리더십과

2013. 여름학기

리더십과 Communication

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8. 다양한 리더십 사례2 . 팔로우십과 2인자 리더십

2007년 12월 태안 기름 유출 사고

세계를 놀라게 한 “한국민들의 자원봉사 활동”

“유능한 팔로어(follower)”

"인간띠가 기름띠를 이겨냈다"

사고 이후 20일 가량 동안 태안 바닷가의 방제작업에 투입된 사람은 모두 60만2천여 명에 달한다.

이는 태안군의 전체 군민 6만7천여명의 9배에 가까운 규모로, 외환위기 때 나라를 살리자고

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2011.3월. 일본 동북부 지역을 강타한 쓰나미 피해 당시..

‘일본 국민이 보여준 followership’

“유능한 팔로어(follower)”

성숙한 시민의식과 무서울 정도의 인내력..

일 하는 사람 발목을 잡지 않고 진득하니 기다리는 시민들

‘바닷속 follower들’이 어떤 역량을 발휘하고 어떤 수준의 성과를 내느냐에 따라 ‘솟아있는 리더’에 대한 평가가 결정된다.

“리더 없는 팀은 존재하지만, 팀 없는 리더는 존재하지 않는다.”

“보이지 않는 힘 -팔로어십(followership)”

followership

leadership

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Kellerman. (하버드대 케네디 스쿨. 2007)

Follower는,

‘다른 사람의 의견이나, 가르침을 따르는 사람’

“Follower가 없는 leader는 있을 수 없다 . ”

그러나, 원래는 “돕다, 후원하다, 공헌하다”라는 의미의 고대 독일어 ‘Follaziohan’ 에서 유래

“남의 도움을 필요로 하는 리더를 돕는 존재”

팔로어는,

“리더의 리드를 따르는 존재이며, 동시에 리더를 보좌하고, 때로는 협조하고, 때로는 견제하는 파트너이며,

단순히 주종관계나 수직관계가 아닌, 공동의 목표를 향해 함께

나아가는 협조자”

리더십의 또 다른 이름 -followership

“야구 경기에서 투수가 아무리 잘 던져도 그 공을 제대로 받을 수 있는 좋은 포수가 없으면 아무 의미가 없다.”

‘맥스 디프리 (허민 밀러 가구 사 회장)’

리더는 자신의 힘으로 리더가 된 것이 아니며, 자신을 받쳐주는 수많은 팔로어들에 의해 유지되고 성장한다.

“남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다.”

‘아리스토텔레스’

최고의 리더는 팔로어에게 요구를 잘 하는 사람이 아니라,

팔로어의 상황적 요구를 잘 들을 수 있는 사람.

Barbara Kellerman(하버드대 교수)

1.고립형 (isolate)

: 조직에서 어떤 일이 일어나고 있는가 전혀 관심이 없는 유형  리더에 대해 무관심하며, 그저 자신의 할 일만 함

2. 방관형(by stander)

: 자신의 관심사와 조금이라도 일치하면 관심을 보이지만, 대부분의 일에 무관심하며, 수동적 태도를 갖는 무임 승차형

3. 참여형(paticipant)

: 어떤 식이든 참여는 하지만, 적극적이지 못한 부류.

리더의 일에 적극적으로 동의하고 협조하며, 적극적인 반대도 하는 명확성을 보이지만, 문제는 시간과 돈을 투자하지 않는다.

(말 뿐이며, 가변적 성향)

Followership의 유형

Barbara Kellerman(하버드대 교수)

4. 행동형(activist)

: 말을 넘어 행동으로 보여주는 유형. 리더의 의견에 동조하면 적극적으로 협력하며, 반대할 경우 그에 상응하는 행동을 보임 5. 골수분자형(die hards)

:리더에게 전적으로 의존하고 동조하는 존재들.

반대로 자신의 리더를 쫓아내려고 고군분투하기도 함

Followership의 유형

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Kelly(1994)

Followership의 유형

독립적/비판적 사고

의존적/ 무비판적 사고

적극적 소극적

소외형

모범형

수동형 순응형

실무형

Followership의 유형

Kelly의 팔로어십 유형

1. 소외형

: 독립적이고 비판적 사고를 하지만, 적극적으로 관여하여 실행하지 않는 , 즉, 불평형

2. 순응형

: 열심히 방침을 따르지만 독립적 사고가 부족하여 리더에게 의존하는 예스맨 스타일.

