소위 차세 대 경영모델로 불리는데, 이는 지속적인 성장의 핵심 동인으로서 가치를 지니고 있으며, 기존의 지속 적인 개선, 전반적인 품질관리, 또는 리엔지니어링과 같은 방식의 한계를 뛰어넘는 개념이라고 할 수 있다. 혁신경영은 미래의 기업 운명을 좌지우지할 수 있는 핵심으로 하면 좋은 것이 아닌 반드시 해 야 하는 기업의 경영방침이 되어야 한다. 이러한 혁신경영의 성공적 수행을 위해서는 혁신전략, 혁신 프로세스, 혁신자원, 혁신조직이 생명체처럼 기업경영 내에 살아 숨쉬고 있어야 한다. 즉, 차세대 혁신 이란 전략, 프로세스, 자원, 그리고 조직으로 구성된 고성능 성장 엔진이라고 할 수 있다.
두 번째 패러다임 : 오픈 이노베이션 을 통한 경쟁력 강화
기업은 아웃소싱을 통해 핵심역량에 집중투자하고, 급변하는 경영환경 변화에 있어서의 경영 리스크 를 최소화할 수 있게 되며, 조직을 슬림화하고 유연하게 운영하여 변화에 능동적이고 역동적으로 대 응할 수 있는 준비태세를 갖출 수 있게 된다. 현재 아웃소싱의 범위뿐만이 아니라 아웃소싱의 가치가 증대되고 있으며, 이러한 상황에서 기업은 아웃소싱을 어떻게 활용할 것인가를 고민하여야 한다. 물론 아웃소싱만 도입하면 기업성과가 획기적으로 개선되는 것은 아니다. 아웃소싱 도입을 결정하기 위해 서는 철저하게 기업이 처한 상황을 직시하고, 각자 기업의 상황에 따라 중요한 기능과 중요하지 않은 기능을 구분할 수 있어야 한다. 또한 장기적인 경영계획 하에서 아웃소싱이 수행되어야 한다. 임의적 이고 일시적인 아웃소싱은 기업경쟁력 제고에 도움이 되지 않는다.
세 번째 패러다임 : 비전주도형 R&D 를 통한 지속적인 성장
현재 및 미래의 시장구도와 경쟁구도는 한치 앞을 볼 수 없을 정도로 혼돈스럽고, 아울러 기술의 발 전은 끊임없이 이어져 기술의 융복합화가 자연스러울 정도인 상황에서 사업부서가 기술적인 측면에서 인사이트(Insight)를 가지는 것에는 한계가 있을 수밖에 없다. 대신 사업부서는 고객 및 시장측면에서 좋은 아이디어를 제공하면서 성장의 동력이 무엇인지를 찾아낼 수 있고, 연구소는 이러한 사업부서의 아이디어를 승화시키고 기술적인 관점에서 성장엔진을 찾아낼 수 있는 위치가 가능하다. 이와 같은 상황에서 연구소는 비전 및 사업전략 수립에 있어서 단순한 관찰자가 아니라 적극적으로 아이디어 및 미래기술 트렌드를 제시하며 한 기업의 사업방향성을 잡아가는데 있어서 매우 중요한 역할을 한다.
CTO : CEO의 기술경영참모
CTO의 중요성
기술전략이라는 개념조차 없었던 1세대 R&D의 연구소는 기업활동과는 별도로 마치 대학의 연구소처 럼 운영되었고 그 수장인 연구소장의 역할도 최고의 과학자들을 고용해서 연구를 수행하고 새로운 아 이디어에 대한 논문을 작성하는 수준이었다. 그러다가 1980년대 후반에 기술이 회사경영에서 중요한 역할을 차지하게 되면서 Chief Technology Officer(CTO)라는 명칭이 본격적으로 쓰이기 시작했다. 그리 고 1990년대 후반에 전 세계적으로 IT 산업이 성장하면서 회사에서 기술이 차지하는 비중은 비약적으 로 높아졌으며 자연히 CTO의 역할을 수행할 수 있는 인력의 후보군도 늘어나게 되었다. 이 시기에 이르러 CTO는 기업경영에 없어서는 안 되는 존재가 되었으며 대다수의 기업들이 CTO 제도를 도입하 였다.
CTO의 역할
대표이사의 경우는 기업의 성과를 내지 않으면 자리가 위태롭고, 또한 사업부서를 책임지는 부사장들 역시 사업부서의 매출 및 영업이익을 달성하기 위해 불철주야 매달릴 수밖에 없다. 기업은 영속성이 라는 대명제하에서 움직이지만, 대부분의 초점은 단기성과에 맞추어지는 경우가 빈번하다. 이러한 현 상에서 벗어나 보다 근본적인 기업 성장의 틀을 갖고 혜안을 제시하고 대표이사에게 균형된 경영시각 을 불어넣고, 사업부서를 설득하며 기업이 건전한 모습으로 갈 수 있도록 하는 역할이 바로 CTO가 발 벗고 나서서 해야 하는 일이다. CTO는 우선적으로 신기술을 조사, 모니터링하면서 기존사업 또는 신규사업을 창출할 수 있는 가능성이 무엇이 있는지를 끊임없이 살펴야 한다. 또 CEO와 사업부서장 들과의 만남을 통한 전사차원의 이슈를 공유하고 고민하는 것이 필요하다.
