[화학공학자의 Role Model을 찾아서] Jack Welch의 “훌륭한 CEO로 가는 길”

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지난 글에서 우리는 Jack Welch의“GE의 경영철학 세우기”에 대하여 알아보았고 이번 글에서는 성공과 실패, 1990년대에 GE를 크게 발전시킨 네 가지 initiatives와 훌륭한 CEO가 되기 위한 좋은 아이디어들, 그리고 후계자 선정과정에 대하여 알아보겠다.

Ups and Downs(성공과 실패)

Too Full of Myself(너무 자신감에 차서)

ERC와 RCA의 인수를 차례로 성공시킨 잭은 자신감으로 가득 차 있었고 Kidder Peabody란 투자은행을 인수했다. 키더를 인수하고 8개 월 후 키더의 마티지겔이란 사람이 내부자 거래를 도와주는 대가로 현 금을 받은 사건 때문에 많은 벌금을 물고 부서를 폐쇄, 재정비하게 되 었다. 결국 GE와 키더의 문화가 너무 다르다고 판단한 잭은 매각을 시 도하는 동시에 키더에 새로운 CEO를 영입하여 새로운 전략을 세우면 서 조금씩 수익성을 회복했다. 그러다 키더의 국공채 담당자였던 조지 프 제트란 사람이 자신의 보너스 금액을 올리기 위해서 허위거래를 하 여 3억 5천만달러가 사라지는 사건이 발생했다. 우여곡절 끝에 결국 키더를 매각하면서 잭이 깨달은 것은 기업에서 문화가 매우 중요하다 것이었다. GE에는 하나의 문화, 하나의 가치, 하나의 유통화폐만이 존 재해야 한다. 그래서 잭은 전략적으로 매우 높은 가치를 지닌 실리콘밸 리의 하이테크 기업들도 인수하지 않았다. 실리콘밸리의 일확천금 문 화를 GE에 오염시키고 싶지 않았기 때문이었다.

GE Capital: The Growth Engine(성장엔진이 된 GE Capital) GE내에서 평범한 사업부였던 GE캐피털이 GE에서 가장 가치 있는 사업 부문 중의 하나가 되었다. 잭이 1978년 경영을 맡았을 당시 자산 규모 50억 달러, 수익 6,700만 달러였던 GE캐피털은 2000년에는 자산 규모 3,700억 달러, GE전체 수익의 41%에 해당하는 52억 달러의 수 익을 올렸다. GE캐피털이 그렇게 경이적으로 성장한 이면에는 엄청난 몰입, 독창성, 그리고 기업가 정신이 숨 쉬고 있다. 잭은 우수한 인재들 을 GE캐피털에 투입했고 제조분야에서 쌓은 경험과 노하우를 활용해 수많은 인수합병을 성사시킴으로써 공격적인 확장을 계속했다. 금융시 장은 그 규모가 상상을 초월할 만큼 크기 때문에, 금융시장에서는 굳이 1등이나 2등이 될 필요가 없었다. GE는 까다로운 자산을 인수해 문제 를 해결하는 경영능력이 탁월하므로 GE 캐피털은 어떤 부실 거래가 발생하면 결손처리를 하는 대신 해당 사업을 인수해 직접 경영하는 방

Jack Welch

의

“훌륭한 CEO로 가는 길”

박 선 원

KAIST 생명화학공학과 교수 sunwon@kaist.ac.kr

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식을 택했다. 그리고 금융서비스 부문의 투자는 언제 나 조심스럽게 했다. 1,000만 달러 이상의 증권투자나 한 기업에 1억 달러 이상의 금융서비스를 제공할 때 는 반드시 이사회의 승인을 받게 했다. 급성장을 계속 하는 가운데에서도 그러한 엄격한 승인규정을 지켰다.

창조적인 인재와 제조분야에서의 경영원칙, 자본력을 적절하게 결합함으로써 현재의 GE캐피털이 만들어 진 것이다.

Mixing NBC with Light Bulbs(NBC 방송회사 경영을 전구사업을 하던 사람에게 맡기다)

RCA 합병계획이 발표된 1985년 잭은 NBC가 가진 잠재적 가치를 매우 긍정적으로 평가했다. 당시 잭의 머릿속은“이 새로운 사업체를 어떻게 운영할 것인가”

에 대한 생각으로 가득 차 있었다. 어떤 사람이 이 일 을 맡을 적임자인지 찾는 것이 잭이 해야 할 일이었 다. NBC의 전 CEO와의 의견 차이에도 불구하고 잭 은 Bob Wright를 NBC의 새 CEO로 선임했다. 사람 들은 전구를 만들던 Bob이 과연 방송 사업을 제대로 꾸려 나갈 수 있을지 의아해했지만 잭은 그의 경험이 전통적인 방송 사업의 범위를 넘어서서 다각화를 추 구하려는 데에 많은 도움이 되리라 판단했다. Bob Wright는 전구사업을 하던 사람도 방송 사업에서 크 게 성공할 수 있다는 사실을 증명했다.

