KISTI 내부역량모델 개발을 위한 방안 수립

방안 수립

Planning on Development of KISTI’s Competency Model

과학데이터스쿨

허소현, 안부영, 김재성, 이원철

2. 내용 및 범위 ··· 8 3. 기대효과 ··· 12

제2부 역량모델에 관한 이론적 논의

1. 역량과 역량모델의 개념 ··· 17 2. 역량모델 개발 절차 ··· 24 3. 역량모델 개발 사례 ··· 35

제3부 KISTI 역량모델 개발 절차 구체화

1. KISTI 역량모델 개발 절차 ··· 71 2. 핵심역량 1차 도출결과 ··· 79 3. 리더십역량 1차 도출 결과 ··· 91

제4부 향후 추진방향

1. 역량모델 활용 방안 ··· 109 2. 결론 및 제언 ··· 118

참고문헌 ··· 122

표차례

<표 1> 역량모델의 분류 ···9

<표 2> 학자별 역량의 정의 ···17

<표 3> 역량모델의 유형 ···20

<표 4> 역량구분(행정안전부, 2008) ···22

<표 5> Dubios의 역량모델 개발 방법 ···24

<표 6> Spencer& Spencer의 역량모델 개발 방법 ···26

<표 7> Lucia와 Lepsinger(1999)의 역량모델 개발 접근법 ···27

<표 8> 역량추출을 위한 자료수집 방법 ···28

<표 9> 일반적 역량모델 개발절차 ···29

<표 10> 서울시 역량체계 재설계 절차 ···30

<표 11> 국제 개발복지 비영리조직의 역량모델 개발 절차 ···31

<표 12> 공공조직 리더십역량 모델 개발 절차 ···33

<표 13> 경제·인문사회계 출연(연) 공공리더십역량 개발 절차 34 <표 14> SDF 연구자 역량 및 역량 정의 ···36

<표 15> SDF 연구관리자 역량 및 정의 ···38

<표 16> 미래사회 과학기술인력의 역량모델 ···39

<표 17> 서울시 역량체계 및 정의 ···42

<표 18> 국가공무원 직급별 R&R기반 핵심역량 ···43

<표 19> 공공조직의 계층별 리더십 역량 ···46

<표 20> 여수광양항만공사 핵심역량 ···48

<표 21> 여수광양항만공사 팀장 리더십 역량 및 정의 ···49

<표 22> KPX 공통역량 및 역량정의 ···50

<표 23> 인천광역시 4급 역량 및 정의 ···51

<표 24> 경찰 중간관리자 역량 및 정의 ···53

<표 25> 공공도서관장 리더십 역량 및 정의 ···57

<표 26> 공공부문 여성관리직 역량 및 정의 ···59

<표 27> 공공리더십 역량(직위(직급)별 특성역량) ···61

<표 28> 한국원자력연구원 역량모델 ···62

<표 29> 전문가 구성 ···75

<표 30> 전문가 워크숍 진행절차 ···78

<표 33> 상위역할 2의 주요 역할 및 핵심 키워드 ···83

<표 34> 상위역할 3의 주요 역할 및 핵심 키워드 ···84

<표 35> 기관장 인사말 ···85

<표 36> 미래 출연연구기관의 역할(이민형, 2016) ···86

<표 37> 핵심키워드 연관성 ···87

<표 38> 1차 핵심역량 및 역량정의 ···89

<표 39> KISTI 내부 직급/직위 ···91

<표 40> 리더의 계층별 역할 ···93

<표 41> 공공조직 계층별 역할 ···94

<표 42> 경제·인문 사회계 출연(연) 리더십 계층별 역할 ···95

<표 43> 관리자의 역량군 ···100

<표 44> 각 직급/직위 별 역할 ···101

<표 45> KISTI 계층별 역량 및 정의 ···102

<표 46> e-HRD 시스템 개발 및 적용 추진 절차 ···115

<표 47> KISTI 역량모델 개발 절차 ···119

그림차례

[그림 1] 역량모델 개발절차 ···9

[그림 2] KISTI 인재 육성 계획 ···10

[그림 3] 역량모델 예시(행정안전부, 2008) ···21

[그림 4] SDF 연구자 역량체계 ···36

[그림 5] SDF 연구관리자 역량 체계 ···38

[그림 6] 공통역량 강화를 위한 서울시 역량체계 ···41

[그림 7] 인천광역시 직급별 역량 파이프라인 ···52

[그림 8] 한국원자력연구원 교육훈련체계 ···65

[그림 9] ADD 역량모델 ···66

[그림 10] ADD 교육훈련체계 ···66

[그림 11] 역량모델 개발절차 ···72

[그림 12] BARS 형태 예시(지방행정연수원, 2010) ···76

[그림 13] BOS 형태 예시(지방행정연수원, 2010) ···77

[그림 14] KISTI의 임무와 기능 ···80

[그림 15] KISTI의 비전과 추진전략 ···80

[그림 16] KISTI 인재상 ···88

[그림 17] 1차 핵심역량과 인재상의 연관성 ···89

[그림 18] 채용면접에의 활용 예시(휴넷 강의자료) ···110

[그림 19] 공공리더십 교육연수프로그램 설계(박현환, 2018) ···111

[그림 20] 직무역량 진단도구 예시(신재은 외, 2013) ···112

[그림 21] YGAP 경력개발과 연계된 자기개발 프로세스 ···113

[그림 22] KISTI e-HRD시스템 기저모형 ···114

[그림 23] KT 맞춤형 학습추진 프로세스(김기철, 2007) ···114

비판을 받고 있다. 이에 높은 역량을 갖춘 구성원을 육성시키기 위하여 연구기관에서도 인적자원 개발에 관심을 가지기 시작하였다. KISTI는 다양한 분야의 전문가가 모인 기관이지만, 조직의 전문 역량 중심의 인재 선발이 아닌 필요인력 선발이 이루어지고 있어 연구원 입사자의 직무공통역량, 조직이해도 등이 낮고, 신입사원의 경우 특별한 직무 교육 없이 실무에 바로 투입되는 경우가 대 다수이다. 인적자원은 기관의 성과를 향상시키기 위한 가장 중요한 자원이며, 이러한 인적자원의 관리 및 개발은 기관의 성패와 밀접하게 연결되어 있다. 하지만 KISTI는 현재 내부직원들에게 요구 되는 역량 및 역량모델이 부재한 상황이며, 인적자원관리 및 개발을 위한 방안이 구체적으로 수립 되어 있지 않는 상태이다. 연구기관의 특성상 연구역량이 가장 중요하기는 하지만 기관의 가치관/

정체성과 역할을 정립하고 구성원의 성과를 향상시키고 강점을 유지하지 위한 구체적인 방안이 수립되어야 한다. 따라서 본 연구보고서의 목적은 KISTI인으로서 가져야할 지식, 기술, 태도가 무 엇인지 파악하고 소속감을 고취시키며 성과향상을 도모하기 위해 KISTI 역량모델을 개발하는 절차 를 구체화하는 것이다. 이러한 절차에 따라 개발된 KISTI 역량모델은 인재선발, 교육훈련과 자기개 발, 평가, 경력개발 시스템, 그리고 e-HRD 시스템을 마련하는데 활용될 수 있다.

[그림 1] 역량모델 개발절차

1. 필요성 및 목적

2. 내용 및 범위

3. 기대효과

01

필요성 및 목적

1.1 역량모델의 필요성

1) 정부출연연구기관의 경쟁력 강화 마련의 필요성

Ÿ 과학기술 정부출연연구기관은 국가와 사회적 현재‧미래 기술 개발 등을 통해 산업 및 국가 경쟁력을 견인하는 기능을 수행하며 , 사업의 기초연구 , 원천기술개발 , 국가 전략 기술 확보 이외에 전문분야 인력양성 , 정책 수립과 같은 업무를 수행함

Ÿ 그러나 현재 공공연구기관의 양적 증가와 함께 4 차 산업혁명 기술 분야의 등장 및 융 합 연구의 확대로 , 대학 · 민간연구기관 등 타 연구기관과의 사업 연구 분야 및 기능 간 의 중복이 나타나게 됨

Ÿ 연구기관의 경쟁력을 향상하려는 방안 중 하나가 연구기관의 역할을 분명하게 하고 , 연구인력의 역량을 강화하는 것임

Ÿ 국가출연연구기관의 역할 부족 , 연구생 산성 부족 , 산업계 수요능력 부족에 대한 비판 이 거세지고 있음

Ÿ 또한 탁월한 전문성에 기반한 리더십 문화 및 조직문의 건전성 부족 , 즉 전문성과 통

합역량을 갖춘 이리더가 부족하며 글로벌 경쟁력을 갖춘 전문성 중심의 운영체계가

아직 확립되지 못하였다는 지속적인 비판을 받고 있음

Ÿ 정부출연연구기관은 거대한 연구 개발 집단으로서 성장하였지만 양적 성장만큼 성과 창출을 통한 질적 성장을 이루어내지 못함 . 이에 미래 발전적인 역할 설정과 성과 창 출을 위해 출연연구기관의 새로운 도전이 필요함 ( 이민형 , 2016)