CTO의 자질
CEO의 기술경영참모인 CTO는 최고기술전문가(일종의 마스터 또는 펠로우)라고 해서 될 수 있는 것 이 아니다. 이들은 오히려 CTO가 될 가능성이 희박하다. 연구 및 개발에 매진하는 것이 익숙한 연구 원은 마스터나 펠로우의 경로를 밟는 것이 오히려 회사차원뿐만 아니라 개인차원에서도 큰 도움이 되 기 때문이다. 그렇다면 어떠한 자질을 보유하고 있어야 성공적인 CTO가 되는 것인가?
① 비즈니스 센스를 지닌 CTO
성공적인 CTO가 되기 위해서는 첫 번째로 비즈니스 센스가 있어야 한다. CTO는 전사 사업전략 및 운영의 흐름을 파악해가면서, 미래 기술의 변화를 간파하여 어떻게 하면 기술의 변화 속에서 사업으 로 연계될 수 있을까를 끊임없이 고민하여야 하기 때문이다. 비즈니스 센스가 있기 위해선 우선 끊임 없이 시장 및 고객에 대한 변화를 감지해야 하며, 기술의 변화에 대한 주요동인들을 업데이트하고 있 어야 한다. 두 번째로는 계산능력이 있어야 한다. 쉽게 얘기해서 돈이 되겠다, 안 되겠다에 대한 가치 판단이 끊임없이 일어나야 한다. 가장 중요한 것은 모든 것을 돈으로 보는 습관을 들이는 것이다. 즉,
이건 어떤 의미가 있을까? , 이건 돈이 되나? 의 관점으로 생각하는 습관이 몸에 배어야 한다.
② 커뮤니케이션 능력이 출중한 CTO
CTO는 전사차원의 기술을 총괄하는 사람으로 각 사업부서장과의 협업과 논쟁이 불가피할 수밖에 없 다. 심지어는 CEO와의 충돌도 불가피할 수 있다. 왜냐하면 사업부서는 당장 눈앞에 돈이 안되는 것에 연구 개발비로 지출하면서 사업부서 이익에 침해되길 원하지 않으며, 더군다나 일정액을 연구개발에 투자한다고는 하나 그것이 성공할까라는 의구심 등 다양한 생각을 할 수밖에 없기 때문이다. CEO도 사업부서장과 비슷한 생각을 가질 수 있다. 이렇게 첨예하게 이해관계가 다양하면서도 협조 및 공조 를 하지 않으면 안 되는 상황이기 때문에 CTO에게 커뮤니케이션은 생명과도 같다. 여기서 중요한 것 은 찾아가는 커뮤니케이션이라는 점이다. 누군가를 기다리기보다는 한발 먼저 찾아가서 미리 얘기해 주고, 사전 협의하고 논쟁한 결과를 취합하는 그러한 모습을 통해 상호간 조율이 되는 것이다.
③ R&D 관리 능력이 뛰어난 CTO
간혹 기술적인 면이 뛰어난 사람이니까 당연히 R&D 관리를 잘 하겠지라는 안이한 생각을 하는 경우 가 있는데, 연구개발하는 것과 프로젝트를 관리하는 것, 그리고 연구소 전체를 관리하는 것은 천지차 이다. R&D 관리 능력이란 첫째, 전략적 관점에서의 R&D 포트폴리오 관리이다. 현재 보유하고 있는 포트폴리오가 얼마만큼 건전한지를 수시로 점검해가야 하는 관리 능력이다. 둘째, 연구소 성과관리이 다. 여기서의 성과관리라 함은 품질, 개발기간, 개발원가 등의 개발성과는 물론이거니와 전사차원에서 의 연구소 기여도 또한 곰곰이 따질 수 있어야 한다. 셋째, 연구소 내부 조직관리이다.
④ 다양한 경험을 지니고 있는 CTO
CTO가 현재의 사업을 지원하는 역할과 미래의 사업을 준비하는 역할을 효과적으로 수행하기 위해서 는 스페셜리스트보다 제너럴리스트에 가까운 특성을 지니고 있어야 한다. 따라서 다양한 분야에 대한 경험은 CTO에게 필수적으로 요구된다. 구체적으로 사업 책임자로서의 경험, 사업부서의 수장들과 견 고한 신뢰관계를 형성하는 것, 특정 기술분야에 대한 깊이 있는 지식보다는 다양한 분야에 대판 폭넓 은 이해, 그리고 타 가치사슬 단계에 대한 경험을 보유하는 것이 필요하다.
R&D 인터페이스 : 다각적 커뮤니케이션에 의한 가치창출
R&D 인터페이스의 중요성 및 구분
기업의 주요 이슈 중 상당수가 직간접적으로 R&D와 관계가 있다. 더욱이 R&D 조직에서 발생하고 있 는 대다수의 이슈는 연구소 내에서 독자적으로 해결하기 어려운 것들이며 다른 부서 또는 외부 주체 와의 협력을 필수적으로 요구한다. 따라서 이러한 R&D 관련 이슈를 연구소만의 노력으로 근본적으로 해결하는 것은 불가능한 일이며 R&D 인터페이스의 효과적 관리가 반드시 수반되어야만 한다.
