리더십의일반적접근리더십의일반적접근

리더십의 일반적 접근

내레 이션

 리더십 연구의 최근 흐름은 리더들의 특성과 행동보다는 리더십에 대한 상황적 접근에 집중

도입

 리더십의 본질은 타인의 행동에 영향을 미치는데 있음.

 이 장의 순서

1) 리더십의 정의와 중요성

2) 리더십에 대한 일반적인 접근 개관 3) 리더십의 주요 이론 소개

4) 권력(power)과 영향력(influence)

리더십의 정의와 중요성

내레 이션

리더십의 정의와 중요성 1) 리더십의 정의

리더십은 그 과정의 복잡성 때문에 정의하기 어려움

리더십의 정의는 리더십의 행동을 강조하는지, 또는 리더십 행동의 결과를 강조하는지에 따라 달라짐

리더십 정의에서의 또 다른 논란은 리더십과 관리를 구분하는 것임

다양한 리더십 정의들간의

공통점

① 전략을 실행하고 목적을 달성하기 위해 조직 구성원들에게 영향을 미치는 것,

② 조직의 목표 과업과 전략에 대해 영향을 미치는 것,

③ 집단 유지와 동일시에 영향을 미치는 것,

④ 조직 문화에 영향을 미치는 것 등을 포함하는 과정

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리더십의 정의와 중요성 2) 리더십의 중요성

전략방향과 비전 제시

• 작업집단의 구성원들은 반복적인 과 업을 정해진 시간 안에 마쳐야 하기 때문에 리더는 이익이 되고 적절한 전략적 목적을 충족시키는 방향으로 생산적 활동을 하도록 도와야 함

• 동기부여와 코칭은 여러 사람들이 할 수 있긴 하나 한 사람이 책임지는 것 이 조직 구성원들에게 덜 복잡할 뿐 만 아니라 더 효과적임

동기부여 및 코칭

역할 내 수행 측정

• 리더는 조직의 높은 위치에 있는 사 람들과 연결고리 같은 역할이기에 조 직의 정책을 설명하고 집행하는 일을 맡게 됨

• 리더는 조직 내에서 자기가 속한 팀 의 이익을 대표하기에 조직의 집단들 은 자원을 획득함에 있어서 주로 리 더의 설득능력에 많이 의존함

조직정책의 집행 및 설명 집단을 위해 필요한 자원 획득

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리더십의 일반적 접근

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특성적 접근

특성적 접근의 전제

특성적 접근 초기의

효과적인 리더가 가지고 있는 특성이 비효과적인 리더들이 가지고 있는 특성과는

다르다는 것

때문에 효과적인 리더와 효과적이지 못한 리더를 구별해 내는 특성을 찾아내는 데에

목표를 둠

연구자들이 타당한 이론적 추론에 근거하지 않았기에 효과적인 리더가 가지고 있는

특성을 파악하는 데 실패함

특성이 리더의 효과성을 잘 예측하지 못하게 되면서 1940-1950년대에 특성적 접근은

관심을 받지 못하게 됨

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특성적 접근

리더 부상

(leader emergence)

이론적 타당성

연구자들은 리더 효과성보다 리 더 부상을 예측하는 것을 더 강 조하게 됨

리더십에 대한 특성적 접근을 부활시키는 작업이 많이 진행되었지만, 아직도 특성 연구자들이 답해야 할 질문들은 많이 남아있는 실정임

특성 기반 리더십 연구가 다시 이론적으로 타당하게 여겨지기 시작하면서 주목 받게 됨

똑똑하고, 지배적 욕구가 높으며, 자기주시(self-monitoring) 경향 이 높고, 사회적으로 통찰력 있 는 사람들이 리더가 되는 경향이 있음

높은 에너지 수준, 스트레스 인 내력, 정직성, 정서적 성숙도, 자 기확신 등이 조직의 관리적 유효 성과 촉진을 예측함

1) 특성적 접근의 기여

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행동적 접근

1) 행동적 접근의 분류

Stogdill 등 (1955)

• 과업주도행동 – 집단의 과업수행을 촉진할 목적으로 하는 행동

• 배려행동 – 리더가 부하직원들을 인격체로 대우하고 그들에게 관심을 가지고 있음을 나타내는 행동

Likert 등 (1961)