Ÿ 우리기관의 역할 인식 , 연구 생산성 향상 , 산업계 수요능력 등을 향상하려는 방안으로 내부직원들의 역량향상을 위한 강화 마련이 필요함

2) 역량 중심의 인적자원개발/관리의 중요성 향상

Ÿ 조직에서 가장 중요한 자원 중 하나는 인적자원이며 , 인적자원은 조직의 성패를 결정 하는 중요한 요인이며 , 조직에서는 인적자원의 잠재능력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하고 이를 조직의 성과와 연결시켜야 함 ( 이찬 외 , 2008)

Ÿ 이에 인적자원관리연구의 핵심기관인 ASTD

에서도 인적자원관리의 트렌드의 변화를 다음과 같이 이야기 하고 있음

① 교육훈련의 기본 철학 , 기능 및 역할이 업무 현장에서의 성과향상을 지원하는 방향 으로 변화하여 학습과 경영성과를 전략적으로 연계하고 , 조직의 혁신과 지속적 성과 창출을 위한 HRD 의 전략적 파트너로서 해야 할 역할을 강조함

② 핵심 인재 중심의 선택과 집중교육과 리더십과 관리역량의 교육에 관한 관심이 지 속적으로 증가하고 있음

③ 인재 유지를 위한 프로그램 운영 , 체계적인 인력양성을 위한 현장 중심의 적시 학 습 , 일과 생활의 조화 강조 , 교육훈련 프로그램의 효과성 제고

④ 기관에서 필요로 하는 인재의 정의 , 일하는 방식 , 기업의 조직 문화 등에 큰 변화 ⑤ 급변하는 환경에 빠르게 적응해야 하고 , 자기주도적이고 가치지향적 경력개발의 중

요성 대두

3) 연구기관의 인적자원개발/관리의 중요성 향상

Ÿ 정부는 국가 경쟁력을 높이기 위하여 연구개발기관에 대한 투자는 지속해서 증가시킴

으로써 연구인력양성을 강조하고 있음

Ÿ 그럼에도 불구하고 연구기관의 박사급 연구인력들이 대학 또는 다른 연구기관으로 이 직되는 현상이 지속적으로 발생하고 있음 ( 정용남 , 2012)

Ÿ 이에 높은 역량을 갖춘 구성원을 육성시키기 위하여 연구기관에서도 인적자원개발과 인적자원관리에 관한 관심이 증가하고 있음 ( 곽진선 , 고은정 , 김성철 , 2017)

Ÿ 연구기관의 연구원의 경우 업무와 전문성에 대한 자존감이 중요하기 때문에 빠르게 변화하는 기술 전문성을 향상시켜 주기 위한 지원이 필요함 ( 조성재 , 김동배 , 2013) Ÿ 출연 ( 연 ) 의 기관 평가에도 인적자원의 역량을 향상시켜주기 위한 방안이 마련되어 있

는지가 평가기준이 됨

Ÿ 과학기술분야 정부출연연구기관은 과학기술인력의 연구능력을 향상시켜주기 위해 연 구원의 역량강화 교육을 국가과학기술인력개발원 (KIRD) 의 교육에 의존하여 진행하는 경우가 많음

Ÿ KIRD 는 과학기술분야 출연 ( 연 ) 이 갖추어야 할 공통역량을 선정하고 이에 적합한 교 육을 제공해주고 있지만 , 이는 각 기관의 특성에 맞도록 인적자원을 개발하고 관리하 는 방법이라고는 볼 수 없음

Ÿ 출연 ( 연 ) 에서도 기관의 정체성 및 역할에 맞는 인재를 양성하기 위한 지속적인 노력을 수행하고 있음 (ADD, 한국화학연구원 등 )

4) KISTI 자체 인력육성방안의 부재

Ÿ 출연 ( 연 ) 의 연구인력확보 및 인적자원관리 및 개발의 중요성이 향상되고 있지만 , KISTI 의 경우 자체 인력의 역량을 향상시켜주고 , 이를 관리하기 위한 다양한 방안이 부재한 상황임

Ÿ 즉 , KISTI 의 경우 KISTI 내부직원들에게 요구되는 역량 및 역량모델이 부재한 사항 이며 , 다른 기관과의 차별성 있는 역량모델이 필요한 시점임

Ÿ KISTI 의 역량의 경우 KIRD 에서 제시해주고 있는 연구직 , 연구관리직 , 행정직의 인력 개발프레임워크을 기반으로 연구원의 역량향상에 초점을 두고 있지만 , 필수 교육을 제외한 다른 교육에 있어서는 자율성을 두고 있음

Ÿ KIRD 의 과학기술 인력개발 프레임워크 (SDF, Scientist Development

Framwork) 는 과학기술 인력의 역량향상을 위하여 과학기술인이 갖추어야 할 기본

역량 , 연구역량에 초점을 맞추어 제시하고 있음

Ÿ KISTI 조직역량 강화 및 구성원들의 연구역량뿐 아니라 직무역량 향상을 위해서는

내부역량 강화를 위한 KISTI 기관의 특성에 맞는 역량모델을 개발해야 할 필요가 있 음

5) KISTI 구성원의 조직업무 및 주요 업무에 대한 낮은 이해도

Ÿ 조직의 전문역량 중심의 인재 선발이 아닌 인력 부족으로 인한 필요인력 선발이 이루 어지고 있어 연구원 입사자의 직무공통역량 , 조직이해도 등이 낮음

Ÿ 데이터와 HPC 전문 연구기관임에도 불구하고 자신의 업무가 아닌 경우 , 데이터 이용 과 HPC 에 대한 이해도가 낮음

Ÿ 특히 신입사원의 경우 특별한 직무 교육이나 훈련을 거치지 않고 실무에 바로 투입이 되는 경우가 대다수임

Ÿ 부서 이동과 같은 직무변화도 개인의 역량 중심이 아닌 각 부서 업무 담당 인력의 유 무에 따라 결정이 됨

6) KISTI 직원역량 강화를 위한 공통 및 특화 프로그램의 부재

Ÿ KISTI 는 다양한 직무와 많은 전문가로 구성된 집단이지만 효과적인 인력양성을 위한 구체적인 방안이 마련되어 있지 않은 상태임

Ÿ 법적인 필수교육을 제외한 50 시간의 교육은 개인의 자율적 선택으로 이루어져 조직역 량의 강화보다는 개인 능력의 향상에 초점을 두고 있음

Ÿ 법정의무교육 , R&D 역량교육 , 신입사원 교육은 KIRD 에 의존하고 있지만 KIRD 의 교육은 25 개 출연 ( 연 ) 대상 교육이기에 KISTI 의 연구 / 직무적 특성을 반영하지 못함 Ÿ KISOL 을 활용하여 개인의 교육 시간과 내용에 대한 관리가 이루어지기는 하지만 개

인의 직무적 특성에 맞는 직무역량 강화에 대한 교육을 추천하거나 제공해주지는 못

함

7) KISTI 인적자원관리 및 개발 시스템의 필요성

Ÿ 인적자원은 기관의 성과를 향상시키기 위한 가장 중요한 자원이며 , 이러한 인적자원 의 관리 및 개발은 기관의 성패와 밀접하게 연결이 되어 있음

Ÿ 하지만 KISTI 는 현재 내부직원들에게 요구되는 역량 및 역량모델이 부재한 사항이며 , 인적자원관리 및 개발 방안에 대한 구체적인 계획이 수립되어 있지 않은 상태임 Ÿ 빠르게 변화하는 사회환경과 기술환경에 적응하면서 구성원의 능력을 최대한 발휘할

수 있도록 하기 위한 기관의 지속적인 노력이 필요함

Ÿ 또한 구성원들이 목표하는 바를 이해하고 적극적으로 지원해줌으로써 우수한 연구인 력을 지속적으로 확보하고 지원하여 기관의 경쟁력을 향상시켜야 함

Ÿ 연구기관의 특성상 구성원의 연구역량이 가장 중요하기는 하지만 기관의 가치관 / 정체 성과 역할을 정립하고 구성원의 성과를 향상시키고 강점을 유지하기 위한 구체적인 방안이 필요함