제3세대 R&D 이후 대부분의 CEO 또는 CTO들은 R&D가 이제 더 이상 독자적인 역할을 수행하기 어 렵다는 사실을 너무나 잘 알고 있다. 그래서 그들은 매우 다양한 방법을 동원하여 인터페이스를 효과 적으로 관리하고자 한다. 그 방법은 새로운 조직의 구성이 될 수도 있고, 신규 업무 프로세스의 도입 이 될 수도 있으며, KPI(Key Performance Indicator)와 같은 인사시스템이 도움이 되는 경우도 있다. 인 터페이스 관리에 최적의 방안을 찾기는 매우 어렵다. 하지만 최고경영자나 CTO는 R&D와 관련된 인 터페이스들이 무엇인지를 명확히 파악하고 예의 주시할 필요가 있다.
기업 내부 인터페이스
① 기술 로드맵(Technology Roadmap) 수립
기술전략은 사업전략과 정합성이 필수적으로 요구된다. 최근 여러 기업과 정부기관에서 활발하게 활 용되고 있는 기술 로드맵은 미래사회 변화 전망, 고객니즈 예측, 수요산업 트렌드 분석, 경쟁자 분석, 공급망 분석과 같은 다양한 작업을 통해 작성된다. 따라서 기술 로드맵은 R&D부서 단독으로 작성할 수 없는 것이며 전략기획, 마케팅, 영업부서와의 기능간 협업(Cross- Functional Work)이 필수적이다.
② 신제품 개발(New Product Development)
회사 전체의 R&D 혁신 성과는 제품개발 프로세스를 주도하는 R&D와 마케팅 인터페이스의 효율적인 관리 여부에 달렸다고 해도 과언이 아니다. 효과적인 혁신을 위해서는 R&D와 마케팅 간의 적절한 균 형유지가 필수적인데 이러한 균형이 효율적으로 유지되기 위해서는 우선 사업전략과 기술전략이 상호 연계 되어있어야 하며 최고경영진의 강력한 지원이 필수적이다. 또, 실무차원에서 가장 중요한 것은 R&D와 마케팅 부서의 인력이 서로의 기능에 대해 이해하고 있어야 한다는 것이다. 이러한 이해가 뒷 받침되지 않은 상태에서 형성된 단순한 인터페이스는 갈등으로 이어질 수 있다. 또한 이같은 R&D 마케팅 인터페이스뿐만 아니라 디자인, 생산, 구매, 품질 등과 같은 기타 기능과의 인터페이스도 결코 간과할 수 없다.
따라서 필연적으로 복잡성이 존재하는 신제품개발 과정의 인터페이스 관리를 위해 다양한 방법들이 시도되고 있는데, 신제품개발 과정 전체를 총괄하는 프로젝트관리자(PM: Project Manager) 체제의 도 입이 대표적이다. PM제도는 간단히 말해, R&D, 마케팅을 비롯한 다양한 부서가 참여하는 신제품 개 발 전체를 총괄하는 강력한 관리자를 두는 제도이다. 이러한 PM제도에 의한 인터페이스 관리가 성공 하기 위해서는 프로세스에 대한 총체적 관리, 조정자(Moderator) 유형의 강력한 프로젝트 관리자, 종합 적 기능을 갖춘 팀의 조기 구성, 제품로드맵의 조기 확정과 그에 따른 자원배분 계획의 신속한 수립, 높은 팀워크, 지속적인 커뮤니케이션, 최고경영진의 적극적인 지원 등이 요구된다.
연구소와 사업부서/타기관 협력
규모가 큰 대다수의 기업들은 사업부제를 운영하고 있으며 전사 차원(Corporate Level)에서 다양한 형 태의 연구소를 보유하고 있다. 이러한 상황에서 전사연구소가 사업부의 사업방향과 니즈를 정확히 읽 고 적절한 지원을 하는가 여부는 매우 중요한 이슈이다. 사업부 전력과 연계되지 않은 채 운영되는 전사연구소는 자기들이 하고 싶은 연구에만 몰두하고 사업성과와의 연계성을 찾아볼 수 없는 공허한 조직이 되기 쉽다. 반대로 너무 사업부의 밀착 지원에만 집중하는 전사연구소는 연구소라기보다는 A/S 센터처럼 운영되어 기술경쟁력이 뒤처지고 연구원의 사기가 저하되는 문제가 발생하기도 한다.
따라서 전사연구소는 기술전략에 의해 중장기성 장기과제(Seeds 과제)와 단기성 니즈과제(Needs 과제) 간 균형을 유지하며 사업부의 파트너로서 역할을 수행하는 것이 가장 바람직하다. 즉, 사업부의 전략 방향을 정확히 파악하고 필요한 도움을 적시에 줌과 동시에 여러 사업부간의 중복투자 방지와 시너지 창출을 위해 통합/조정 기능도 수행해야 하는 것이다.