When to Fight, When to Fold(싸울 때와 물러설 때) 잭이 직접 정부와 관계된 부당한 소송에 처음 맞닥 뜨린 것은 1992년의 일이었다.

11월에 해고된 GE 플라스틱 사업부의 부사장이었 던 러셀이 GE가 남아프리카의 드 비어스와 담합해 다이아몬드 가격을 결정했다는 이유로 고소한 것이다.

그리고 자기는 이 담합에 이의를 제기했기에 회사에 서 해고된 것이라고 주장했다.

그러나 잭은 러셀의 해고 이유가 업무 부진 때문이 었고 이러한 러셀의 주장이 사실무근임을 알고 있었 다. GE는 자체 조사 결과를 법무부에 제출했으나 GE

의 말에 귀를 기울이지 않았다. 법무차관은 가격 담합 혐의 기소를 취하시키려면 잘못을 인정하고 벌금을 내라고 말했다. 그러나 잭은 GE가 잘못한 것이 없었 으므로 언론의 악평을 감수하며 3년간의 싸움 끝에 러셀의 소송에서 완벽하게 승리할 수 있었다.

PCB 유출 사건은 잭에게 가장 큰 좌절감을 안겨준 사건이었다. 2000년 미국환경보호국(EPA)이 발표한 허드슨 강을 정화하기 위한 대규모 준설계획은 PCB 에 촛점이 맞춰져 있었다. 청문회에서 의장은 허드슨 강의 오염이 ‘기업의 악폐’와 ‘당국의 관리소홀’의 결 과라는 잠정적인 판정을 내렸다. GE는 이미 PCB 방 출 사실을 인정한 상태였지만 그 방출량이 법적 기준 을 초과한 것은 아니었다. 잭은 이 일에 본격적으로 뛰어들었다. 하천정화기금으로 350만 달러를 출연하 는 한편, PCB에 대한 연구를 지원하기로 약속했고 더 이상 PCB를 사용하지 않는 데에도 동의했다.

잭은 더 나아가서 정말로 PCB가 암을 유발하는지 알고자 했다. 그는 GE의 근로자들이 위험한 상황에 노출되어 있는지 여부를 정확하게 알고자 했다. 그러 나 연구 결과 PCB가 건강에 치명적인 영향을 준다는 증거는 발견되지 않았다.

GE 입장에서는 EPA가 적용한 슈퍼펀드법은 정당 한 절차를 밟을 수 있는 기본적인 권리조차 무시하고 있다는 점에서 수긍할 수 없었다. 또한 EPA가 요구 한 정화 작업은 그 규모가 대단히 클 뿐만 아니라 어 느 것이 덜 해롭고 덜 파괴적인 대안인지에 대한 검토 도 제대로 안된 것이었다.

허드슨 강의 정화 작업을 놓고 벌어진 EPA와 GE 의 논쟁은 잭에게 성공적인 대기업을 혼내주기 위한 정치적인 문제로 느껴졌다.

GE가 추구하는 도덕성은 언제나 옳은 일을 하고, 또한 옳다고 믿는 것을 위해 투쟁할 줄 아는 것을 의 미한다. 정부를 상대로 싸우기 위해서는 옳은 일을 위 해 싸울 수 있는 도덕성과 충분한 자원이 필요한데, GE는 운 좋게 이 두 가지를 모두 가지고 있었기에 이 러한 투쟁이 가능했다.

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Game Changers(GE를 발전시킨 혁신들)

GE는 idea들이 20개의 사업부와 30만명의 종업원 들을 통하여 자유로이 흐를 수 있는 회사이다.

Boundaryless behavior(장벽없는 행동방식)은 GE가 배움을 통하여 번창할 수 있는 사회적 구조를 주었다.