Blake &

Mouton(1964)

• 직무중심적 리더 행동

• 종업원 중심적 리더 행동

• 생산중심

• 사람중심

리더의 행동을 두 개의 큰 유형으로 간단히 나누었지만, 이 두 차원이 서로 독립적인지 부적 상관이 있는지에 대한 논쟁이 계속 되고 있음

또한 리더 행동이 완전히 과업주도적이거나 완전히 배려적이긴 어려움

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행동적 접근

2) 행동적 접근의 리더십 연구와 한계점

여러 학자들은 배려 행동과 과업주도 행동이 과연 리더의

효과성을 예측할 수 있는지에 대해 비판적 견해를 가지고 있었음

그러나 연구자들이 모든 상황에서 일관되게 효과적인 리더 행동을 결코 찾아낼 수 없었다는 한계점이 있음

Judge(2004) 등은 과업주도 행동과 배려 행동, 그에 따른 성과 사이의 관계를 알아보기 위해 객관적인 메타분석 수행

• 배려행동과 성과 간의 상관 .48 / 과업주도 행동과 성과 간의 상관 .29

• 이는 모든 상황에서 효과적인 보편적 리더 행동이 없다는 것을 의미함

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상황적합성 접근

1) 상황적합성 접근의 정의

리더의 행동과 특성, 그리고 효과성 간의 관계가 리더가 속해 있는 특정 상황에 따라 달라진다는 가정을 기본으로 하고 있음

리더는 우선 어떤 행동이 가장 적합할지 알아내기 위해서 상황을 잘 파악하는 것이 중요하며, 상황을 잘 파악하고 나면, 그 상황에서 어떻게 행동하는 것이 가장 좋을지를 판단해서 자신의 행동을 적응시키면 됨

예시1 : 엔지니어 집단

• 5명의 숙련되고 경험 많은 디자인 엔지니어로 구성된 집단을 담당하는 리더는 가르친다거나 성과와 관련된 코칭을 하기보단 집단에 필요한 자원을 획득하고 구성원들의 개발 활동을 촉진하는 것이 좋음

예시2 : 대학 졸업자 신입 집단

• 대학을 갓 졸업한 5명의

직원들로 구성된 집단을 맡은 리더는 과업을 명확히 하고, 가르치고, 수행과 관련된 코칭을 하는 것에 중점을 두어야 할 것

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상황적합성 접근

2) 상황적합성 접근에 대한 논의

지난 30년간 개발된 리더십 이론의 대부분이 상황적합성 이론들이기에 리더십 연구 분야에서 상황적합성 이론은 기본적인 전제로 받아들여져 옴

상황적합성 이론의 구체적 부분

• 리더가 자신의 행동을 적응시키기 위 해 파악해야 할 상황적 요소들이 무 엇인가에 관해 아직 일치된 견해가 없음

• 부하직원들이 하나의 요소가 된다고 제안하지만 부하직원들의 어떤 면이 가장 중요한지에 대한 견해가 분분함

• 상황적합성 이론은 적응성의 수준에 서 다름

• 어떤 이론은 리더가 이미 완성된 리 더십 유형을 가지고 있기 때문에 이 런 리더십 유형이 변하기 어렵다고 가정하지만 다른 이론은 리더가 행동 을 변화시킬 수 있다고 가정함

리더가 보여야 할 행동

상황적합성 이론의 불일치점

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리더십의 현대 이론

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리더십의 현대 이론

Fiedler의 상황적합성 이론

경로-목표 이론

Vroom-Yetton-Jago 모형

리더 구성원 교환 모형

카리스마적 리더십

& 변혁적 리더십

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Fiedler의 상황적합성 이론

• 모든 상황적합성 이론과 마찬가지로, 이 이론도 리더의 성공은 상황 특성과 리더 특성 간의 상호작용 관계에 달려있다고 생각함

상황적합성 접근에서 상황적 호의성의

결정 요소

리더-구성원 관계

과업구조

지위권력

리더가 부하직원들과 호흡이 맞는 정도

부하직원들의 작업이 간단/구조화 또는 모호/비구조화

부하에게 행사할 수 있는 공식적인 권한 정도

Fiedler는 상황적 선호도가 아래에 도식화된 세 가지 요소에 의해 결정된다고 여겼음

기본 가정

내레 이션

Fiedler의 상황적합성 이론

앞에서의 세 가지 요소가 각각 높고 낮음의 두 수준으로 되어 있다고 가정할 때, 호의성 측면에서 8개의 상황을 도출해낼 수 있음 (p.368, 그림10.3 참고)

