경영의 고정관념을 버려라
모든 기업들에게 정답처럼 통하는 경영원칙은 없다. 기업마다 자사의 문화나 경영 환경에 맞는 적절한 조직 운영 방법이 있기 때문이다. 경영의 신조류나 타사 사례에 고착되지 말고 자사만의 독창적인 경영 방식을 만들 필요가 있다.
박지원선임연구원 jwpark@lgeri.com
경영에도 트렌드가 존재한다. 경영 환경이 변화하면서 자연스럽게 형성되는 트렌드들은 대 부분의 기업들이 주목할만한 이슈들이다. 예를 들어 성과주의나 핵심 인재 확보, Fun 경영 등은 최근 많은 기업들이 주목할만한 이슈라고 볼 수 있다. 이러한 이슈들과 관련된 해외 선진 기업 사 례들이 책이나 신문 기사들을 통해 끊임없이 소 개되면서, 우리 기업들도 트렌드에 부응하기 위 해 다양한 노력을 기울이고 있다.
그러나 그러한 트렌드가 모든 기 업들에게 해당되는 정답이라고 볼 수 는 없다. 예를 들어, Southwest Airlines는 유머있고 즐거운 조직 문 화를 통해 Fun 경영을 추구하고 있 다. 반면 독일의 커뮤니케이션 회사 인 Miar는 엄격한 사규를 통해 업무
시간에는 일에만 집중하도록 규제하고, 대신 퇴근 시간 이후의 개인 시간을 철저하게 보장해 주는 방 식으로 생산성을 높여 Southwest Airlines와는 정 반대로 조직을 운영하고 있다. 또한 HP처럼 내부 인재를 육성하고 구성원들이 오랫동안 조직에 남 아 성장할 수 있도록 하는 회사가 있는 반면, Mckinsey처럼 외부 우수 인재를 끊임없이 유입하 고, 이직률 또한 높아 구성원들이 수시로 바뀌는 회사도 있다.
물론 대부분의 회사들이 경영 트렌드를 따 르고 있으며, 이는 하나의 경영 원칙으로 자리매 김하기도 한다. 하지만 조금 더 넓은 시각으로 기 업 운영 사례들을 살펴보면, 일반적으로 인식하 는 경영 원칙과는 정 반대의 모습으로 성장하는 기업들도 찾아볼 수 있다. 이는 기업마다 자사의 문화와 경영 환경에 따라 적절한 조직 운영 방법 이 있기 때문이다. 따라서 관리자들은 경영의 신 조류나 타기업의 Best Practice에서 나타나는 현상에 고착되어, 자사만의 독창적인 경영 방식을 만들지 못하 고, 우왕좌왕하는 우를 범하지는 않 는지 되짚어볼 필요가 있다.
경영상의 고정관념 5가지
기업 경영, 특히 인사나 조직 관리에 있어 고정 관념에 빠질 수 있는 이슈는 크게 5가 지로 정리될 수 있다. 다음에서 논의하는 5가지 이슈는 동전의 양면과도 같아서 어느 한쪽이 반 드시 옳고 다른 한쪽이 그르다고 말할 수는 없다.
다만 어느 한 면만 보고 편향될 경우, 오류를 범 할 수 있다는 관점에서 몇 가지 이슈를 살펴본다.
● 구성원의 이직률은 낮을수록 좋다?
최근 국내 주요 기업들의 경영 최우선 목표는 우
경영에도 트렌드가 존재하지만, 모든 기업들에게 해당되는
정답은 없다.
수 인재 확보라고 해도 과언이 아니다. 우수 인재 를 확보해야만 초일류 기업으로의 도약이 가능하 다는 인식이 확산되고 있기 때문이다. 실제로 GE의 전 회장인 Jack Welch는 GE의 핵심 역량 을 사람으로 보았고, 자신의 임무는 구성원들의 가치를 올리는 것이라고 여겨 업무 시간의 70%
를 인재 관리에 쏟은 것으로 유명하다.
이처럼 인재의 중요성을 인식하면서 많은 기 업들이 인재들의 이직률을 낮추기 위
해 다양한 노력을 기울이고 있다. 감 성적 리더십을 통해 이직률을 낮춘 한 국 Sun Microsystems나, 구성원의 교육과 개인 성장 비전을 제시함으로 써 이직률을 낮춘 Men’s Wearhouse 등이 그 예이다. 구성원의 이직은 기 업 내부의 지식 유출과, 대체 인력 확
보의 어려움, 업무 공백 등으로 인해 기업 생산성 에상당한영향을미칠수있기때문이다.