1990년대 GE에서는 세계화, 서비스, 6-시그마, e- business, 이 네가지 initiative들을 추진했다. GE에서 는 initiative를 충분히 크고, 넓고, 일반적이라 회사 전 체에 큰 영향을 주는 것으로 정의한다. Initiative는 오 래 지속되며 조직의 근본적인 성격을 바꾸는 것이고 어느 곳으로부터도 올 수 있다. Initiative를 성공적으 로 만드는 것은 집중과 열정적인 전념이다. Initiative 의 성과로 GE의 영업이익률이 1995년의 14.4%로부 터 2000년에는 18.9%로 증가했다.

Globalization(세계화)

1980년대 초만 해도 세계화에 그리 많은 비중을 두 지 않았으나 국제담당 수석 부사장 파울로 프레스코 가 GE의 세계화 활동에 주도적인 역할을 하면서 세 계화는 GE의 이니셔티브로 되었고 GE는 세계화 전 략을 강하게 추진했다. 영국의 GEC를 인수하고 헝가 리의 퉁스람을 인수하면서 유럽에서의 GE의 위치를 높여갔고 또한 인도에 많은 관심을 가졌다. 인도에는 강력한 법률체계와 잠재시장이 있었고 무엇보다 뛰어 난 인재들이 많았다. GE의 세계화 전략에서 중요한 핵심은 세계화에 대해 일반적인 관점과는 달리 과도 기적인 발전 단계에 있는 지역, 혹은 침체기에 빠져 있는 지역에 관심을 집중시켰다. 위험 부담이 큰 만큼 보상도 클 것이라는 생각 때문이다. GE의 세계화는 점점 커져 시장에 국한된 좁은 의미의 세계화 개념에 서부터 제품 및 부품의 조달, 지적 자원의 확충에 이르 기까지 범위를 확대해 갔다. 해외파견을 줄이고 현지 의 인재를 확보하는데 힘을 쏟은 것은 이러한 예이다.

Growing Services(서비스업의 확대)

의료기기 사업부를 제외하고는 하드웨어를 생산하

는 대부분의 GE 사람들은 서비스에 큰 비중을 두지 않았다. 이러한 차에 크로톤빌의 수업을 통해 각 사업 부들이 시장을 더 넓게 정의함으로써 서비스의 중요 성이 부각되었다. 이러한 혁신은 필연적이었다. 항공 기 엔진 사업부에서는 많은 서비스 센터를 인수하고 사업을 확장해 나갔다. 2000년항공기 사업부가 서비 스로 얻은 수익은 전체의 60%까지 올라갔다. 발전설 비 사업과 운송설비 사업에도 이와 같은 성과를 얻었 다. 이러한 기반은 확장될 필요가 있었다. 매 분기마다 모든 서비스 사업 책임자들과 회의를 열었다. 다른 서 비스 사업을 인수하고 기술 투자를 계속하여 적용에 힘썼다. 서비스 기술에 대한 엄청난 투자는 사업을 근 본적으로 변화시켰다. 또한 기술 투자를 통해 고객과 더 가까워질 수 있었다. 고객에게 제공하는 서비스를 업그레이드함으로써 고객들은 이미 설치한 설비의 생 산성을 높일 수 있었고 GE 또한 그 과정에서 많은 것 을 배울 수 있었다.

Six Sigma and Beyond(식스시그마)

GE내부에서 강력한 품질 프로그램의 필요성에 대 한 요구가 이어지고 Allied Signal이 6시그마를 적용 해서 성공적인 결과를 이루어 내자 잭은 GE에도 6시 그마를 도입하기로 결정한다. 잭은 각 사업부 CEO들 에게 가장 유능한 관리자들을 뽑아 6시그마 운동의 책임을 맡기라고 했다. 6시그마 운동의 리더들로 지명 된 사람들은 담당 업무를 모두 중단한 채 2년간의 6시 그마 프로젝트를 맡았고, 프로젝트를 끝내면 블랙벨 트 자격을 받았다. 블랙벨트 프로젝트의 모든 과정은 해당 사업의 목표와 결과를 겨냥하여 이루어졌다. 잭 은 동시에 수천 명의 직원들을 그린벨트로 훈련시켰 다. 그들은 각자의 일상 업무에서 발생하는 문제들을 해결하기 위한 6시그마의 개념과 도구들에 대해 배웠 다. 최고경영진에게도 6시그마의 중요한 개념을 이해 시켰고 6시그마 운동이 더 큰 성과를 얻을 수 있도록 인센티브 제도를 보완했다. 6시그마 운동을 통하여 회 사전체의 원가 절감과 생산성 향상, 더 나아가 이를