1.2 역량모델 개발의 목적

Ÿ KISTI 기관의 구성원이면 누구나 가져야할 핵심역량이 무엇인지 파악함으로써 KISTI 기관의 가치관과 정체성 , 그리고 기관의 역할을 정립하고 , 구성원들의 소속감을 향상 시키 위함

Ÿ KISTI 내부 직급 / 직위체계를 파악하고 리더십 파이프라인을 제안하고 직급 / 직위 내 구성원의 역할을 분명하게 밝히고 그에 적합한 리더십역량을 파악함으로써 자신의 직 급 / 직위에 따른 역할을 성공적으로 수행하도록 하기 위함

Ÿ KISTI 각 센터 / 부서 / 실의 직무분석을 통해 성공적인 직무를 수행하기 위한 역량을 구체적으로 제안함으로써 구성원의 교육을 제안할 수 있으며 , 직무적합성을 향상시키 기 위함

Ÿ 역량모델을 개발함으로써 KISTI 인으로서 가져야할 지식 , 기술 , 태도가 무엇인지 파악

하고 소속감을 고취시키며 성과향상을 도모하기 위함

02

내용 및 범위

2.1 역량의 개념

Ÿ 역량은 학자마다 다양하게 정의함

Ÿ 본 연구보고서에는 특정한 상황이나 직무에서의 구체적인 준거나 기준에 비추어 평가했을 때 효과적이고 우수한 성과의 원인이 되는 개인의 내적 특성 (Spencer & Spencer, 1993) 으로 정의함

Ÿ 역량은 업무수행과정에서 나타나는 구체적인 행동이며 , 다양한 환경과 상황에 따라 유연 하게 달라질 수 있으며 , 조직이 추구하는 목표와 가치 수행환경에 따라 달라질 수 있음 ( 국 가공무원인재개발원 , 2018)

Ÿ 또한 역량은 성과향상과 연계된 행동이며 , 과찰할 수 있고 측정과 개발이 가능하다는 특 징을 가지고 있음

2.2 역량모델의 개념

,

어야 할 행동특성 , 즉 역량을 명확하게 표현한 것을 의미함

Ÿ 역량모델은 그 초점을 어디에 두느냐에 따라 그 유형이 다양하지만 , 본 연구보고서에 는 가장 일반적인 분류 방법인 리더십역량 , 핵심역량 , 직무역량 세 가지 유형으로 구 분함

구분 정의

핵심역량 KISTI 조직 구성원, 즉 KISTI 인재에게 공통적으로 요구되는 역량으로, 누구에게나 필요한 역량

직무 역량

직무공통역량 각 센터 또는 본부의 직무를 수행하기 위해 각 센터 또는 본부의 구성원들이 갖추어야 할 공통역량

직무전문역량 각 센터 또는 본부의 특정 직무를 수행하기 위해 갖추어야 할 전문역량

리더십역량 역할이나 직급을 기준으로 특정 조직계층의 구성원에게 요구되는 역량

<표 1> 역량모델의 분류

Ÿ 역량모델개발에서 최종적으로 역량사전을 개발하는데 역량사전에는 역량명 , 역량의 정의 , 그리고 역량에 대한 구체적인 행동지표를 포함함

2.3 연구 범위

Ÿ KISTI 는 KISTI 내부인력의 역량을 강화하기 위한 ‘T’ 자형 인력육성계획을 수립함 Ÿ 단기적 (Phase I) 으로는 ‘ ㅡ ’ 형 인재를 개발하는 것으로 광범위한 분야의 지식을 습득

하면서 특정분야의 전문지식을 습득하도록 하기 위한 프로그램 및 제도를 마련하는 것임

Ÿ 장기적 (Phase II) 으로는 ‘I’ 형 인재를 개발하는 것으로 기관차원의 지식을 고도화하고 기관의 역량확보 및 성과창출을 위한 성과를 창출하는 것임

Ÿ 장 · 단기적 인재 육성 계획을 달성하기 위하여 최종적으로는 KISTI e-HRD 시스템을

구축하여 역량 진단 · 개발 · 평가와 함께 기관을 이끌어나갈 수 있는 인재로 성장할 수 있도록 경력개발계획을 수립을 지원하는 것임

[그림 2] KISTI 인재 육성 계획

Ÿ 따라서 본 연구에서는 KISTI 의 ‘T’ 자형 인재 육성계획의 초석을 다지기 위한 첫 번 째 단계로 ‘KISTI 내부역량모델 ’ 개발의 절차를 구체적으로 제시하고자 함

Ÿ 역량모델은 그 범위와 목적에 따라 다양하게 개발될 수 있지만 , 본 연구보고서에서는 리더십역량 , 직무역량 , 핵심 ( 공통 ) 역량을 개발하는 절차를 제시함

Ÿ 따라서 본 연구보고서는 문헌분석을 통해 리더십역량 , 직무역량 , 핵심 ( 공통 ) 역량의 정 의를 다시 한번 검토하고 , 문헌분석과 사례분석을 통해 역량모델의 과정을 구체화하 여 제시하는 것임

Ÿ 즉 , 역량을 개발하는 절차를 구체적으로 제시하고 있으며 역량도출 , 역량정의 , 역량사 전을 개발하는 것까지를 포함하고 있음

Ÿ 정부출연연구기관으로서 연구역량이 주요 직무역량이 되기는 하지만 , 이는 KIRD 의

‘ 과학기술인력개발프레임워크 (SDF)’ 에서 구체적으로 다루고 있음

Ÿ 이에 본 연구에서는 연구뿐 아니라 이 외의 직무를 수행하는데 필요한 다양한 역량을

도출하기 위한 방법에 초점을 두고 있음

수행할 예정임

Ÿ 또한 역량모델을 활용하여 e-HRD 시스템을 개발하기 전까지의 전체적인 과정을 제안

하고 있음

03

기대효과

3.1 KISTI 인적자원관리 및 개발의 방향성 제안

Ÿ 정부출연연구기관의 인적자원양성을 위한 투자는 지속적으로 늘고 있고 연구인력이 양적으로 증가하고 있지만 투자대비의 질적 성장에 대한 문제점이 지속적으로 제기되 고 있음

Ÿ 현재 KISTI 는 다양한 전문가 존재하고 , 다양한 업무를 수행해야 하지만 KISTI 인적 자원관리 및 개발은 KIRD 의 법정필수 교육을 제외하고는 개인에게 위임되어 있으며 장기적인 관점에서 인적자원을 관리하고 개발하기 위한 방향이 구체적으로 설정되어 있지 않음

Ÿ 인적자원은 기관의 성패를 좌우하는 핵심적인 요인이기 때문에 많은 기업과 공공기관 에서 개인의 능력을 최대한으로 끌어올리고 유지하기 위한 방안이 이루어지고 있음 Ÿ 연구기관이 증가하고 있는 시점에서 연구기관의 역할 및 연구영역에 대한 부정적인

시각을 극복하기 위해서는 기관의 정체성과 역할을 확고하게 해야하며 이를 구성원들 이 공유하고 있어야 함

Ÿ 이에 기관의 정체성과 역할을 분명하게 하기 위하여 기관의 차별성 있는 역량모델이

Ÿ 이에 본 연구보고서에서 제시하는 절차에 따라 역량모델을 개발한 후 KISTI 인적자 원 관리와 개발을 위한 방향성을 제안할 수 있음

3.2 KISTI 전문인력 양성 및 성과확산

Ÿ 정부출연연구기관은 연구기관으로써 인적자원개발 및 관리에 관한 관심이 높아지기 시작한 것은 최근임

Ÿ 정부출연연구기관의 문제점으로 지적되고 있는 부분 중 하나는 연구인력의 이적이 잦 다는 것임

Ÿ KISTI 역량모델의 직무역량은 KISTI 에서 수행하고 있는 다양한 사업 , 연구 , 직무에 대한 이해를 향상시켜 주고 , 그에 맞는 교육을 제공해줌으로써 KISTI 인을 양성하는데 도움을 제공함

Ÿ 또한 KISTI 역량모델은 입사 시부터 KISTI 인으로써 갖추어야 할 역량이 무엇인지 제 공해줌으로써 KISTI 에서 요구하는 적합한 인력으로 성장할 수 있도록 도와줌

Ÿ KISTI 역량모델을 개발하고 , 그에 맞는 인적자원개발 및 관리를 위한 다양한 전략을

제공함으로써 KISTI 기관 자체의 역량이 향상시킬 수 있고 , 이는 연구 및 사업성과로

이어질 수 있음

1. 역량과 역량모델

2. 역량모델 개발 절차

3. 역량모델 개발 사례

01

역량과 역량모델

1.1 역량의 개념

1) 역량의 개념

Ÿ 역량 (Competency) 의 개념은 하버드 심리학자 McClend 에 의해 처음으로 거론되기 시작함 . 그는 전통적인 검사가 업무성과나 인생에서의 성공을 제대로 측정할 수 없음 을 비판하며 , 개인이 수행하는 직무에서 실제로 성과를 나타내는 ‘ 역량 평가 ’ 가 더 의 미 있음을 강조함