리더에게 가장 호의적인 상황

• 리더-구성원 간의 관계가 좋고, 과업구조도와 지위 권력이 높을 때

리더에게 가장 호의적이지 않은 상황

• 리더-구성원 간의 관계가 나쁘고, 과업구조도와 지위 권력이 낮을 때

Fiedler의 상황적합성 이론은 리더가 과업 지향적인지 관계 지향적인지 확실하게 구별할 수 있다고 가정하고 있음

이를 위해 가장 덜 선호되는 동료(LPC) 척도를 개발하였으며, 점수가 높으면 관계 지향적, 낮으면 과업 지향적이라는 것을 의미함

Fiedler의 상황적합성 이론은 대체적으로 지지를 받았으나, LPC척도

는 측정방법의 논리성으로 인해 가장 많은 비판을 받았음

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경로-목표이론

1) 기본 과정과 시사점

기본 가정

• 리더십과 동기부여를 하나의 이론에서 설명하려고 시도함

• 리더의 역할은 부하직원들이 성공할 수 있도록 도와주는 것

• 리더가 자신의 리더십 유형을 부하직원들과 주어진 상황에 적용시킬 수 있어야 한다고 주장함

시사점

• 관리자 훈련 및 개발

• 직무환경의 중요한 측면과 부하직원들 간의 차이에 대 해 인식하도록 훈련 받아야 하고, 이 이론에서 제안한 리더십 유형을 사용하는 법을 배워야 함

• 선발과 배치

• 리더가 참여적 리더십을 발휘하는 사람이라면, 의사결

정을 많이 하는 집단에 맡길 필요가 있음

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경로-목표이론 2) 리더십 유형

지시적 리더십

• 부하직원들이 자신이 무엇을 하고 있는 지 그리고 과업에 대한 책임감을 명확 히 알도록 해주는 데에 초점을 둠

• 부하직원들에게 관심을 보여주는 것 을 의미함

• ex) 부하직원의 자식들이 아픈지에 대해 안부를 물어보는 것 등

지지적 리더십

역할 내 수행 측정

• 종업원들이 자신의 수행을 개선할 수 있도록 도움으로써 종업원들로부터 보다 나은 수행을 이끌어 내는 것

• ex) 직무에 대한 코칭

• 직무와 관련된 문제에 종업원이 직접 기여할 수 있도록 하는 행동

• ex) 중요한 의사결정 전, 부하직원들 을 정기적으로 참여시키는 것

성취 지향적 리더십 참여적 리더십

 리더는 상황이나 부하의 특성에 따라 전략적으로 사용할 수 있는 다양한 리더십 유형을 갖추어야 한다는 것이 핵심

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경로-목표이론

3) 리더십 유형의 적용

부하직원들의 능력과 성격 지각

능력

성격

직무환경의 특성 고려

조직문화

과업구조

작업집단의 속성

• 능력에 한계를 느끼는 부하직원: 지시적 리더십,

• 능력이 뛰어난 부하직원 : 성취 지향적/참여적 리더십

• 내적 통제성 부하직원 : 성취 지향적/참여적 리더십

• 외적 통제성 부하직원 : 지시적 리더십

• 종업원의 관여와 참여 강조 조직 : 참여적 리더십

• 종업원의 자립심 강조 조직 : 성취 지향적 리더십

• 높은 과업구조화 : 지시적/참여적 리더십은 필요 없음

• 낮은 과업구조화 : 지시적 리더십

• 과업에 대한 지시를 리더가 아닌 경험 많은 구성원이 내리는 경우 : 지시적 리더십을 제외한 다른 유형

내레 이션

Vroom-Yetton-Jago 모형

리더가 어떤 의사결정 유형을 채택할지에 대한 안내지침을 제공하는데 초점을 두고 있음

가장 실용적인 모형 중 하나이긴 하나 리더가 의사결정을 내릴 때 리더에게 주어진 조건과 상황을 너무 단순화 시켰음.