기술전략 (Techno logy Strategy) : 기술경영의 출발점
기술전략의 탄생
기업의 전략이 잘 세워졌다 하더라도 실행 및 운영이 미흡하면 성공하지 못할 것이고 운영이 효율적 으로 이루어진다 해도 전략이 잘못 수립되면 실패할 가능성이 크다. 기업의 R&D 운영도 마찬가지이 다. R&D 과제관리체계, 예산관리체계, 조직운영체계 등 R&D 운영체계가 아무리 효율적으로 추진된다 하더라도, 목표로 하는 제품이나 기술의 선정이 외부환경 및 고객의 니즈를 충분히 반영하지 않았다 면 시장에서의 최종적인 성공여부는 불투명해진다. 즉, 기술전략의 설정이 결국 R&D의 성공여부를 결 정하는 것이다.
기술전략을 수립하는 것이란 기업이 보유하고 있는 기술, 즉 한정된 자원으로서 기술적인 역량을, 어 떤 쪽에 우선순위를 두고 확보하고 발전시킬 것인가를 정의하는 기준을 설정하는 작업이다. 국내기업 들이 기술사용자(Technology User)의 위치에서 기술개발자(Techmology Developer)로서의 위치로 전환할 필요성을 느끼면서 기술적 역량, 기술자원에 대한 관심이 증대되고, 기술의 종류와 복잡성이 증가함에 따라 사업전략만으로는 기업경영을 수행하기 어렵게 되어 기술도 사업과 유사한 전략이 필요하게 된 것이다.
기술전략수립 프로세스
① 기술니즈(Techology Needs)
기술전략을 수립하기 위해서는 가장 먼저 기술니즈가 도출되어야 한다. 기술니즈란 기업의 기술요구 사항(Technology Requirements)을 가리키는데, 시장/고객의 관점(Market- Driven Approach)과 기술적 관 점(Technology- Driven Approach)으로 접근하여 도출된다. 시장/고객의 관점의 기술니즈를 도출한다는 것은 제품의 핵심성공요소(KSF: Key Success Factor)를 갖추기 위해서 기술적인 보완이 필요한 부분을 확인하는 것이고, 기술적 관점은 단순히 사업부의 기술니즈에 따른 기술개발이 아니라 기술의 발전동 향과 외부에서 어떤 연구개발이 진행되고 있는지에 대한 기술정보 수집을 수반하여 실시하는 하향식 (Top- down)의 형태이다.
② 기술분해 및 기술구성도 작성
기술니즈는 요소기술 단위, 제품단위로 도출될 수 있는데, 제품일 경우 기업의 기술니즈를 구체적인 목표기술로 표현하는 방식으로 기술분해(Technology Unbundling)를 활용한다. 기술분해를 실시하는 경 우에는 세 가지 사항에 유의해야 한다. 첫째, 기술분해의 단계는 기술의 특성이 차별화되고 기술의 매 력도를 평가할 수 있는 수준까지로 제한해야 한다. 둘째, 요소기술이 중복되지 않도록 세부기술을 명 확히 정의하여 기술영역간 혼돈을 방지해야 한다. 셋째, 기술니즈 또는 제품을 구현하기 위한 포괄적 인 프로세스나 부품단위로 기술분해를 실시한다. 그리고 이러한 기술분해 결과를 중복성, 포괄성을 고 려하여 재분류하여 정리한 형태가 기술구성도(Technology Tree)이다.
③ 기술의 평가
기업의 기술니즈가 도출된 이후에는 구체적인 목표기술을 설정하기 위한 기술평가를 실시해야 한다.
기업은 도출된 기술니즈를 모두 동시에 확보하기는 어렵기 때문에 반드시 우선순위와 과정이 필요한 것이다. 이러한 우선순위화 방식의 가장 대표적인 것으로 기술 포트폴리오 평가방식이 있는데, 이는 기술의 객관적인 시장경쟁력을 나타내는 기술의 영향도(Competitive Impact)와 기업의 특정 기술에 대 한 경쟁력을 나타내는 기업의 기술경쟁력(Competitive Position)을 기준으로 기술을 평가하는 방법이다.
또 다른 방식으로 평점모델(Scoring Model)을 통한 정량적 평가가 있는데, 기술의 사업관점, 시장관점, 실행관점을 고려하여 평가하고 총점을 도출한 후 순위를 결정하게 된다.
④ 기술로드맵 작성
목표로 하는 기술이 확인되었다면 기술전략의 다음 단계는 언제, 어느 수준의 기술을 확보하고자 하 는지 결정해야 한다. 기술의 확보기간 및 목표수준을 결정할 때 앞서 제시한 기술 포트폴리오를 활용 하여 표기하는 것이 바람직하다. 특히, 목표기술의 확보기간 및 시점을 시계열에 배열하여 표현하는 것을 기술로드맵(Technology Roadmap; TRM)이라고 하는데, 사업전략을 대변하는 제품로드맵(PRM)과 기술전략을 대표하는 TRM을 연계하여 운영함으로써 사업과 기술의 연계성을 로드맵상에서 확보할 수 있어야 한다.
⑤ 기술획득방안 수립
기술전략에 있어서 목표로 하는 기술을 선정하고 확보시점을 결정하는 것만큼 중요한 부분이 기술획 득방식의 결정이다. 기업이 목표기술을 획득할 수 있는 방법에는 크게 세 가지가 있다. 먼저 Make 는 기업내 연구개발 자원(인력, 예산)을 활용하여 기술개발을 추진하는 방법이다. 두 번째로 Buy 는 기술 의 실시권을 구매하거나 기업을 인수/합병하여 기술을 획득하는 방식이다. 그리고 마지막 Collaborate 형태의 기술획득방식인데 이는 기술 라이센스 활용, 공동개발, 기술전수와 같은 형태가 되겠다. 이같 은 기술획득방식 중에서 최종 결정을 내릴 때에는 중장기적 관점에서의 기술획득방식의 방향성 설정 기준을 참조로 하되, 기업의 기술니즈 상황과 시장 및 경쟁현황을 고려해야 한다.