Ÿ Spencer & Spencer(1993) 은 역량의 개념을 ‘ 특정한 상황이나 직무에서의 구체적

인 준거나 기준에 비추어 평가했을 때 효과적이고 우수한 성과의 원인이 되는 개인의

내적 특성 ’ 이라고 정의함 . 역량을 ‘ 내적 특질 (underlying characteristics)’, ‘ 성과

의 원인 (casually related)’, ‘ 준거 기준 (criterion related) 이라는 개념을 이용하여

구체화 시킴

학자 역량명

Paddock, Lloyd &

Miller(1979)

Ÿ 특정한 직무나 역할을 만족스러운 수준으로 수행할 수 있는 능력

Klemp(1980) Ÿ 업무에서 효과적이고 우수한 성과를 내는 개인의 내적인 특성

Boyatzis(1982) Ÿ 직무에서 효과적이고 탁월한 수행의 원인이 되는 개인의 내적인 특성

Cuion(1991) Ÿ 개인의 내적인 특성으로써 다양한 상황에서 일반적으로 나타나면서 비교적 장시간 지속되는 행동 및 사고방식

Corbin(1993)

Ÿ 특정 역할을 성공적으로 수행하는 데 결정적인 역할을 하는 지식, 기능, 가치 태도로 개인이 바람직한 성과나 목표를 달성하기 위해 알아야 할 것과 할 수 있어야 하는 것을 포함하는 능력

Dubious(1993) Ÿ 삶에서의 역할을 성공적으로 수행하도록 사용되거나 소유하고 있는 개인의 특성

Sparrow(1994)

Ÿ 조직역량(구성원들이 공유해야 하는 역량), 관리역량(개인직무가 아니라 타 기업에서도 활용 가능한 역량), 개인역량(직무수행과 관련된 역량)

Spencer &

Spencer(1993)

Ÿ 특정한 상황이나 직무 중에 준거에 따르는 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 내적인 특성

Mirabile(1997) Ÿ 개인이 갖는 내적 특성으로, 여러 가지 상황에서 비교적 장시간 지속되는 사고 및 행동 방식

Schippmann(1999) Ÿ 측정할 수 있고, 업무와 관련되고, 개인의 행동적 특징에 기초한 특성 또는 능력

Lucia &

Lepsinger(1999)

Ÿ 업무에 효과적이거나 우수한 성과를 산출하는 개인의 잠재적인 특성

Herling(2000) Ÿ 효율적이며 효과적인 결과를 가져온 개인이 일관되게 보여준 행동

Schippmann et al.(2000)

Ÿ 특정 과업이나 활동에서의 성공적인 수행 또는 특정한 지식이나 기술에서의 적절한 지식

<표 2> 학자별 역량의 정의(김귀영, 2011)

2) 역량의 특징(행정안전부, 2008)

Ÿ 역량은 업무수행과정에서 나타나는 구체적인 행동임 . 개인이 보유하고 있는 지식이나 기술 그 자체가 아니라 동기 , 가치 , 태도 등이 결합하여 행동으로 발현되는 것임 Ÿ 역량은 경영・조직・직무 환경의 변화와 상황에 따라 유연하게 달라질 수 있음 . 현재

뿐만 아니라 미래에 필요한 역량을 발굴하고 , 개발하여 지속적으로 관리해 나가야 함 Ÿ 조직이 추구하는 목표와 가치 , 수행 환경에 따라 달라질 수 있음

Ÿ 조직의 성과 증대와 연계된 행동임 . 예를 들어 단순히 말을 잘하는 것은 ‘ 의사소통 능 력 ’ 을 갖추었다고 볼 수 있으나 , 해당 직무에 적합한 ‘ 의사소통 능력 ’ 을 갖추었다고 할 수 없음

Ÿ 역량은 관찰할 수 있고 , 측정・개발이 가능함 . 객관적인 행동 평가 결과를 바탕으로 한다면 피드백 , 코칭 , 자기개발 , 교육적 개입 등을 통해 개발하고 강화할 수 있음

1.2 역량모델의 개념

1) 역량모델의 의미

Ÿ 역량모델 (Competency Model) 은 특정 직무나 역할을 수행하는데 필요한 역량의 통 합체로 , 조직에서 계층이나 직종에 따라 구분된 각 집단의 구성원이 가져야할 인재상 높은 성과창출의 원인이 되는 행동특성 , 즉 역량을 활용하여 명확하게 표현한 것 ( 행정 안전부 , 2008) 으로 정의됨

송영수(2000) Ÿ 우수한 성과를 내는 수행자가 보통 이하 수준의 사람들과 차별화되는 공통된 특성

김진모(2001) Ÿ 조직의 미션 및 전략을 달성하고 바람직한 기업문화를 창출하는데 요구되는 지식, 기술, 태도의 총체

김귀영(2011) Ÿ 특정 조직이 업무를 수행하는 과정에서 필요한 조직구성원의 능력

Ÿ 역량모델링은 조직의 목적을 달성하는데 중요한 지식과 기술 , 능력 등을 결정하는 과 정이며 , 조직성과를 극대화하기 위해 조직 구성원들의 행동 , 기술 , 태도를 정의하는 과정임 (Gebelein, 1996)

Ÿ 역량모델로 각 집단에 필요한 역량을 표현하면 집단 간의 역량 차이를 일목요연하게 알 수도 있고 , 해당 구성원에게 어떤 역량이 필요한지를 쉽게 이해시킬 수 있음 Ÿ 역량모델은 다음과 같은 내재적 특성을 지님 ( 김귀영 , 2011)

① 고성과자와 일반직원이 조직목표에 기여하는 행동의 차이점을 규명하게 해줌 ② 조직의 목표에 개인이 집중하게 만드는 특성을 분류 , 전달 , 평가 , 개발함 ③ 바람직한 결과를 달성하는데 필요한 행동을 기술함

④ 급여 , 성과측정 , 선발기준 , 교육 , 보직 , 경력개발 및 승진계획 등을 위해 필요한 기 술 , 태도 , 특성 , 행동을 기술함

2) 역량모델의 유형

Ÿ 역량모델의 유형은 어떤 부분에 초점을 두느냐에 따라 다양하게 구분될 수 있음

연도 저자 유형

2003 안희정, 최은석 § personal/ inter-personal/ business

2004 김현주 § 직무중심접근/역할중심접근/직급중심접근/부서중심접근 2007 최무현, 조창현 § 공통역량/계층역량/직무역량

2007 김진모 외 § 공통역량/기초직무역량/전문직무역량

2009 송영수 § 개인역량군/전문성역량군/대인관계역량군/비즈니스, 경영관리역량군

2009 문미경, 김혜영,

금창희 § 공통역량/직무수행역할군/리더십역량군

2010 박소연 § 기업가정신/문제해결능력/조직경영능력/대외역량/사회적책 임감

<표 3> 역량모델의 유형

Ÿ 역량모델의 유형의 분류는 다양하지만 일반적으로 리더십역량 , 직무역량 , 구성원 공통 역량의 3 가지 유형으로 구분됨

[그림 3] 역량모델 예시(행정안전부, 2008)

Ÿ 리더십역량은 조직의 수직적 측면에서의 역할이나 직급을 기준으로 , 직무역량은 수평 적 측면에서 직군・직렬・직무 등을 기준으로 구분된 집단역량 , 공통역량은 세부 집 단을 구분하지 않고 조직의 전체 구성원에게 요구되는 역량을 의미함

2012 유혜원, 황인아 § 공통역량/팀워크형성역량/정보처리 및 분석역량

2017 국가과학기술

연구원 § R&D역량군/리더십역량군/공감역량군 2017 홍윤미, 김진하 § 개인특성/학습능력/업무능력

2018 국가공무원

인재개발원 § 사고역량군/업무역량군/관계역량군 2018 고재권, 심희섭 § 기반역량/계층역량/직무역량

2018 박현환 § 개인사고영역/대인관계영역/업무관계영역 2019 김현해 § 정책/사고역량/관계역량/업무역량

Ÿ 본 연구보고서에서는 다양한 역량모델의 유형 중 핵심역량 , 직무역량 , 리더십역량을 대상으로 함

구분 의미

수직적 측면의 리더십역량

Ÿ 역할이나 직급을 기준으로 특정 조직계층의 구성원에게 요구되는 행동 특성을 의미하며, 관리역량(Managerial competency) 또는 직급역량이라고 함