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신제품 설계단계에도 적용함으로써 회사 내부에서 성 공적인 결과를 이루었다. 그러나 정작 고객들은 GE품 질이 향상되었다고 체감하기 어려웠다. 그것은 편차 의 개념을 제대로 이해하지 못했기 때문이었다. 고객 의 입장을 고려하지 않고 단순히 평균에 기초해 성과 를 측정했다는 것이다. GE는 편차에 집중해 6시그마 를 다시 진행했고 이제 고객들도 그 변화를 느끼기 시 작했다. 6시그마는 엔지니어들만을 위한 것이 아니라 모든 영역과 관계가 있었다. 인사부문에도 6시그마가 이용되면서 GE는 생산현장부터 고객서비스 부분까 지 폭넓게 적용되는 포괄적인 훈련프로그램을 얻을 수 있었다.

E-Business

잭은 굉장히 늦게 e파트에 합류했으나 E-Business 가 GE에 미칠 영향이 굉장하다는 것을 깨달았다. 크 고 오래된 기업은 오직 인터넷 개발만 하면 e비즈니 스에 뛰어들 수 있다. 이미 강력한 브랜드와 시스템이 갖추어져 있으므로 모든 것에 지출을 해야 하는 닷컴 기업보다 유리하였다. 인터넷에서 GE는 첫째로 확실 한 절감효과를 가져오며 무언가를 구입할 수 있고 둘 째로 디지털화를 통해 만들어 낼 수 있었으며 마지막 으로는 네트워크를 통해 빨리 판매할 수 있었다. 잭은 나이든 500명의 리더들에게 젊은 인터넷 선생님을 구 하게 했다. 이는 자연스럽게 대화시간을 갖게 함으로 써 경영진에게는 인터넷을 배우고 젊은 관리자들은 회사를 이해하는데 도움을 주었다. 잭은 전 세계에 있 는 직원들로부터 그들의 생각을 이메일을 통해 받을 수 있게 되었고 GE의 모든 직원들은 디지털 방식으 로 생각하고 행동하게 되었다.

What This CEO Thing Is All About (최고경영자란 도대체 무엇인가?)

CEO는 매우 많은 일을 해야 하는 골치 아픈 자리 인 동시에 여러 가지 일을 할 수 있는 매우 재미있는 자리이기도 하다. CEO를 위한 좋은 공식은 없지만

잭에게 도움이 되었던 좋은 CEO가 되는 아이디어들 을 다음과 같이 정리하였다.

도덕성은 조직의 품격을 결정한 다. 잭은 도덕성을 확립하고 항상 도덕성을 유지했다.

강하고 경쟁력 있는 기업만이 사회적 책임을 수행할 수 있다. 그러므로 기업의 제일 중요한 사회적 책임은 재정적인 성공을 이루어 옳은 일을 할 수 있는 자원과 능력을 확보하는 것이다.

CEO가 회사의 분 위기를 결정한다. 조직 책임자들의 강도가 그들의 조 직의 열정의 강도를 결정한다.

모든 직원들의 지식을 모아 중요한 일에 집중시키는 것이 CEO의 가장 중요한 일 중 하 나이다. 늘 끊임없이 모든 곳의 모든 사람들로부터 최 선의 방법을 모색하고 그 것을 회사의 모든 직원들에 게 공유시켜야 한다.

인재를 적재적소에 배치하는 것이 전략을 개발하는 것보다 훨씬 더 중요하다는 사실은 모든 사업에 다 적 용된다.

관료주의는 개인의 사고와 행동을 억압한다. 그에 비해 비형식적 분위기를 만드 는 것은 모든 사람들이 중요하다는 것을 확인시켜 주 고 자유롭게 사고하고 행동할 수 있게 하여 경쟁우위 를 가져다준다.

자신감 있는 사람들은 새 로운 아이디어와 변화를 받아들이는 개방적인 태도를 지닌다. 이는 가장 중요한 승리의 조건이다. 그들은 조 직의 궁극적 개방성과 조직의 학습능력을 결정한다.

열심히 일하는 태도는 여러 가지 단 점을 보완할 수 있다. 열정은 모든 승자들이 가지는 특성이다.

스스로 가능하다고 생각하는 그 Stretch(스트레치)

Passion(열정)

Sellf-Confidence(자신감) Informality(비형식성)

People First, Strategy Second(전략보다 사람이 우선) 능력의 극대화)

Maximizing an Organization's Intellect(회사의 지적 Setting a Tone(분위기 만들기)

The Corporation and Community(기업과 지역사회) Integrity(도덕성)

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이상의 것을 추구해야 한다.