R&D 프로세스 관리 : 효과성과 효율성의 극대화
R&D 프로세스 관리개요
기업의 R&D는 다른 과업과 마찬가지로 일종의 프로세스 관점으로 이해할 수 있다. 즉, 인력과 예산, 시간 및 기존의 지적 자산과 지식 같은 Input 요소를 투입하여 R&D 과정을 거쳐서 최종적으로 제품
이나 기술이라는 Output 이 나오게 되는 과정으로 보는 것이다. 여기에 Output 이후에 Outcome 이라 는 별도의 과정을 추가하기도 한다. 이는 R&D의 결과물 특허, 지식, 제품 개발 설계서 등 을 실제 업무에 적용한 이후에 그 최종적인 결과를 알 수 있기 때문이다. 이처럼 R&D를 프로세스라는 관점에 서 생각할 때 고성과 R&D란 결국 프로세스를 효율적/효과적으로 갖추고 있어야 달성 가능한 것이라 고 전제할 수 있으며 프로세스의 효율성, 효과성을 측정하기 위한 생산성이란 개념을 R&D에도 적용 하여 궁극적인 R&D의 성과를 측정하는 것도 이론적으로 가능하리라는 결론에 다다를 수 있다.
R&D 포트폴리오 관리
포트폴리오라는 용어의 사전적 의미는 서류가방, 자료 수집철로서 다수의 자료를 하나의 묶음으로 모아놓은 것을 말하지만 사업에서는 보유하고 있는 자산의 구성 및 그 총체적인 합을 이야기하는 것 이 일반적이다. R&D 포트폴리오는 전략적 포트폴리오가 가지는 단순하면서도 강력한 통찰력과 실행 계획(Action- Plan)으로 귀결되는 방향성, 그리고 재무적 포트폴리오의 관점에서의 위험과 수익의 관리 라는 두 가지의 특성을 함께 추구하는 관리 도구이다. 즉, 개별적인 프로젝트가 아니라 프로젝트(과제) 의 전체를 대상으로 프로젝트 포트폴리오의 위치와 구성에 따른 패턴에 따라서 현재의 전략적인 방향 과 향후 조정 방향을 판단하고, 재무적인 관점에서는 전체 프로젝트의 가치가 최대화될 수 있도록 조 정하는 역할을 수행하게 된다. 이때 R&D 포트폴리오 관리는 반드시 해당 기업의 사업/기술 전략상의 방향과 R&D 포트폴리오를 도입하려는 목적 포트폴리오 가치 극대화, 프로젝트간의 균형 달성, 포트 폴리오의 전략적 연계성 확보 에 맞도록 연계되어야 하며 기업들은 이같은 목표의 상호 상충관계를 명확히 인식하고 상호 보완적인 역할을 수행할 수 있도록 관리 툴을 설계해야 한다.
포트폴리오 관리는 궁극적으로는 사업전략과 유사한 목표를 추구하게 된다. 즉 한정된 자원에 대한 우선순위에 따른 배분 기준을 제공하는 것이다. 또한 사업전략과 유사하게 포트폴리오 관리는 과거의 실적 데이터를 참고하기는 하지만 결국은 개별 프로젝트가 미래에 가져다 줄 수익과 위험을 다루고 있고, 한 기업의 모든 연구개발 프로젝트에 대해 지속적인 업데이트와 수정이 이루어진다는 면에서 동적인 의사결정 과정이다.
포트폴리오 관리는 크게 3단계의 프로세스를 통해서 실행할 수 있다. 즉, 사업전략 및 기술전략의 형 태와 R&D 포트폴리오 관리의 목적에 적합한 관리지표를 선정하고 도입된 관리지표를 토대로 현 포트 폴리오의 건전성을 분석한 이후에 재조정 과정을 거쳐서 이후 선정 및 점검 프로세스에 활용하는 것 이다.
R&D 프로젝트 관리
포트폴리오 관리가 기술전략과의 연계성을 확보하거나 프로젝트의 선정 및 점검 단계에서 최대한 활 용되기 위해서는 R&D 프로젝트 관리 단계에서부터 정교한 계획 수립 및 엄격한 심사와 선정이 뒷받 침되어야 그 효과를 충분히 거둘 수가 있다. 연구개발단계에서 직접적으로 연구개발을 수행하는 연구 원들이나 연구 개발이 잘 수행될 수 있도록 프로젝트를 관리하는 프로젝트관리자(Project Manager)나 공동의 목표는 연구개발의 성공적 수행과 사업화를 통한 매출증대와 이익극대화에 있다. 이러한 프로 젝트 관리에 있어 정형화된 프로세스, 즉 개발 단계별로 수행할 프로세스의 업무(Activity)와 산출물을 정의하여 기준(Reference)을 설정하는 것이 중요하다. 그 중에서도 가장 중요한 핵심 개념은 신제품 개발 프로세스에서 비롯된 Stage- Gate 프로세스이다.