Ÿ 리더십역량은 서로 상이한 직무에 관계없이 동일 직책이나 직급의 사람들에게 공통적으로 필요한 역량을 의미함. 기업에서는

임원・팀장・감독자 등의 역할이나 부장・차장・과장・대리 등의 직급을 기준으로 역량을 식별함. 정부 부분에서도 고위

공무원・5급・7급・9급 등의 직급에 따라 필요한 역량을 다르게 식별함

수평적 측면의 직무역량

Ÿ 조직 내 각 기능・직종・직무 영역에 따라 요구되는 차별적 능력을 의미함 그 분류 폭에 따라 직군역량, 직렬역량, 기능역량 등으로 구분됨

Ÿ 직무역량은 직군・직렬・직무 등에서 어느 기준을 선택하느냐에 따라 세부 집단의 크기와 역량이 달라짐. 예를 들어 광의의 직군을 기준으로 할 때는 3-5개 정도의 역량모델이 만들어지지만, 직종을 기준으로 역량을 도출하게 되면 직종 수 만큼 역량모델의 개수가 많아짐

Ÿ 광의의 직군을 기준으로 역량을 도출할 경우에는 그 내부에 여러 직렬과 직무가 포함되어 있어 직무 특화된 역량을 도출하기

어렵다는 단점이 있음. 그러나 협의의 직무모델을 만들 경우네는 좀 더 직무 특화된 역량을 도출할 수 있음. 하지만 역량모델을 적용하는 단위 집단의 구성원수가 적어져 역량모델을 관리하기 어렵다는 단점이 있음. 따라서 역량모델의 도출 목적과 여건 등을 고려하여 적절한 직무 구분의 기준을 설정할 필요가 있음.

구성원 전체의 공통역량

Ÿ 특정 조직 전체 구성원에 공통적으로 적용되는 역량으로써 핵심역량, 가치역량, 기본역량이라고 부르기도 함. 이러한 역량은 어느 누구에게나 필요한 역량으로 매우 일반적인 역량이 도출됨

<표 4> 역량구분(행정안전부, 2008)

Ÿ 핵심역량이라 함은 KISTI 조직구성원 , 즉 KISTI 인재에게 공통적으로 요구되는 역량 으로 정의함

Ÿ 리더십역량은 역할이나 직급을 기준으로 특정 조직계층의 구성원에게 요구되는 역량 으로 , 본 연구보고서에서는 KISTI 의 직급체계에 맞도록 책임급 , 선임급 , 원급으로 구 분함

Ÿ 직무역량은 직무공통역량과 직무전문역량으로 구분됨

- 직무공통역량은 각 본부 또는 센터의 직무를 수행하기 위해 필요한 각 본부 또는 센 터의 직원들이 갖추어야 할 공통역량으로 정의함

- 직무전문역량이란 각 센터 또는 본부의 특정 직무를 수행하기 위해 갖추어야 할 전

문역량으로 정의함

02

역량모델개발 절차

2.1 역량모델개발 모형

1) Dubois(1993)의 역량모델 개발 방법

Ÿ Dubois(1993) 는 역량모델을 개발하는 방법으로 직무역량평가방법 , 변형된 직무역량 평가방법 , 일반모델 덮어씌우기 방법 , 일반모델 맞춤화 방법 , 유연한 직무역량모델방 법으로 구분하여 제시함

Ÿ 각 모형의 개발단계 및 장 · 단점을 다음과 같음

구분 개발단계 장점 단점

직무역량 평가방법

1. 직무 구성요소와 우수한 직무성과자의 요건 조사 2. 우수한 직무성과자

특성조사(일대일인터뷰), 직무역량모델 구성 3. 구성된 모델 검증

1. 다양한 직무에 적용가능 2. 정의 어려운

직무분석에 유용 3. 우수한 성과자들의

수행에 대한

1. 일정 수준이상의 투자 필요

<표 5> Dubios의 역량모델 개발 방법

표준이 됨

변형된 직무역량 평가방법

1. 직무구성요소와 우수한 직무성과자의 요건 조사 2. 우수한 직무 성과자

특성조사(서면인터뷰), 직무역량모델 구성 3. 구성된 모델 검증

1. 다양한 직무에 적용가능 2. 정의 어려운

직무분석에 유용 3. 우수한 성과자들의

수행에 대한 표준이 됨 4. 조사대상이

지리적으로 멀거나 흩어져 있는 경우에도 자료수집이 용이

1. 일정 수준이상의 투자 필요

2. 직원들 간의 상호작용 배제

일반모델 덮어씌우 기방법

1. 니즈분석, 진단, 기획작업 2. 조직전략에 따른 직무역량모델

초안 연구 개발

3. 조직 내 우수성과자들의 검토를 통해 검증

4. 최종역량모데롸 가장 가까운 일반적 역량모델 선정

1. 모델개발을 위한 많은 시간과 자원의 투자가 필요없음

2. 조직의 일부부문, 계층의 직원의 개발 계획을 위한 역량 평가 실시할 때 가장 유용한 대안

1. 우수성과자의 행동을 밝히기 어려움

2. 조직상황

변화대응이 어려움 3. 성과의 결정적

역량 누락가능성 존재

일반모델 맞춤화 방법

1. 프로젝트 계획 수립 2. 직무정보수집 및 검토 3. 직무 역량모델 일차조사

4. 초집집단소집을 통안 역량모델 초안 개발

5. 역량모델초안에 대한 조직 내 검토 과정 후 최종역량모델

1. 동시에 여러 가지 직무에 활용가능 2. 제대로 활용할

경우 큰 효과 기대

유연한 직무역량 모델방법

1. 직무와 관련된 정보수집 2. 조직의 리더, 직무분석가로

구성된 전문가 패널 구성 3. 조직상황내의 직무와 관련,

현재와 미래 상황에 대한 가정

1. 유연성과 개별성을 지닌 직무적용에 용이함

2. 직무역량모델의 변화를 쉽게

2) Spencer와 Spencer(1993)의 역량모델 개발 방법

Ÿ Spencer 와 Spencer(1993) 은 역량연구에서 사용되는 방법론으로 준거집단을 이용 한 고전적 연구 , 전문가 패널을 이용한 단축형연구 , 미래형 직무 또는 1 인 직무에 대 한 연구 ( 우수자 그룹이나 평균적 집단 등의 준거집단을 구성할 만큼 해당 종사 인원 이 많지 않을 경우 ) 로 구분하여 제시함

Ÿ 각 방법론을 적용하기 전에 조직의 목표와 핵심 성공요인을 확인하고 목표 달성을 위 한 전략적 계획을 수립하는 조직의 전략 규명 단계와 기업이 경영 목표를 달성하기 위해 어떻게 조직구조를 편성할 것인가를 결정하는 과정인 조직구조의 사전 준비작업 을 제안함

4. 직무산출물, 직무역량, 행동지표, 직무역할 개발 5. 직무역량모델 구성

수용가능 3. HRD 전문가가

강의기획 및 개발에 사용가능한 자료를 폭넓게 얻을 수 있음

구분 절차

준거집단을 이용한 고전적 연구

1. 수행 효과성의 준거 정의 2. 준거 집단 선정

3. 자료수집: 행동사건인터뷰, 전문가 패널, 설문조사, 전문가 시스템, 과업과 직능분석, 직접관찰

4. 자료 분석과 역량모델 개발

5. 역량모델의 타당성 검증: 동시적 교차 타당화, 동시적 구성타당화, 예언타당도

6. 검증된 모델을 응용하기 위한 준비: 선발, 검사, 경력개발, 수행평가, 교육, 급여, 경영정보시스템

<표 6> Spencer& Spencer의 역량모델 개발 방법

3) Lucia와 Lepsinger(1999)의 역량모델 개발 접근

Ÿ 역량모델을 개발하기 전에 프로젝트의 목적과 범위 결정 , 실행목표와 기준 설정 , 행동 계획 수립 , 직원 파악 등의 단계를 거쳐 프로젝트의 기반을 구축해야 함

Ÿ 역량모델 개발을 위한 방법을 새로운 역량모델의 개발과 검증된 역량모델에서 시작 두 가지 접근법으로 설명하고 있음

Ÿ 두 가지 방법은 거의 유사하나 큰 차이점은 새로운 역량모델의 개발로 시작하는 방법 은 인터뷰와 관찰을 통하지만 검증된 역량모델에서 시작하는 방법은 그러한 과정 대 신에 타당성이 검증된 모델을 활용하여 시작하다는 것임