축하하기를 통해 회사는 활 력이 생기고 직원들은 즐거움을 느낄 수 있다.

우리가 얻게 되는 것은 우리가 제시한 평가 기준에 따른 결과이고 이에 따라 보상받게 된다. 항상 제대로 평가하고 보상하고 있는지 주의해야 한다.

차별화는 매우 어려 운 작업이지만 훌륭한 조직을 만드는데 가장 중요한 일이다.

GE는 관리자들의 능 력을 개발하고 보상을 하며 그들의 발전하는 모습을 지켜본다. 훌륭한 리더들을 육성하는 인재공장인 셈 이다.

항상 숨을 쉬어야 하듯이 항상 평가해야 한다. 능력주의 사회에 서 평가보다 중요한 것은 없다.

하나의 배에 탄 사람이라는 사실을 잊어서는 안 된다. 문화를 일치시 키는 것이 문제를 최소화하는 방법이다.

역동적이고 미래지향적인 전략으로 수시로 직면하는 변화들에 얼마나 빠르게 대처하느냐 에 따라 성패가 결정된다.

경쟁자들 역시 우리와 같이 노력한다. 그들을 얕잡아 보지 말고 끊임없이 스스로 를 개발해야 한다.

현장에서 직접 부딪치 는 것이 실제로 진행되고 있는 일들에 대한 아이디어 를 얻기 위한 최선의 방법이다.

시장 때문 이 아니라 우리들의 생각 때문에 더 이상 성장하지 못 하는 것이다. 사고관점을 바꾸면 시장은 새로운 기회 로 탈바꿈한다.

이 니셔티브들은 기업 내에 근본적인 변화를 창출하고

서로를 뒷받침 해준다. 단기적인 전술은 기업의 활동 에 생기를 불어넣어준다.

좋은 아이디어 에 모두를 참여시키기 위해 꼭대기에서 수없이 반복 하고 강조해야 한다.

직원들의 마음 속에 무엇이 있는지 알고 그것을 외면하지 않는 것이 성공의 열쇠이다.

취 약 한 부분은 그것을 책임지는 리더의 역량을 강화하여 변 화시켜야 한다.

기업 이미 지와 대외적 평판을 잘 관리하는 것이 CEO가 해야 할 가장 중요한 일 가운데 하나이다.

본능적인 감각에 의하여 느슨 하게 할 때와 엄격하게 할 때를 구분해야 한다.

차트는 생각을 좀 더 명확하게 해준다. 복잡한 문제를 간단한 차트로 만 드는 것은 항상 신나는 일이고 우리는 차트로부터 많 은 것을 얻는다.

재무적 통찰력을 바 탕으로 많은 투자자들을 끌어들이는 공격적인 기술이 필요하다.

함께 일하는 모든 사람들이 동 등하다는 생각으로 비형식적이고 허심탄회하게 서로 의 아이디어를 이야기 하라.

Peter Drucker가 이 말 을 했고 우리는 그것을 실천에 옮겼다. 자신이 강점을 가지고 있지 않은 분야에서는 최고의 성과를 이끌어 낼 수 없으므로 이 분야의 일은 outsourcing을 하고 강점을 가진 분야에 주력하라.

잭은 CEO로서의 마지막 날들에도 그 동안 충분히 빨리 행동에 옮기지 못한 것들을 자주 유 감스러워했다. 인사, 공장, 투자 등에 대하여 과감하게

Speed(속도)

(강점을 가진 분야에 주력)

Your Back Room is Somebody Else's Front Room Wallowing(뒹굴기)

Investor Relation(투자자관계) Chart Maker(차트 그리는 사람) 할 때, 엄격히 할 때)

Managing Loose, Managing Tight(경영을 느슨히 할 The Advertising Manager(광고 책임자)

Upgrading a Function(기능의 업그레이드) Employee Surveys(직원 설문 조사) The Communicator(커뮤니케이터)

Initiatives vs. Tactics(이니셔티브와 전술의 차이) Market vs. Mind-Sets(시장 대 사고방식) The Field(현장이 중요하다)

Competitors(경쟁자들) Strategy(전략)

Culture Counts(문화는 중요하다) Appraisals All the Time(항상 평가하라) Owning the People(인재관리)

화가 위대한 조직들을 만든다)

Differentiation Develops Great Organizations(차별 보상)

Aligning Rewards with Measurement(평가에 의한 Celebration(축하하기)

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결정하고 실행한 것들이 잭이 GE에서 처음부터 남들 보다 빨리 승진할 수 있었던 요인 중 하나이다. 그러 나 40년이 지나 은퇴한 후에도 잭이 가장 후회하는 것 들 중의 하나는 많은 경우에 더 빨리 행동하지 못했 던 것이다.