Stage- Gate 프로세스는 간단히 설명하면, 신제품 아이디어에서 이 신제품이 상품화까지 가는 길을 안 내하는 길잡이라고 설명할 수 있다. 이는 아이디어와 상품화를 잇는 체계적인 과정을 계속되는 몇 가 지의 단계(Stage)들과 그 단계들을 평가하는 단계(Gates)들로 나누어 신제품 개발과정을 효과적이고 효율적으로 운용하는 것이 목적이다. Stage- Gate 프로세스는 과업을 수행하는 단계(일반적으로 5개)와 이러한 과업들에 대한 평가단계인 Gate(일반적으로 5개)로서 구성되는데 Gate의 평가자(Gatekeeper)들 이 신제품 개발계획의 진행, 중단, 보류, 재시행 여부를 일정한 룰에 의해 평가하여 결정하게 된다.
R&D 프로젝트 관리는 이러한 Stage- Gate 프로세스에 품질, 비용, 스케줄에 초점을 맞춘 프로젝트 관 리기법을 결합시켜 이루어진다. 그리고 이 모든 관리 기법들은 프로젝트의 리스크 완화라는 공통의 목표로 귀결된다. Stage- Gate에서는 기업의 입장에서 새로운 투자 의사결정이 이루어지는 시점마다 Gate를 설정하여 그 다음 단계로의 진행을 엄격히 평가하여 결정함으로써 불필요하거나 불확실성이 높은 프로젝트에 자원이 투입되는 것을 방지하고자 하고 있고, 프로젝트관리기법에서 사용하는 WBS(Work Breakdown Structure; 작업체계도)1), PERT(Program Evaluation Technology; 프로그램 평가 및 리뷰기법)2), EVM(Earned Value Management; 기성고 관리)3) 같은 많은 툴들은 계획 수립상의 정교 성을 높이고 수행 모니터링을 강화함으로써 프로젝트가 제대로 실행될 수 있게 함으로써 일정 지연에 따른 비용의 초과 지출, 목표 성능의 미달 같은 리스크를 완화시키려 하는 것이다. 프로젝트 리스크를 완화시킬 수 있다면 Input 대비 Output이라는 효율성을 극대화시킬 수 있고 개발목표나 니즈의 충족이 라는 효과성 또한 극대화시킬 수 있게 될 것이다.
R&D 조직 : 성과지향적인 연구소 혁신의 틀
R&D 조직유형
R&D 조직유형은 크게 세 가지로 구분된다. 먼저 중앙집중형 R&D 조직이다. 이는 기업의 모든 연구개 발 업무를 수행하면서, 대부분 본사 혹은 CEO 산하에 배치된다. 중앙집중 R&D는 미래사업 준비, 기 존사업 강화, 기술역량 강화 역할을 모두 수행하며, 이러한 형태는 연구개발 역량이 한 조직에 집중됨 으로써 기술역량 강화가 강조된 조직구조라고 할 수 있겠다. 즉, 기술지식의 축적 및 관리가 효율적이 고, 프로젝트간 파급효과로 인한 상호 시너지가 극대화될 수 있는 구조로서 R&D 전문성 확보가 용이
1. 프로젝트의 목표와 작업범위, 작업원칙을 정하고 세부적인 작업의 체계를 구성하는 프로세스를 영 역관리라고 하는데, 작업체계도는 이 영역관리의 핵심적인 결과물이다. 이는 프로젝트에서 수행할 범위를 세밀한 단위작업으로 구성되어 있는 트리(Tree) 형태로 분해해 나감으로써 프로젝트에서 수행할 업무의 종류 및 상하- 좌우의 연결관계를 명확히 하는 기능을 한다.
2 . PERT는 프로젝트 관리 중 일정관리에 있어 가장 중요한 작업들의 수행 기간을 결정할 때 널리 사 용되는 추정의 방법으로서, 작업에 대해 확률적으로 비관치, 낙관치, 보통치를 산정하고 확률 분포 를 간략화 시킨 공식을 사용하여 일정을 산출하는 방식이다. PERT의 공식은 다음과 같다.
평균 = ( +4m+ )/6 ( : 비관치, m: 보통치, : 낙관치) 표준편차 = ( - / 6)
3 . 기성고 관리는 원가와 일정을 따로따로 보지 않고 이를 통합하여 프로젝트를 통제할 수 있는 수단 을 제공하고자 하는 배경에서 탄생한 것으로, 그 핵심개념은 원가와 일정을 통합하기 위하여 업무 (Activity)라는 동일한 기준을 화폐단위로 측정하여 통합된 기준으로 원가와 일정계획을 수립하는 것이다.
하다. 그러나 사업부와 분리된 조직이기에 사업과 동떨어진 연구가 수행될 가능성이 존재한다. 즉 사 업전략과 기술전략의 연계성이 약화될 수 있는 조직구조로서, 연구를 위한 연구 , 비용 센터로서의 연 구소를 벗어나기 쉽지 않다.