전문가 패널을 이용한 단축형 연구

1. 전문가 패널 소집: 핵심적 책임사항, 성과측정치, 직무경로확인, 직무에 필요한 역량규명, 역량요건 설문

2. 행동사건인터뷰(선택사항) 3. 자료 분석과 역량모델 개발 4. 역량모델의 타당성 검증

미래형 직무 및 일인 직무에 대한 연구

- 미래형 직무

1. 현존 유사 직무 활용

2. 기존 직무와 역량의 상관관계 추정 3. 전문가 패널에 의한 추정

- 일인 직무: 해당 직무를 수행하는 사람 및 그와 상호작용 하는 사람들이 제공하는 데이터를 종합, 결정

구분 개발단계 장점 단점

새로운 역량모델의 개발로 시작

1. 개인의 업무단위 성과기준 파악

2. 성과기준에 초과, 도달, 미달하는 개인과 팀 파악 3. 업무수행자, 업무 전문가의

인터뷰

4. 업무현장 관찰

1. 특정한 업무, 직무, 역할을 위한 모델을 개발할 때 적합

2. 특정한 조직에 맞는 결과물 산출

1. 시간, 인전자원, 제정 등의 충분한 투자가 요구됨

<표 7> Lucia와 Lepsinger(1999)의 역량모델 개발 접근법

4) 역량의 상향식 추출을 위한 자료수집방법

Ÿ 역량모델을 개발할 때 역량에 대한 정보를 분석하기 위해서는 다양한 정보를 체계적 으로 연결해 나가면서 역량에 대한 정보를 수집해야 함

Ÿ 역량을 추출하기 위한 방법은 다음과 같음

5. 임시 역량모델 개발

6. 설문과 포커스그룹 미팅을 통한 업무, 역량연계성, 적절성 파악

7. 임시 역량모델 수정 8. 모델의 타당성 검증 9. 역량모델의 완성

검증된 역량모델로 시작

1. 개인의 업무단위 성과기준 파악

2. 성과기준에 초과, 도달, 미달하는 개인과 팀 파악 3. 설문과 포커스그룹 미팅을

통한 업무, 역량연계성, 적절성 파악

4. 기존 역량모델 수정 5. 모델의 타당성 검증 6. 역량모델의 완성

1. 시간, 인적자원, 재정에 대한 투가 절감이 가능함

1. 특정한 직무나 직위에 맞지 않을 수 있음

2. 성과창출에 필요한 전문적 기술, 지식을 나타내지 못할 수 있음

도구 적합한 상황 진행 방법

행동사건 인터뷰 (behavior event interview)

Ÿ 심층적인 역량정보를 추출할 경우, 훈련된 전문가에게 적합

Ÿ 우수 집단과 평균 집단을 대상으로 성공사례와 실패사례를 간략히 설명하도록 한 후 특정 요소 추출

<표 8> 역량추출을 위한 자료수집 방법

2.2 국내 역량모델 연구의 연구절차

1) 박우성(2002) 역량모델 개발 방법 절차

Ÿ 역량분석은 개인과 조직의 성과를 위해 필요한 역량을 파악해내는 체계적인 과정임 Ÿ 역량모델은 직무별 · 직군별 조직 전체의 각 수준에서 만들어지고 활용될 수 있으나 역

량 중심의 인적자원관리를 위해서는 모든 차원이 모두 통합된 역량모델이 만들어 질 필요가 있음

전문가 패널 (expert panels)

Ÿ 어느 정도 자세한 역량정보 추출할 경우, 훈련된 전문가 필요

Ÿ 직무별 우수 집단이나 관련 외부 전문가 패널을 구성, 직무별 역량요소 추출

역량 설문

(competency survey)

Ÿ 초기 개발된 역량 목록이 있는 경우, 전문가와 현업수행자가 공동수행

Ÿ 직무유형별로 이미 개발된 역량에 대해 내용 타당성을 확인하기 위한 설문

중요사건기법 (critical incident method)

Ÿ 직무의 중요성과 요소를 파악하여 성과나 평가 기준을 구성할 때

Ÿ 돌발, 위기 상황 발생 시 대처방식에 대해 조사

기능적 직무분석 (functional job analysis)

Ÿ 수행과업, 기능, 행동 등에 대한 상세한 목록 작성 시, 전문가가 필요

Ÿ 직무별로 일정 기간 동안 수행자의 행위 관찰, 기록, 질의응답을 통해 판단

직무 목록법

(job inventories and checklists)

Ÿ 기존 직무 목록을 활용하고자 할 경우, 현업 수행하면서 가능

Ÿ 미리 규명된 직무 수행의 요소를 목록 형태로 개발하여 배포, 중요도, 빈도, 난이도 등을 확인

직접관찰법

(direct observation) Ÿ 다른 방법의 보조적 수단

Ÿ 과업을 수행하는 사람들을 직접 관찰함으로써 추출

2) 서울시 인재상 및 역량체계 재설계 절차

Ÿ 서울시는 인재상 및 역량체계 재설계를 위하여 문헌조사 , 현황조사 , 역량인식조사 등 의 방법을 활용함

단계 설명

성과판단의 기준 마련

§ 우수한 성과자와 평균적인 성과자를 구분해 낼 수 있는 성과 판단의 기준 마련

§ 우수한 성과의 명확한 정의

준거 집단의 선정

§ 성과 우수자 집단과 평균 집단 선정

§ 상급자의 추천이나 동료직원 혹은 고객의 평가 등 다양한 자료를 활용한 집단 구성

§ 최소 12명의 우수집단과 8명의 평균집단이 필요

자료의 수집

§ 다양한 방법을 활용한 자료수집

§ 행동사건면접

§ 전문가 패널이나 설문조사 등

역량모델의 개발 § 수집된 자료를 분석하여 우수자 집단과 평균 집단을 구분하는 역량을 규명

역량모델의 타당성 검증

§ 교차타당도: 제2의 준거 표본을 구성하여 이를 통해 얻어진 자료를 수집하여 동일한 결과가 나오는지 확인

§ 동시적 구성타당도: 역량모델에 의해 정의된 역량을 측정할 수 있는 검사를 개발하여 제2 준거표본의 우수자 및 평균자를 대상으로 검사를 실시

§ 예언타당도: 역량모델을 적용하여 사람을 선발하거나 훈련한 다음 실제로 이들이 우수한 성과를 나타내는지 검토

역량모델의 활용 § 선발, 경력관리, 성과관리, 승계계획, 교육훈련, 보상관리 등 다양한 영역에서의 활용

<표 9> 일반적 역량모델 개발절차

3) 국제 개발복지 비영리조직 구성원의 역량모델 개발 절차(함병우,2018)

Ÿ 국제 개발복지 비영리조직의 역량모델을 개발하기 위하여 문헌연구를 통해 역량모델 링 개발사례를 분석하고 , 행동사건인터뷰를 통해 고성과자의 행동을 분석함

Ÿ 역량모델을 도출하고 내외부 전문를 대상으로 내용타당도를 확보함

단계 설명

문헌조사 Ÿ 국내외 학회, 포럼, 학술지의 역량관련 최근 연구 경향의 분석 Ÿ 연구방법 도출을 위한 역량모델 관련 선행연구의 연구방법 분석 사례분석 Ÿ 국내·외 공공조직, 민간기업 인재상 분석을 통한 시사점 도출

현황분석

Ÿ 서울시 공무원의 인적특성와 교육훈련 특성 분석 Ÿ 서울시 역대 인재상 분석

Ÿ 서울시 공무원 역량체계 및 역량체계 활용 현황 분석

역량체계 도출

Ÿ 공무원의 역량 및 교육 훈련과 관련한 선행연구들에서 빈도가 높은 역량 및 교육훈련 문항들을 참고하여 역량도출

Ÿ 리더십역량, 전문역량, 조직역량으로 세부 유형을 나누었으며, 각 역량의 의미를 활용도가 높은 역량사전을 기반으로 하여 정의

역량인식조사

Ÿ 고위직 공무원 역량인식조사: 서울시의 미래 인재상, 서울시 공무원의 필요역량

Ÿ 일반직 공무원 역량인식조사: 서울시 공무원의 필요역량, 역량관련 교육 경험

Ÿ 서울시민 역량인식조사: 서울시 공무원에 대한 이미지, 서울시 공무원의 필요역량

※ 설문지 구성: 중요도와 현재 자기 수준

인재상 및 역량체계 재설계

Ÿ 서울시의 바람직한 인재상(안) 제안

Ÿ 서울시 공무원에게 요구되는 대외적 역량을 강조하는 모델과 서울시 조직역량을 강조하는 모델을 제안

Ÿ 기존의 역량사전을 참고하여 역량별 정의와 행동지표 개발

<표 10> 서울시 역량체계 재설계 절차

4) 공공조직 리더십역량 모델 개발 절차(김홍준, 2018)