이처럼 기업은 낮은 이직률을 통해 안정적 고용 관계를 구축하는 것이 바람직하다. 그러나 그렇다고 0에 가까운 이직률이 항상 바람직한 것 은 아니다. 이직률 0%는 조직 내 인재의 유입을 통한 외부 자극이 없어 변화와 혁신이 없는 상황
에 빠졌다는 위험 신호가 될 수도 있다.
오히려 기업은 일정 수준의 이직률을 유지 하는 것이 더 적절할 수 있다. 그 이유로는 첫째, Wrong People의 적절한 퇴출을 통해 기업의 신 진 대사를 원활히 하고, 인력 구성을 효과적으로 관리할 필요가 있기 때문이다. 저 성과자이거나 조직에 맞지 않는 구성원일 경우에는, 기업을 위 해서나 구성원 개인을 위해서나 다른 기회를 찾 아볼 수 있도록 해야 할 필요가 있다.
GE가 매년 전체 구성원 중 하위 10%
에 해당하는 저성과자에 대해 퇴출 시키는 원칙을 세우고 있는 점이 그 예이다. 둘째, 때로는 이직률을 낮추 는데 급급하기보다는 외부의 인재를 원활하게 유치하는데 초점을 기울이 는 것이 전략적으로 더 바람직한 경 우도 있기 때문이다. 기업 내 필요로 하는 지식이 나 스킬의 변화 속도가 빨라, 내부 육성만으로 시 장의 변화를 쫓기 힘들 때는 외부 우수 인재를 적 극 유치하는 것이 더 적절할 수 있다. 예를 들어, Pepsi는 개인 중심의‘Star System’을 운영하는 기업으로 유명한데, 상위 330여명의 임원들 중에 서 15~20%가 외부에서 유입된 인재들이다. 또 한, 외부 영입이 활발한 만큼 이직률도 높아 상위 500여명의 임원 중 20%
가 이직하고 있다. 이 회 사는 내부 육성에 초점을 두기보다는 구성원 스스 로가 성장하여 승진하지 못하면 다른 직무를 찾아 이직하는 것을 매우 자연 스러운 문화로 정착시키 고 있다.
● 구성원들이 이질적이면 좋지 않다?
많은 기업들이 Right People을 확보하기 위해
낮은 이직률이 항상 바람직한 것은 아니며, 때로는 일정 수준의
이직률을 유지하는 것이 더 적절할 수 있다.
Pepsi는 외부의 우수 인재를 활발하게 영입하는 대표적인 회사이다.
노력하고 있다. 이때 Right People의 의미는 여 러 가지를 내포하고 있으나, 그 중 하나가‘조직 문화에 적합한 사람’이다. 이처럼 조직 내 구성원 들이 동질성을 지닐 때, 구성원간 커뮤니케이션 이 쉽고 그 효과 또한 높으며, 그 결과 기업 생산 성이 높아진다. 또한 구성원들이 이질적일 경우, 조직은 모래알 집단이 되고, 구성원들의 정체성 융화가 어려워 단합이 쉽지 않을 수 있다는 문제 도 제기되고 있다.
그러나 한 연구 결과에 의하면 구성원간에 어느 정도의 이질성을 갖고 있을 때, 커뮤니케이션을 통한 변화를 이끌어낼 수 있으며, 과업의 성격에 따라 때로는 이질적인 집단 이 더 높은 생산성을 창출한다고 한
다. 이는 지식경영으로 유명한 Nonaka의 지식 창조 기업에도 잘 나타나 있다. Nonaka에 따르 면 구성원들간에 동질성 뿐만 아니라 이질성이 함께 존재할 때, 비로소 지식 창출이 용이하다고 한다. 즉, 동질적인 집단만으로는 지식 창출 및 조직 창의성 발휘에 어느 정도 한계가 있다는 것 이다.
클레이메이션 테크닉 을 활용한 만화영화 전문 회 사 인 Will Vinton Studios는 유능한 아티스 트들을 영입해 아카데미상 을 비롯한 다수의 상을 받 았으나, 회사는 계속 수익 을 내지 못했다. 역시 아티 스트 출신인 설립자 Will Vinton은 더 이상 아티스 트만으로는 회사를 흑자로 만들 수 없다는 것을 인식 하고, 주위의 반대를 무릅 쓰고 비즈니스 마인드를 갖 고 있 는 Goldman Sachs의 Tom Turpin을 영입했다. Will Vinton
Studios는 Tom Turpin의 사업 마인드와 기존 의 창의적 아티스트들이 적절히 결합됨으로써 1997년에서 2000년 사이에 매출을 50%나 신장 시켰다고 한다.