두 번째로 분권형 R&D는 사업별 R&D 조직이 별도로 존재하는 조직구조이다. 이러한 조직구조에서는 사업부 전략과 기술개발 전략이 밀착되어 있고, 제품개발 프로세스가 영업, 생산과 유기적으로 연결되 어 매우 효율적인 제품개발이 이루어질 수 있다는 것이 정론이다. 특히 R&D의 역할 중 사업지원 역 할이 강화되어 현업지원, 시장품질 개선, 기존제품 개선 작업이 원활하게 이루어질 수 있다. 사업부의 단기적인 사업성과를 극대화하는 R&D 운용형태이며 중앙집중형과 달리 R&D의 성과관리도 사업실적 과 직접적으로 연계될 수 있는 것이 또 하나의 장점이다. 그러나, 사업부 산하 R&D 조직은 미래준비 및 기초 기술역량 강화 역할 수행에는 소홀해지기 쉬우며, 기술전략 및 연구개발 방향성이 전사차원 에서 통합적으로 운영되지 않아 R&D 예산이 낭비될 가능성이 커진다. 또한 사업부 R&D 조직 간에 커뮤니케이션 단절 가능성이 크다.
마지막으로 중앙집중형 R&D와 분권형 R&D를 혼합하여 운영하는 조직구조인 혼합형 R&D 조직구조가 있다. 이는 CEO/본사 산하에 중앙연구소를, 사업부 산하에 개별적으로 연구소를 배치하는 R&D 조직 구조이다. 기술선도에 의한 신규사업 창출 역할과 기술역량 강화 역할을 중앙연구소에 부여하고, 기존 사업 강화 및 지원 역할을 각 사업부 내 연구개발조직에 부여한다.
글로벌 R&D
글로벌 R&D는 해외위탁연구용역 부여, 해외 연구기관과의 공동연구, 해외 R&D 센터 설립 및 운영 등 을 모두 포괄하는 개념이다. 즉, 국내 R&D 리소스를 넘어 해외의 우수한 기술력을 활용하는 제반 활 동을 가리킨다. 기업에 있어 글로벌 R&D 조직을 구성하는 데에는 크게 세 가지 전략적인 목적이 있 다. 첫째, 기술영업 관점으로 해외시장 진출을 위한 교두보 역할을 수행함과 동시에 수출제품에 대한 현지 기술지원 업무를 수행하기 위해 R&D 운영을 고려할 수 있다. 둘째, 기업이 보유하고 있지 못한 기술력을 확보하고, 현지의 기술동향을 파악하며 해외 우수 인력을 채용할 수 있는 기회로 활용할 수 있다. 셋째, 현지 기술을 신속하고 효율적으로 습득하여 기존제품에 응용하는 속도를 증가시키고 적용 대상 제품을 확장하기 위한 목적이다.
이러한 글로벌 R&D 조직을 구축하기 위한 접근방식으로 해외 R&D 센터의 종류와 글로벌 R&D 네트 워크 구조의 종류를 설정한다. 먼저 해외 R&D 센터는 시장범위와 기술범위을 기준으로 하여 네 가지 종류로 구분할 수 있다. 즉, 세계시장을 대상으로 모든 기술을 개발하는 중앙 R&D 센터, 세계시장을 대상으로 특정기술을 개발하는 전문기술개발센터, 현지 시장을 대상으로 특정기술을 개발하는 지역별 전문기술센터, 현지 시장을 대상으로 모든 기술을 개발하는 지역별 R&D 센터가 그것이다. 그리고 이 러한 중앙 R&D 센터, 전문기술개발센터, 지역별 R&D 센터를 조합하여 글로벌 R&D 네트워크를 구성 한다. 글로벌 R&D 네트워크의 형태는 고객 접근성, 비용절감 효과, 기술 접근성, 협업 용이성 관점에 서 각각 중앙집권형, 지역분산형, 기술분산형, 중앙관리 기술거점형, 하이브리드형 등이 있는데, 기업 은 형태별 특성을 이해하여 글로벌 R&D 구성을 기획할 수 있어야 한다.
R&D 인력 : 경쟁력 있는 인재양성
동기부여(Motivation)
연구원에게 그들이 원하는 최적의 환경을 제공하고, 적절한 보상을 주기 위해서는 연구원들의 특성을 이해하고, 그에 따른 모티베이션을 제공할 수 있는 여건을 만들어야 한다. 일반적으로 연구원들은 첫 째, 자신이 연구하는 분야 및 조직 내에서 맡고 있는 개발업무 완수를 통한 성취감과, 이를 통한 성장 감을 매우 중요시한다. 둘째, 연구원들은 성공의 기준으로 동일 업계에 종사하는 R&D 인력들로부터의 인정 등 외적 공정성 중시 경향이 매우 강하다. 셋째, 연구원들은 최소한의 관리, 통제 아래서 자유롭 게 자신이 하고 싶은 일을 자기 방식대로 하고자 하는 성향이 강하다.