3. 실무형

: 운영방침 등의 변화에 민감하고 자신의 이익을 위해서는 다른 사람과 조직을 교묘하게 조종하는 모사꾼

 강력한 입장을 취하거나 유력인사와는 대립하는 일은 피한다.

Followership의 유형

Kelly의 팔로어십 유형

4. 수동형

: 비판적 사고도 없고 열심히 참여도 하지 않는 대책 없는 유형

 생각하는 일은 리더에게 맡기고 과업을 열정적으로 수행하지 않는다.

5. 모범형

: 리더에게 비판적 의견을 제시하면서도 건설적이고 적극적으로 역할을 해내는 유형

리더나 그룹으로부터 독립해 자주적이고 비판적으로 사고 함.

독립심이 강하고, 혁신적이며, 독창적이고 건설적인 비판을 내놓으며 리더와도 용감히 맞서는 사람

좋은 리더 만드는 good followership

“예수님” 과 “베드로”

“부처님” 과 “가섭”, “아난”

“모택동” 과 “주은래”

“빌 게이츠” 와 “스티브 발머”

‘태조 이성계’ 와 ‘정도전’

“리더는 세상을 바꾸지만, 팔로어는 세상을 지킨다.”

“탁월한 팔로어의 태도?”

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좋은 리더 만드는 good followership

“같은 것을 추구하되 다른 점을 존중하라.”

구동존이(求同尊異)

다른 것을 배척하면서 각을 세우기 보다는,

비슷한 점을 찾아서 공유하고 다른 점은 서로가 존중해 나가야 한다.

리더와 팔로어는 늘 상호 보완하는 존재가 되어야 한다.

“登高望遠 求同存異”

높은 곳에 올라 멀리 내다보고 같은 점을 추구하되 서로 다른 점은 남겨두자.

( 후진타오 주석. 2011.미국 방문 시)

“Leader와 follower는 서있는 지점이 달라,

보는 시각도 다르다.”

“2인자도 최고 될 수 있다”

야구선수 양준혁 스타강사로 야구인생 2막

2010년 은퇴한 기록의 사나이. 양준혁

프로 18년간, 최다 홈런(351개), 타점(1,389개), 타수(7,328개), 안타(2,318개), 득점(1299점),

4사구(1,380개) 등 각종 타격부문에서 신기록 수립.

“나는 2인자였습니다. 주연이 아닌 조연이었지요.”

“1인자만 살아남는 게 아니다.

특히 야구는 희생이 필요하다. 나를 조금 억누르고 매 순간 최선을 다했을 뿐인데,

은퇴할 땐 최고가 되었다.”

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가장 중요한 역할을 하는 악기-제2 바이올린

‘오케스트라에서 없어서는 안될 가장 중요한 악기는 무엇인가?’

“제2바이올린이다. 제1바이올린을 훌륭하게 연주할 수 있는 사람 들은 얼마든지 구할 수 있지만, 제 1바이올린 연주자처럼 똑같이 제2바이올린을 열성적으로 연주할 사람을 구하기는 매우 어렵다.

만약 제2바이올린 연주자가 없다면 음악이란 영원히 불가능 할 것 이다.” (레오나드 번스타인. 세기의 지휘자. 뉴욕 필)

제 1바이올린  기본 중의 기본,

제 1바이올린연주자의 기량은 큰 차이가 나지 않는다.

결국,

현악 4중주의 성공 여부는 제2 바이올린에서 갈린다.

현악 4중주

‘감미로운 선율, 부드러운 음향, 연주 후의 여운과 잔상’

가장 중요한 역할을 하는 악기-제2 바이올린

기업의 제 2바이올리니스트 “2인자” 리더십

‘넘버 2’ 성패의 Key Man

현악 4중주 단에서 ‘넘버 2’를 주목한 논문

키이스 머니건(Keith Murnighan)일리노이 대/Donald Conlon 델라웨어 대 교수 (경영학 논문)

성공적인 4중주 단에서는 제 2바이올린 연주자가 자신의 2인자 역할을 잘 받아 들였고, 다른 팀원들로부터 인정 받고 있었다.