활용할 수 있는 의사결정 유형을 고려하고, 어떤 의사결정 유형이 가장 적절한지 결정하기 위해 여러 조건들에 따라 상황을

분석해야 함

• 상황과 의사결정의 적합성에 따라 리더십 효과성이 달라진다고 가정함

• 의사결정 유형 : 리더 혼자 할지, 구성원들과 함께 합의 할지 등

• 상황 분석 : 문제의 구조화 정도, 충분한 정보를 가지고 있는지 등

내레 이션

리더 구성원 교환 모형 (리더-구성원 교환이론: LMX)

작업집단 내의 구성원들은 전형적으로 내집단과 외집단으로 나눌 수 있음

내집단

• 수행이 뛰어나며 리더에게 더 많은 은밀한 정보/자율권을 받음

외집단

• 보통 업무를 잘 못하고, 많은 업무를 맡으려 하지 않음

리더-부하직원의 관계가 시간 흐름에 따라 어떻게 발전되는지에 초점

다른 이론보다 리더십을 현실적인 측면에서 접근했고, 리더가 부하와 긍정적 교환관계를 만드는 것이 바람직하다고 보기에 이론적/실용적임

문제점: ① 교환관계 구성 요인들이 계속 바뀜, ② 설명 범위의 확장

내레 이션

카리스마적 리더십과 변혁적 리더십

리더의 어떤 특성과 행동은 부하직원들에게 영향을 줄 뿐만 아니라 영감을 불어 넣어 능력 이상으로 업무를 잘하도록 이끌 수 있다는 것

즉, 조직 내에서 의미 있는 변화를 일으킬 수 있는 잠재력을 가진다는 것이며, 두 용어는 종종 호환하여 씀

이상적인 영향력

열정을 갖고 마음을 다해 업무를 수행하고 조직에 헌신하는 모범적 리더 4가지차원

개별적 배려 종업원의 요구에 관심을 가지고, 종업원이리더에게 이해와 인정을 받는다고 느끼게 하는 것 영감적 동기

비전은 일반화된 이상적인 상태로 공유된 가치를 반영하며, 이를 제공하는 것을 의미함

지적 자극 부하직원들이 창의적이도록 적정 수준의 위험을 감수하며 도전 할 수 있도록 자극하고 격려

내레 이션

진정성 리더십

자신의 사고방식과 행동을 잘 알고 있음

있는 리더 진정성이 타인의 가치나 도덕적 관점, 지식 그리고 강점을 잘 인식하고 있음

자신이 처한 상황을 잘 파악하고 있으며, 자신감, 희망, 낙천성, 심리적 유연성 및 높은 도덕적

가치를 갖춘 사람

진정성 리더의 핵심은 리더가 ‘있는 그대로의 자신의 모습’을 보이는 것임

그러나 최근 리더의 부정행위와 도덕성의 결여와 관련된 사건들이 점차 증가됨에 따라 점점 더 많은 주목을 받게 될 것임

진정성 리더십은 아직 이론을 발전시키는 초기 단계에 있음

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조직에서의 권력과 영향력

내레 이션

권력의 정의와 근원 1) 권력의 정의

다른 사람에게 영향을 미치는 잠재력 혹은 능력을 의미

권력을 통해 타인의 행동에 영향력을 행사할 때 4가지 결과가 일어날 수 있음

① 순응

리더의 영향력을 받은 직원이 자기 의지와 상관없이 리더의 요구에 따라 행동하는 것

④ 저항

리더가 요구하는 것을 하지 않는 행동을 의미함

② 동일시

종업원이 리더를 좋아하고 동일시 하기 때문에 리더가 원하는 대로 일을 함

③ 개인적 수용 이는 내면화를 의미하며, 리더가 요구하는 것이 옳다고 믿기에 그렇게 행동하는 것을 뜻함

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내레 이션

권력의 정의와 근원 2) 권력의 근원

French &

Raven(1959)