이러한 연구원의 특성을 토대로 하여, R&D 인력에게 모티베이션 제공을 위한 여건 조성의 방향성을 설정할 수 있다. 첫째, 연구원에게 끊임없이 자기계발 프로그램을 제공해야 한다. 이는 비단 정형화된 교육 프로그램만을 의미하는 것이 아니라, 스스로 찾고 공부할 수 있는 여건을 만들어 주어야 한다는 뜻이다. 둘째, 경쟁사에서 근무하는 동일 영역의 연구원보다 스스로가 더 나은 업적을 내고 있고, 또 한 그것으로 인해 해당 학계 등에서 인정을 받고 있다는 것이 연구원에게는 매우 중요하다. 이런 측 면에서 저널・학회 등에의 논문 제출 장려, 연구 업적에 대한 특허 출원이나 적절한 보상, 금전적인 보상 이외에, 연구원들의 업적에 대해 Recognition을 강화하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 셋째, 여러 가지 현실적 여건상 개인의 선호도보다는 회사의 선호에 따라 연구 영역이 정해지는데, 주어진 영역 에서 보다 자유롭게 연구할 수 있는 여건을 제공해야 한다. 구체적으로 연구를 추진하는 데에 있어서 연구원의 재량을 최대한 보장하거나 업무 시간 중 15%를 자기가 원하는 연구를 스스로 정하여 원하 는 방식으로 진행할 수 있는 3M의 15% Rule 등을 참고해볼 만하다.
평가와 보상
연구원의 본업인 연구 업적을 통한 회사 기여분에 대해 공정한 평가가 이루어지고, 그에 따른 합당한 보상체계를 정립하는 것은 차세대 R&D를 위한 인력관리의 첫걸음이라 할 것이다. 이를 위한 첫 번째 단계는 연구원 개개인에 대한 직무수행역량평가를 하는 역량평가(Competency model)이다. 이러한 역 량평가의 결과에 업무 업적 평가를 종합하여 종합평가의 결과로 활용하며, 동료 및 상향 평가 등의 다면평가 결과를 더해 전체 개인 평가 자료로 활용한다. 연구원 평가에 있어서 반드시 고려해야 할 사항은, 진행하고 있는 프로젝트의 성격에 따라 인사평가 해당 기간에 전혀 성과가 나오지 않는 경우 도 있고, 또한 소수의 팀 단위로 연구개발을 진행하는 특성상 일반 사원을 대상으로 하는 평가 방법 을 모두 적용할 수 없다는 점인데, 이때 평가 기간의 시작 시점에 평가자 스스로 목표치 및 예상 성 과물, 회사 기여 정도 등을 작성하여 승인을 받은 후, 평가 시점에서 평가자 자신에 대한 스스로의 평 가를 상당부분 반영하는 자기평가 방법을 도입하는 것도 고려해볼 만하다.
역량평가 및 업적평가를 거치면 그 결과에 따라 인재 유형별 향후 기대되는 주요 역할 및 경력개발의 포커스를 선정하는 Talent 유형별 경력개발 방향성을 설정해야 한다. 연구원의 경력관리 결정에 있어 서 본인의 의사와 함께 객관적인 자료 및 정형화된 가이드라인에 따라 전문가 경로를 밟을 것인지 관 리자의 길로 나아갈 것인가가 결정되어야 한다. 이와 함께 구체적 직급 및 기능에 따른 역량모델을 개발하여, 이에 따른 직무 별 요건 및 개발 방향 설정도를 정의하고, 연구원의 직무 역량을 기반으로 하여 업무역량을 육성하고 향상시키는 방향으로 구체적이고 개인별로 설계된 인력 육성 방안을 제시
하며, 직접적이고 구체적인 교육 프로그램을 제공하여야 한다.
R&D 불문율(Unwritte n Rule s of the Ga me )
불문율이란 기업 내 명문화된 원칙으로 존재하지는 않지만, 임직원들 간에 암묵적으로 이행되고 있는 관습 또는 임직원간 존재하는 정치역학적 관계라고 정의할 수 있다. 실제로 명문화된 원칙보다는 불 문율이 조직에 있어 더 큰 영향을 미치기도 하는데, 특히 연구개발부서는 연구개발 업무가 비정형화 되어 있고 고급인력 중심으로 구성되어 있으며, 연구결과물의 사업 성과로의 실현을 위해 상당한 시 간이 소요된다는 특성 때문에 타 부서 대비 불문율의 영향을 많이 받는다. 연구원에서 흔히 발생하는 불문율이 있고 그에 따른 부작용이 발생하는 경우가 많다. 예를 들어 바쁜 것처럼 보여야 한다는 불 문율 때문에 평가의 공정성에 대한 의심을 한다든지 상사에게 불만을 표시하면 안 된다는 불문율로 인하여 지원성 연구를 하는 연구원의 불만이 증가하는 것, 매출액이 큰 제품 개발에 참여해야 한다는 불문율로 인해 연구소의 장기적 제품 경쟁력이 감소하는 것 등이다.
물론 불문율 자체에는 선악의 구분이 없다. 단순히 규칙이며, 그 자체만으로 좋다, 나쁘다라고 말할 수는 없다. 불문율이 회사가 나가고자 하는 방향과 일치될 때 강점으로 작용하고, 그렇지 못할 때 문 제가 될 수 있는 것이다. 즉, 불문율을 접근하는 데에 있어서는 긍정적인 효과가 있을 때에는 그것을 유지하고 강화하기 위한 방편이 필요하며, 조직 내 문제의 원인 혹은 변화 추진의 장애물로 작용하는 경우 그것을 방지하기 위한 대책이 필요한 것이다.
본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5% 정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요 약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.