성공하는 팀에서 제 1바이올린 연주자와 제2 바이올린 연주자의 위치는 능력의 차이라기 보다는, 역할과 성격에 따른 것이라는 합의에 의해

이뤄진 경우가 많았다.

현악 4중주 단의 제 1바이올린. 제 2바이올린 연주자는 기업의 ‘최고 경영자(CEO)’와 ‘2인자’에 해당

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한국형 1. 2인자의 대표적 사례

삼성 이건희 회장과 이학수 구조본부장(비서실장)

패스트플로어(fast follower)에서 명실상부한 글로벌 리더로 성장한 삼성의 성공 “2인자 이학수의 역할”

1993년 ‘신 경영’ 선언 직전 큰 위기감을 느끼던 이건희 회장이 선택한 인물.

이후 IMF 경제위기를 거치고 삼성이 1위의 자리를 확고히 할 때에도 이학수는 구조조정 본부장의 역할, 이건희 회장의 총체적 2인자 역할 수행 이학수는 꼼꼼한 통계를 바탕으로 하는 게임을 운영하는 야구감독 스타일,

위기관리 시 이런 점을 탁월하게 발휘하여 지금의 삼성을 만드는 데 기여.

(1인자를 만드는 2인자들, 이철희)

성공한 1.2인자 리더십

<역사 속 사례>

 박정희 (전)대통령 과 김종필 (전)국무총리

한국근대화의 상징 박정희와

철권정치의 완충역과 견재 역을 맡아 대한민국 역사상 가장 성공한 2인자

 중국 모택동 과 주은래

주은래의 뛰어난 국제감각으로 해서 지금의 중국이 가능

성공한 1.2인자 리더십

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스티브 잡스 (Steve Jobs) 와 존 스컬리 (John Sculley)

‘최고의 人才가 만나 최악의 人災가 되었다.’

갈등

자신이 설득하여 영입한 전문경영인 펩시콜라 CEO회장, 그에 의하여 자신이 설립한 애플에서 축출

최고의 능력을 지녔지만 불협화음을 내며 기업에 치명적인 손해를 입힌 경우, 궁합이 맞는 1인자와 2인자의 덕목..

기술이 뛰어난 스티브에게는, 친화력이 좋은 2인자 파트너가 필요

실패한 1.2인자 리더십

성공한 1.2인자 리더십은..

1인자는, 성공하는 조직을 이끄는 견인차

2인자는, “핵심가치”라는 엔진을 얹고, 뛰어난 통찰력과 결단력, 품성이라는 바퀴들 중의 하나

“눈에 띄지는 않지만 꼭 필요한 존재

“멀리 보되 한발 짝 물러났다.”

2인자는 협력자, 1. 2인자 관계도 약간 높낮이가 있는 “사선형 수평관계”

 사선형 수평관계

:힘에 있어, 약간의 우위는 있지만, 기본적으로 소통 가능한 수평적 권력 구조 그러나 한국의 경우는, 이런 구조는 불가능,

1인자의 명을 받드는 수직관계인 경우가 대부분

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2인자 유형 분류

유형 구분 조언자 새도 스트라이커 조정자 악마의 대변자 산업분야.

기업특성 IT. 첨단기술

기업 유통. 패션.

식음료기업 대기업 그룹,

제1금융권 사향산업, 구조조정기업

유사역할.

C레벨 임원 CSO.

최고전략책임자 CMO.

최고마케팅 책임자 COO.

최고운영책임자 CFO.

최고재무책임자

주된 역할 미래전망.산업 트랜드 예측에 기반한 사업방향

조언

영업실적 점검.

판매율제고방안 수립 및 조언

각 사업부서간 업무조율,

충돌방지

구조조정이나 사업방향 전환 시 반대급부에

대한 조언 특징 1인자와의 강한

파트너십 활동성 높고, 직접 지휘하는

2인자

조용한 업무처리, 드러나지 않는

2인자

합리적 반대를 통해 올바른

결정유도

(매경 MBA 2012.1/28~29 기사 발췌)