이처럼 때로는 조직의 가치나 신념에 맞지 않거나 전혀 다른 지식을 갖고 있는 사람을 고용 하는 것이 필요할 수 있다. 이들은 기존 구성원들 이 결코 생각하지 못하는 제품이나 작업 프로세스 를 창출할 수 있고, 과거의 행동 및 사 고 방식을 새로운 방식으로 전환하도 록 하는 원천이 되기 때문이다. 물론 이질적인 사람을 고용하는 것에 대해 기존 구성원들을 설득하는 것이 쉬운 일은 아니다. 이런 사람들은 기존 구 성원 속에 내재된 문화와 충돌을 일으 킬 수 있기 때문에 구성원간 통합을 이루기가 결 코 쉽지는 않다. 그러나 물과 불과 같은 극단적인 이질성을 피하고, 건설적 갈등 관계를 이룰 수 있 는 문화가 조성된다면, 창의적인 아이디어 창출이 나 혁신적 개선 등과 같은 다양한 효과를 얻을 수 있다는 점을 간과해서는 안될 것이다.
조직의 가치나 신념에 맞지 않거나 전혀 다른 지식을 갖고
있는 사람을 고용하는 것이 필요할 수 있다.
클레이메이션 분야와 전혀 무관한 인재를 영입하여 매출을 신장시킨 Will Vinton Studios
● 보상을 차등하면 성과주의가 실현된다?
성과주의는 개인 또는 집단의 성과를 인사 시스 템에 연계하여 보상을 차등함으로써 구성원들을 동기 부여하고, 기업 성과를 제고하며, 우수 인재 를 유지하는 가장 효과적 수단으로 여겨지고 있 다. 예를 들어, GE는 많은 기업들의 벤치마킹 대 상이 될 정도로 강한 성과주의를 구
현함으로써 경쟁력을 높이고, 노동 시장 내 잠재 인력들 사이에서도 훌 륭한 고용 브랜드를 구축하였다. 또 한 호봉제와 평생 고용을 강조해왔던 일본 기업들도 약 80% 이상이 최근 보상 차등을 통한 성과주의를 도입하 기 시작하였다.
보상 차등을 통한 엄격한 성과주의가 기업 생산성에 긍정적인 영향을 미치고 있는 것은 분 명하다. 해마다 기본급 비중이 낮아지고 장/단기
성과급의 비중이 높아지고 있는 추세가 이를 입 증하고 있다. 또한 기업은 시장 원리에 따라 경쟁 과 승리의 원칙이 적용되는 조직이며, 보상 차등 은 이를 구현하는 중요한 수단 중의 하나이다. 하 지만 성과에 따라 보상을 차등한다는 것은 성과 주의를 실현하는 하나의 방법일 뿐이다. 성과주 의의 궁극적인 목적은 기업 성과를 제고하는 것이기 때문에, 단지 보상 을 차등하는 것만으로 성과주의를 실현한다고 보기는 어렵다. 진정으 로 성과주의를 실현하기 위해서는, 즉 기업 성과를 제고하기 위해서는 기본적으로 성과 창출의 기반이 되 는 구성원들의 역량이 높아져야 하 고, 구성원들이 스스로 몰입해서 역량을 발휘할 수 있는 기회가 제공되어야 한다. 예를 들어, 맞 춤 신사복 업계의 최대 할인 유통 업체인 Men’s Wearhouse는 1995년에서 1999년 사이에 매출 이 26%나 신장하였는데, 구성원간 차등 보상 시 스템보다는 다양한 교육 훈련 프로그램 및 막대 한 교육비 투자가 주요 원인이었다고 한다. 또한 Southwest Airlines나 Toyota가 보상 차등 외에 도 인간 관계 구축, 신뢰 확보, 팀웍 강화, 성과 개선 노력에 대한 평가 등 다양한 방법으로 기업 성과 제고를 위해 노력하고 있다는 점 역시 눈여 겨 볼 필요가 있다.
● 권한위양, 자율경영이 좋다?
기업 규모가 커질수록 업무 활동은 점점 복잡해 지기 때문에 한 두 명의 관리자가 모든 것을 총괄 하여 운영하는 것이 쉽지 않다. 그래서 관리자들 은 본인의 업무 중 일부를 분할하여 부하 직원들 에게 위임하고 그 책임을 지우게 되는데, 이를 권 한 위양이라고 한다. 권한 위양은 조직을 탄력성 있게 운용할 수 있고, 구성원들의 업무 의욕을 높 여준다는 면에서 긍정적인 효과가 있다. 특히 구 성원의 직무 만족이 권한 위양과 상관 관계가 크 다는 것이 입증되면서 대부분의 기업들은 자율경 영 체계로 조직을 운영하고자 한다.
자율 경영이 이상적이기는 하지만, 일의 성격에 따라 통제를 해야 하는 경우도
발생할 수 있다.
일본의 교세라는 아메바 조직간에 경쟁과 갈등을 통해 시너지를 창출하는 방식으로 조직을 운영하고 있다.