큰 회사에서는 민첩성, 스피드, 의 사소통의 용이함과 같은 작은 회사의 기업가 정신적 유리함을 잃게 된다. 잭은 회사의 프로젝트들을 좀 더 작은 사업으로 분리해 독립적으로 추진하고 집중함으 로써 큰 성공을 많이 이룰 수 있었다. 큰 회사의 장점 은 더 많은 시도를 할 수 있게 해준다는 것이다.

후임자 선정

GE의 CEO가 바뀐 후에도 지속적인 발전을 하게 하기 위하여 최고의 후임자를 선정하는 문제는 잭이 그동안 내려야 했던 수많은 결정들 가운데 가장 힘든 일이었다. 잭은 후임자가 GE의 의심할 바 없는 최고 의 리더가 되기를 원했고 승계과정에서 어떠한 정치 적인 요소도 배제하고자 했다. 또한 이사회가 승계 과 정에 깊이 관여하기를 원했고 적어도 10년 정도는 열 정적으로 일할 젊은 사람을 뽑고 싶었다. 1994년부터 이러한 기준으로 후임자 선정을 위한 작업이 시작되 었다. 이상적인 CEO가 갖추어야 할 자질들을 정리하 고 그에 맞는 사람들을 23명 추려냈다. 후보자들은 승 진을 시켜 경험을 쌓게 만들었고 수년에 걸쳐 주의 깊 게 관찰했다. 1998년에는 8명의 후보들로 좁혀졌고, 이상적인 CEO를 선정하는 여덟가지 기본 목표 리스 트를 만들었고 주요 사업부 CEO와의 회합을 가지며 여러 질문을 했다. 1998년 말에 세 사람으로 좁혀졌고, 잭은 후임자 결정 후에는 최종후보 세 사람 가운데 두 사람은 회사를 떠내 보내기로 하고 세 사람으로 하여 금 후임자에게 인수인계를 하도록 했다. 셋 모두 뛰어 난 성과를 거두었고 잭과 좋은 관계를 맺고 있어 후임

자를 결정하는 것은 매우 힘들었다. 결국 잭은 2000년 10월 29일 Jeff Immelt를 회장으로 이사회에 추천했 고 11월 24일 이사회는 만장일치로 제프를 차기 회장 으로 뽑았다. 제프가 후임자로 결정된 뒤 보브와 짐은 각각 Home Depot와 3M의 CEO가 되었다. 신임회장 으로서 제프가 경영자 회의에서 연설을 하는 모습을 보며 잭은 바른 선택을 했다는 자부심을 느꼈다.

맺는 말

20세기 최고의 CEO로 평가 받는 Jack Welch의 삶 을 보면서 화학공학자가 어떻게 최고의 경영자가 되 었고 어떻게 경영했는지를 알아보았다. 잭은 우선 관 료주의를 없애고자 노력했다. GE는 모든 사람들이 계 층에 관계없이 자유롭게 의견을 제시하고 그 의견이 받아들여짐으로써 아이디어를 공유할 수 있었다. 잭 은 인재관리에 많은 힘을 썼다. 회사가 잘 되는 것은 인재를 적재적소에 배치함으로써 이루어진다고 했다.

잭은 많은 비난 속에서도 엄격한 차별화를 시행했고 이는 결국 GE의 발전에 가장 큰 역할을 차지한다.

GE가 추구했던 Globalization, Services, Six sigma, e- Business 등은 잭이 직접 간여함으로써 모든 직원들이 추구하는 목표로 만들었다. 실행 없는 거창한 단어들 은 아무런 의미가 없으므로 모든 이들이 그것을 추구 하게 하고 실천하게 했다.

20세가 후반이 되면서 많은 대기업들이 무너져 갔 지만 GE만은 Jack Welch의 훌륭한 경영 때문에 정 상의 자리를 지킬 수 있었다. 나는 많은 화학공학도들 이 Jack Welch로부터 어떻게 하면 최고경영자가 될 수 있고 또 최고경영자가 된 후에 어떻게 하면 회사를 최고의 회사로 발전시킬 수 있는지를 이 글을 통해서 배울 수 있기를 바라면서 Jack Welch에 대한 글을 마 친다.

Forget the Zeros