Ÿ 공공조직 리더십역량 모델을 개발하기 위하여 공공조직의 리더십 계층을 구분하고 중 요사건기법으로 리더십역량을 도출함

Ÿ 이 연구의 특이점은 수원 화성 축성프로젝트라는 역사 속의 주요 인물들을 고찰하여 그들이 보여주었던 행동을 분석해 현재 공공조직 계층으로 연결시켰다는 것임

단계 설명

역량모델 도출을 위한 사전탐색

Ÿ 역량 및 역량모델링 관련 문헌연구

Ÿ 국제 개발복지 비영리조직 구성원 역량모델링 도출을 위한 사전연구

Ÿ 유사 직종 역량 및 역량모델링 선행연구 참조 행동사건인터뷰,

심층인터뷰실시

Ÿ 직책별 고성과자 선정 행동사건인터뷰 실시 Ÿ 최고경영사 대상 심층인터뷰 실시

역량모델 초안 도출 Ÿ 기존의 연구와 자료, 인터뷰를 기초로 역량모델 초안 도출

포커스그룹인터뷰실시

Ÿ 직책별 고성과자 대상 포커스 그룹인터뷰 실시 Ÿ 역량모델 초안에 대한 정의 및 행동지표 검토 Ÿ 각 역량별 지식, 기술, 태도 등에 대한 정보수집

잠정적 역량모델 도출 Ÿ 역량모델 초안과 포커스그룹인터큐를 기초로 잠정적 역량모델 도출

전문가 타당성 검토를 통한

최종역량모델확정

Ÿ 내부, 외부, HRD전문가 대상 내용타당도 조사

Ÿ 도출된 역량모델 및 행동지표에 대한 최종 수정, 보완 Ÿ 국제 개발복지 비영리조직 구성원 역량모델 확정

역량모델을 활용한 교육요구도 조사 및 분석

Ÿ 전 구성원 대상 설문조사

Ÿ t검정을 통한 중요수준, 현재수준 분석

Ÿ 보리치 요구도 및 the locus of focus모델을 통한 역량개발 우선순위 확정

Ÿ 교육필요성 문항 분석을 통한 역량개발 우선순위와 교육적 처치 필요성 분석

<표 11> 국제 개발복지 비영리조직의 역량모델 개발 절차

접을 실시하였고 , 델파이 기법으로 1 차 타당도를 , 전문가 검토를 통해 2 차 타당도를 확보하였음

5) 경제·인문사회계 출연(연) 공공리더십 역량 개발 절차(박현환, 2018)

Ÿ 리더십역량은 계층별 역량을 도출하는 것에 의의가 있기 때문에 문헌분석을 통해 경 제 · 인문 사회계 출연 ( 연 ) 의 직급체계를 구축하고 리더십파이프 라인을 구축함

Ÿ 각 계층별 리더의 역할을 확인하기 위하여 인터뷰를 실시하였으며 , 역할과 그에 맞는 역량을 도출하였음

Ÿ 계층별 공공리더십 역량을 향상시켜줄 수 있는 교육연수 프로그램을 설계하여 제안함

단계 설명

선행연구 분석 Ÿ 중요사건기법: 수원화성 축성프로젝트 역사 속 주요인물 고찰 Ÿ 공공조직의 계층 분석

1차 리더십 역량 도출

Ÿ 수원화성 축성프로젝트 역사 속 주요 인물별 역할분석 Ÿ 공공조직의 계층별 역할 분석

Ÿ 수원화성 축성 프로젝트 역사 속 주요인물과 공공조직의 계층 매칭

Ÿ 수원화성 축성 프로젝트 역사 속 주요인물별 리더십 역량 도출

2차 리더십 역량 도출 Ÿ 집단면접기법: 서울과 경북 지역에 소재한 공공기관 근무자를 대상으로 공공조직의 계층별 리더십 역량 도출

1차 타당도 검증 Ÿ 델파이 기법을 활용한 내용타당도 검증 1차 리더십 역량모델

개발

Ÿ 중요사건기법과 집단면접을 통해 계층별 리더십 역량을 도출한 후, 역량별로 정의를 기술

2차 타당도 검증

Ÿ 리더십 전문가 5인에게 설문조사와 인터뷰

- 계층별 리더십 역량의 중요도 순을 선정, 리더십 역량 개수의 적절성, 추가되어야 할 리더십 역량 등에 대한 조사

최종 모형 개발 Ÿ 전문가 의견을 반영하여 계층별로 역량 적합도가 높은 5개의 역량을 중요도에 따라 선정

<표 12> 공공조직 리더십역량 모델 개발 절차

단계 설명 출연(연) 현황 및

직급체계분석 Ÿ 출연(연)의 직급체계분석을 통해 리더십 파이프라인 도출 리더십 교육연수 현황

및 수요조사 Ÿ 문헌분석을 통한 공공 리더십 연수 프로그램의 문제점 분석

공공리더십 교육연수 수요조사

Ÿ 1차 인터뷰: 경사연 소관 출연연 구성월 대상으로 공공리더십 교육여부, 리더십 교육의 필요성, 필요내용 등을 조사

Ÿ 2차 반구조화된 인터뷰: 각 직급별 역할에 대한 인식 조사

⇒ 내용 정리 및 분석을 통해 범주화, 개념화

역량체계구축 Ÿ 포커스 그룹 인터뷰를 통해 역할 분석 및 1차 역량 도출

역량요구도 분석

Ÿ e-mail을 통한 설문조사

Ÿ 역량의 중요도 자기 진단에 다른 수준 인식 분석 Ÿ 역량의 요구도와 우선순위 도출

역량모형도출

Ÿ 역량모델 방향성 설정

Ÿ 중복 의미를 가진 역량을 대표성 있는 역량으로 압축하여 도출 Ÿ 리더십역량 모형 & 하우스 모형 제시

교육연수 프로그램 설계

Ÿ 역할인식, 리더십 역할 인식, 역량 내재화를 할 수 있는 방향으로 교육 프로그램 설계

<표 13> 경제·인문사회계 출연(연) 공공리더십역량 개발 절차

03

역량모델 개발 사례

2.1 KIRD 과학연구인력 역량모델

1) 국가과학기술인력개발프레임워크(국가과학기술인력개발원, 2017)

Ÿ KIRD 는 과학기술분야 출연 ( 연 ) 의 역량교육을 수행하고 있음

Ÿ 이에 과학기술인력개발프레임워크 (SDF, Scientist Developmnet Framework) 를 개발하였고 , 그에 맞는 다양한 교육 프로그램을 제공해주고 있음

Ÿ 과학기술인력개발프레임워크는 연구를 실질적으로 수행하는 연구자를 위한 역량모델 과 연구원들이 연구를 잘 수행할 수 있도록 관리하고 지원해주는 연구관리자의 역량 을 구분하여 제시하고 있음

Ÿ 연구자와 연구관리자의 역량군은 R&D 역량군 , 리더십역량군 , 공감 역량군으로 구분하

여 제시하고 있으나 , 구체적인 역량은 각 역할에 맞도록 구성되어 있음

[그림 4] SDF 연구자 역량체계

역량군 역량 정의 세부역량

R&D 역량

아이디어창출 Ÿ 연구과제 관련 기회와 목표를 발견하여 아이디어를 도출하고 선정한다.

인지능력 정보분석력

연구기획 Ÿ 연구의 타당성을 분석하고 차별화된 연구전략과 계획안을 수립한다.

연구설계 연구계획제안

수행관리 Ÿ 목표달성을 위해 연구를 수행 및 관리하며 연구 중 발생하는 문제점을 해결한다.

연구수행 연구관리

성과창출

Ÿ 연구결과를 논리적으로 정리하고 종합하여, 연구결과를 논문으로 게재하거나 지재권 등록을 통하여 고부가가치 R&D를 실현한다.

연구결과종합 기술사업화

성과평가

Ÿ 평가 계획에 따라 연구결과와 성과를

평가하고, 평가 결과를 향후 과제 및 연구에 평가계획수립 평가대응

<표 14> SDF 연구자 역량 및 역량 정의

연구필수 Ÿ 연구과정에서 법적 규범, 규칙에 따라 절차를

준수하고 윤리적 원칙을 추구한다. 법규준수

리더십 역량

사고능력 Ÿ 장기적이고 통합적인 관점에서 전략방향을 제시하고 합리적・논리적으로 판단한다.

전략적사고 문제해결

업무능력

Ÿ 조직원에게 비전을 공유하고 목표달성을 위해 자원 활용을 극대화하며 이를 위한 의사결정을 한다.

변화관리 성과지향 조직운영

관계능력 Ÿ 내・외부와 협조체계를 구축하고 조직원과의 소통을 통해 협력적인 환경을 조성한다.