그러나 부모가 자식을 키울 때 엄격하게 통 제하여 키울 것인지, 자율에 맡길 것인지에 대해 서 고민하면서 상황에 따라 두 방법을 적절히 활 용하듯이, 기업도 권한 위양을 통한 자율경영만 이 올바른 방법이라고 말하기는 어렵다. 왜냐하 면 자율에 맡겨 창의적인 능력을 발휘해야 하는 경우가 있는 반면, 일의 성격에 따라 통제를 해야 할 경우도 발생하기 때문이다. 예를 들어, 분야별 전문가가 모인 집단이라면 권한 위양이 효과적 일 수 있지만, 일이 급박하게 돌아가는 상황의 경 우에는 오히려 한 명의 리더가 진두지휘하며 일 을 처리하는 것이 보다 효과적일 수 있다.
또한 실제로 권한 위양이 제대로 이루어지 기 어려운 조직 여건인 경우, 무리한 자율경영 이 오히려 큰 손실을 가져올 수 있다. 예를 들어 권한 위양이 제대로 이루어지기 위해서는 리더 의 조언이나 허락 없이도 능동적으로
상황에 대응할 수 있는 역량을 가진 구성원이 필요하다. 그러나 현실적으 로 올바른 판단 하에 정확한 의사 결 정을 내릴 수 있을 정도의 역량을 갖 춘 구성원은 그리 흔하지 않다. 게다 가 리더가 부하 직원에게 권한을 위양
한다는 명목 하에 자율권을 부여하지만, 책임을 함께 부여하지 못하는 경우에는 구성원은 구성 원대로 오히려 리더의 간섭에 대해 불만이 쌓일 수 있다. 리더의 입장에서도 본인의 책임이라는 부담감으로 인해 결국 자신의 스타일대로 업무 를 수행하도록 참견해야 하는 부작용이 발생할 수 있다.
권한 위양과 자율경영은 분명 중요한 조직 운영 방법이긴 하지만, 실제 업무 환경을 고려하 여 분권적 자율 경영과 집권적 책임 경영의 장단 점을 잘 활용하여 조직을 운영할 필요가 있다.
● 부문간 경쟁이나 갈등은 좋지 않다?
기업이 최고의 생산성을 내기 위해서는 부문간 최적의 시너지를 도출할 수 있어야 한다. 그리고 시너지가 창출되기 위해서는 부문간 매끄러운
협력 체제가 구축되어야 한다. 조직 내 부문간 경 쟁은 비생산적인 소모전이 될 수 있으며, 조직 목 표를 빠르게 달성하는 데 장애가 될 수 있기 때문 에, 내부적으로는 하나의 동일 목표를 가지고 상 호 보완/협력하여 순탄하게 일을 처리하는 것이 올바른 조직 운영 방법일 수 있다.
그런데 이러한 일반적 생각과는 반대로 부 문간 경쟁과 갈등이 오히려 생산적인 대안 발 굴과 시너지 창출에 기여할 수도 있다. 부문간 적절한 경쟁은 조직 내 긴장감을 유도하고, 성 과 제고를 위한 구성원들의 자발성을 끌어올릴 수 있다는 장점이 있기 때문이다. 예를 들어 일 본의 Kyocera는 아메바라는 소집단 독립 채산 제(Micro-profit Center)를 활용하고 있다. 생 산 또는 영업 기능을 담당하는 Kyocera의 각 아메바들은 기본적으로 기업 전체 목표 달성을 위해 공헌하고 있다. 그런데 독특 한 것은 생산과 판매에 있어서 각 아메바들간에 내부 거래를 허용함 으로써 경쟁과 협력을 동시에 발 생시키고 있다는 점이다. 또한 시 간당 효율성이라는 동일한 지표를 기준으로 각 아메바들간의 성과를 경쟁시키고 있으면서 동시에 생산성 제고 방법 을 아메바들끼리 서로 학습할 수 있도록 조직 을 운영하고 있다.
넓은 시각과 열린 자세를 갖추어야
많은 회사들이 적용하고 있는 조직 운영의 원칙 이 모든 기업에게 해당되는 정답은 아니다. 각 조 직마다 문화가 다르고, 구성원이 다르고, 추구하 는 목표가 다르기 때문에, 대부분의 기업이 하나 의 원칙을 따른다 하더라도 우리 기업은 정 반대 의 원칙을 적용하는 것이 더 적합할 수 있다. 따 라서 HR 담당자들은 자사의 상황에 대한 냉철한 진단과 분석을 통해 창의적인 경영을 추구하는 자세가 필요하다. 무엇보다도 넓은 시각과 열린 자세를 갖추는 것이 효율적 조직 운영의 시발점 이 될 것이다. www.lgeri.com