강압적 권력

보상적 권력

합법적 권력

전문적 권력

참조적 권력

정보적 권력

• 한 사람이 다른 사람을 처벌할 수 있음

• 일반적으로 매우 효과적이지 않음

• 강압적 권력과 반대되는 개념

• 강압적 권력과 마찬가지로 별로 효과적이지 않음

• 조직 내에서 리더가 차지하고 있는 지위로부터 발생함

• 지위가 합법적이라는 것을 의미함

• 부하들에게 중요한 어떤 일에 대해, 리더를 그 분야의 전문 가로 여김으로써 생기는 능력

• 리더를 좋아하기 때문에 리더가 원하는 것을 하는 것

• 전문적 권력보다 약함

• 부하들을 설득할 수 있는 높은 정보를 가지고 있는 리더

내레 이션

권력의 정의와 근원 2) 권력의 근원

French & Raven은 앞서 제기된 모형의 여러 부분을 바꾸고 정교화하였음

• 보상적/강압적 권력은 칭찬이나 꾸중 같은 개인적인 것일 수 도 있고, 승진이나 징계 같은 비개인적인 것일 수 있음

보상적 권력

& 강압적 권력

• 원래는 둘 모두 긍정적인 것으로 여겼으나 지금은 긍정적 및 부정적 측면 모두를 가진 것으로 여겨지고 있음

& 참조적 권력전문성

• 합법적 권력은 상호 교환의 원리, 형평성의 원리, 책임성/의 존성의 원리에 기반하기도 함

합법적 권력

• 정보는 직접적이거나 간접적인 것으로 구분될 수 있음 정보적 권력

또한 Finkelstein(1992)는 연구를 통해 모형을 확장하려는 시도를 하였으며, 주인적 권력과 평판적 권력을 제안하였음.

내레 이션

영향력 책략

1) 9가지 영향력 책략 (389쪽 표10.3 참조)

아부 교환

자문

• 종업원에게 일을 지시할 때, 왜 그 일을 지시하는지에 대해 논리적인 설명 제공

고무적 호소 합리적 설득

• 종업원의 가치나 이상에 호소하고 종업원 자신이 어떤 것을 이루어 낼 수 있는 능력이 있는지 설득

• 부하들의 참여가 중요한 일에 관해 부하의 도움을 구함

• 리더가 어떤 요구를 하기 전에 부하직원들의 기분을 좋게 하는 것

• 부하들이 리더의 요구에 응할 경우 대가 제공

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내레 이션

영향력 책략

1) 9가지 영향력 책략 (389쪽 표10.3 참조)

합법화 압력

• 특정 부하직원의 개인적 충성심이나 우정과 같은 개인적 친밀관계에 호소

개인적 호소 동맹

• 부하직원들이 요구에 응하도록 설득하기 위해 다른 사람을

동원하거나, 그런 요구를 받는 것이 얼마나 영광스러운 것인지를 다른 사람의 예를 통해 설명

• 자신이 요구를 할 수 있는 타당한 권위를 가지고 있음을 강조

• 명령/협박 또는 감시/확인

내레 이션

영향력 책략

2) 영향력 책략과 관련된 연구

비교적 새로운 분야이지만 지금까지의 연구는 일관적인 결과를 발견하였음

첫 번째 결과

• 리더가 부하들의 응종이 아니라 구성 원이 개인적으로 수용하는 정동의 행 동 변화를 얻고자 한다면 가장 효과 적인 방법은 고무적인 호소를 하거나 자문을 사용하는 것

• 제휴, 합법성, 압력과 같은 책략은 오 히려 저항을 일으킬 수 있음

• 앞서 언급한 책략들은 1개만 사용될 수도 있고, 여러 개를 결합해서 사용 할 수도 있음

• 선행연구에 따르면 몇 가지 책략을 함께 사용하는 것이 한 가지 책략을 사용하는 것보다 행동 변화를 용이하 게 한다는 것을 발견하였음

두 번째 결과

영향력 책략은 새로운 영역이지만 리더에게 실용적인 측면에서 통찰을 제공

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