동기부여 고객지향 조정통합

자기관리

Ÿ 자신의 비전과 목표를 설정하고 이를 성취하기 위해 다양한 활동에 적극적으로 참여하며 자신의 성과에 대한 성찰 및 피드백을 통해 전문성을 개발한다.

자기성찰 자기계발

글로벌능력 Ÿ 타 문화권과 소통하기 위한 자질을 갖추고 글로벌 사업에 요구되는 지식을 습득한다.

글로벌의식 글로벌소양

공감 역량

사회적 가치

Ÿ 사회일원으로서 공동체에서 중요하게 생각하는 것에 관심을 두고 참여하며 사회적 규범을 이해하고 준수한다.

소명의식 윤리의식

학제적 융합

Ÿ 다양한 분야에 관심을 갖고 지속적으로 동향을 파악하며 타 분야의 지식과 경험을 연계하여 창의적으로 사고한다.

융합적전문성 융합적사고

감성

Ÿ 순수한 내면, 이성적 사고, 마음챙김을 바탕으로 새로운 가능성을 발견하고 긍정적으로 사고한다.

심미적감성 인지적감성 수용적감성

[그림 5] SDF 연구관리자 역량 체계

역량 정의 세부역량

정보수집력 Ÿ 수집자료를 다각적으로 분석하여 연구과제 관련

아이디어를 구체화한다. 아이디어 창출

연구설계 Ÿ 타당성 있는 연구결과 도출을 위한 절차와 방법 등을

계획한다. 연구기획

연구관리 Ÿ 기한 내 연구목표를 달성할 수 있도록 일정, 자원, 위험을 관리한다.

수행관리 자원관리 Ÿ 연구과제를 효율적으로 운영 및 수행할 수 있도록

기관의 예산, 인력, 자산을 관리한다.

연구결과종합 Ÿ 연구결과데이터를 종합하고 효과적으로 제시한다.

성과창출 기술사업화 Ÿ 연구성과의 시장성을 분석하여 사업화・상용화를

달성한다.

평가계획수립 Ÿ 평가지표를 고려하여 목표달성 여부와 질적 우수성

성과평가

<표 15> SDF 연구관리자 역량 및 정의

2) 미래사회 과학기술인력의 역량모델(홍윤미, 김진하, 2017)

Ÿ 과학기술인력이 미래 일자리 지형변화에 대응하고 주요 직무를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 핵심역량을 체계적으로 제시함

Ÿ 개인특성은 업무활동을 수행하려는 개인의 의지 , 직무를 수행하는데 필요로 하는 성 격 또는 태도를 포함하는 업무의지역량이라 정의함

Ÿ 학습능력은 학교 교육과정을 통해서 습득할 수 있는 인지적 기능과 사고 방식을 의미 함

Ÿ 업무능력은 직업 , 직무를 수행하기 위한 도구・자원의 활용 , 관리 등의 능력이라고 정 의함

Ÿ 지식은 특정 분야에 대해 가지고 있는 정보

역량군 역량 정의 세부항목

개인특성

사회성

Ÿ 타인과 잘 조화를 이루는 것과 관련된 특성

Ÿ 업무에서 타인과 함께 효과적으로 성과를 도출할 수 있는 성향

배려심, 협조성, 친화성

개방성

Ÿ 외부 변화에 민감하게 변화하며 새로운 것을 시도하는 지적 호기심과 새로운 지식 및 기술에 대한 지속적인 탐구와 발전을 추구하려는 성향

호기심, 유연성, 지적탐구성

주도성 Ÿ 리더십, 외향성, 자신감

<표 16> 미래사회 과학기술인력의 역량모델

평가대응 Ÿ 평가기준을 고려하여 평가보고서를 작성하고, 평가 후 개선사항을 향후 연구에 반영한다.

법규준수 Ÿ 법규에 따라 연구를 수행하여 불이익이나 부정행위를

방지한다. 연구필수

성실성 Ÿ 목표달성과 성취와 관련된 특성 책임성, 신뢰성, 체계성

적응성

Ÿ 업무환경으로부터 오는 스트레스를 잘 견디며 긍정적이며 안정적으로 업무에 임하는 성향

자기통제력, 긍정성, 안정성

학습능력

의사소통 능력

Ÿ 업무를 수행하는데 있어 자신의 의사를 정확하게 말하거나 쓰는 능력

문서이해능력, 문서작성능력,

경청능력, 의사표현능력

수리능력 Ÿ 수학적 문제해결을 위한 사칙연산, 통계, 확률적 의미를 적용하는 능력

기초연상능력,

기초통계능력, 도표분석 및 작성능력

ICT능력 Ÿ 정보수집, 처리, 활용

능력

윤리의식

Ÿ 사회구성원으로서 기본적으로 갖춰야 할 사회적・제도적・직업적 윤리를 준수하고 이에 기준하여 행동하는 역량

공공윤리, 직업윤리, 법・제도적 윤리

사고력 Ÿ 분석적, 논리적, 창의적

사고

업무능력

사회경제 이해능력

Ÿ 경영에 대한 기본적인 원리, 국제적 환경 등의 정보이해, 동향 파악, 방향성 예측과 상황대처능력

경제・금융정보이해, 국제적 동향이해, 경영조정능력

협업능력

Ÿ 직무를 수행하는데 있어서 다른 사람 또는 외부조직과 협력하여 성과를 창출하는 능력

팀워크, 협상관리, 갈등관리

자원관리 능력

Ÿ 한정된 시간・인적・물적 자원을 효율적으로 관리하고 어떻게 활용할 것인지를 계획하고 자원을 할당하는 능력

시간・물적・예산관리, 인적자원관리

2.2 공공기관 역량모델

1) 서울시 역량 체계(김귀영, 2011)

Ÿ 기존의 서울시 인재상과 역량체계를 분석한 후 문제점을 파악하고 앞으로의 방향에 대해서 제안하면서 역량모델 체계를 구축함

Ÿ 서울시의 전체 조직이 적용이 가능한 공통역량을 강화하는 안으로서 역량체계를 일반 적인 유형구분방식에 따라 구분하고 있는 역량 유형에 따라 공통역량 , 관리역량 , 개인 의 직무역량으로 나누어 제시함

[그림 6] 공통역량 강화를 위한 서울시 역량체계 능력 문제들을 분석적이로 논리적인 사고를

통해 올바르게 인식하고 해결하는 능력 문제해결 기술활용

능력

Ÿ 직무수행을 위해 적절한 도구, 기술 등의 선택과 활용능력

기술이해, 기술턱택, 기술활용

지식 과학기술 Ÿ 과학기술표준분류33개

역량

구분 역량명 정의

조직 공통 역량

고객지향 Ÿ 민원인(고객)이나 수혜자들의 요구룰 파악하여 업무를 처리함으로써 고객관점에서 서비스를 제공한다.

사회적 책임감

Ÿ 업무를 수행할 때 공직자로서 사회적 책임감을 가지고 필요한 행동을 한다.

조직

헌신도 Ÿ 이해관계의 우선순위에서 조직의 이해관계를 반영한다.

책임감 Ÿ 자신의 권한과 책임범위 내에서 주인의식을 가지고 업무를 수행하며 결과에 책임을 진다.

청렴성 Ÿ 청렴의 개념에 대해 알고 이를 준수하기 위해 노력한다.

관리 역량

글로벌 마인드

Ÿ 국제적 흐름을 살펴 글로벌 환경을 이애하고 경쟁에 살아남을 수 있는 능력을 갖춘다.

비전제시 Ÿ 조직의 사업의 장기적 비전을 수립하고 조직 구성원과 그 방향이 어떻게 연결되는지르 전달한다.

의사소통 Ÿ 상대방의 의사를 경청하면서 의사를 정확하게 이해한다.

적극성 Ÿ 높은 성과를 위해 열성을 보인다.

적응력 Ÿ 환경 변화에 효과적으로 대처하기 위해 새로운 행동 패턴을 습득하고 적용한다.

조정/협상/

통합 Ÿ 주어진 권위를 적절하게 사용하여 분쟁을 해결한다.

조직관리 Ÿ 조직구성원과 업무를 파악하고 부하 직원에게 분배/지시하며 지속적인 성과 개선을 유도한다.

추진력 Ÿ 조직과 개인 모두 성공적인 결과를 이끌어내도록 열정적으로 업무에 몰입한다.

직무 역량

결과지향 Ÿ 목표를 설정하고 수행할 방법을 찾거나 만들어내며 이를 달성하고자 노력한다.

기획력 상황과 여건을 고려하여 목표달성 전략을 체계적으로 제시하고

<표 17> 서울시 역량체계 및 정의