특집
한국건설의 CM 국제브랜드화 가능성과 전략
한국건설의 CM 국제브랜드화 가능성과 전략
이 복 남 | 한국건설산업연구원 건설관리연구실장
I. 서 론
국내 건설산업의 국제 경쟁력에 대해 고민해 본 전문가들의 대 다수는 국내건설산업에서 가 장 취약한 분야로 설계₩엔지니어링과 사업기획 및 관리부문을 당연하게 지목한다. 가장 취약하 다는 의미는 선진국 기업들과의 상대 비교를 의 미하는 수치로 해석된다.
토목이나 건축, 플랜트 등 상품군별 분류에서 선진국 기업들 대비 경쟁력이 낮은 상품군으로 플랜트상품군이 지목되고 있다. 그런데 해외건 설 역사상 최고 수주액을 달성한‘07년도 398 억달러 중 플랜트상품군의 비중이 64%1)로 토목 이나 건축상품군의 2배 이상 달성하고 있다. 상 대적 경쟁력과 수주액 증가 사이에 어떤 괴리가 있기에 실제 경쟁력과 체감 경쟁력이 벌어지고 있는 것인가? 국내에서 다뤄지는 선진국 기업 대비 상대적 경쟁력은 불특정 다수의 전문가들 을 대상으로 한 설문 조사에 기초한 반면 수주 경쟁력은 불특정 다수가 아닌 플랜트상품군에 기업 역량을 집중한 결과라는 차이 때문으로 해 석 할 수 있다.
사업기획이나 사업관리 등 소프트웨어 부문 에서 일반적으로 인식되고 있는 상대적인 경쟁
력에서 벗어나게 되면 한국건설에 취약하다고 인정되고 있는 CM부문도 한국 건설을 대표하 는 국제 브랜드화가 가능하다고 볼 수 있다. 다 만 이 부문에 관심과 역량을 가진 기업들과 국 가의 전략적 협력이 절대적으로 필요하다는 면 에서 타 부문과 차이가 있을 뿐이다. 설계₩엔지 니어링이나 시공 등 결과물을 생산하는 기능과 역할은 건설시장에서 주인이 뚜렷하게 구분되 어 있다. 즉, 발주를 통해 민간기업들에 의해 공 급되는 생산서비스로 인식되어 있다. 이에 반해 건설관리 혹은 사업관리는 원칙적으로 발주자 의 고유 기능과 역할 및 책임에 속한다. 따라서 발주자의 기능과 역할이 제대로 정립되어 있지 않거나 혹은 발주자에 의해 전적으로 수행되는 경우 국제브랜드화와는 거리가 멀게 되어 있다.
선진국 건설시장 일수록 건설관리₩사업관리 시장이 활성화되어 있다는 점은 누구나 이해하 고 있다. 시장이 활성화되어 있다는 의미는 선 진국일수록 발주자의 기능과 역할이 전부 혹은 일부가 시장을 통해 공급되고 있음을 의미한다.
따라서 국내건설시장도 선진화 혹은 글로벌화 되어 가고 있다는 측면에서 보면 한국건설에서 도 CM의 국제브랜드화 가능성을 진단하고 또 한 새로운 전략 수립이 필요한 시기에 와 있다
1) www.icak.or.kr에서 발췌
고 볼 수 있다.
II. CM과 국제브랜드화에 대한 이해
1. CM과 국내 건설시장에 대한 이해
건설상품 혹은 건설프로젝트의 생애주기는
〔그림 1〕과 같이 사업발굴에서부터 시설물의 수 명이 끝나는데 까지를 말한다. 그러나 일반적으 로 시장에서 말하는 건설은 건설관리에 해당되 는 한시적 기간 동안에 발생하는 기능과 역할을 의미한다. 시장에서 의미하는 건설과 달리 발주 자 입장에서 보면 사업에 대한 타당성분석 후부 터 시설물의 준공 시 까지가 의미를 가진다.
건설사업의 기능과 역할은 크게 프로젝트에 대한 기획과 관리 및 업무 간 조정 등을 담당하 는 프로세스기술(process technology) 중심과 설계와 시공 등 직접 생산하는 생산기술 (product technology) 등과 같이 크게 2개 부 문으로 분류가 가능하다. 〔그림 1〕에서처럼 프 로세스기술부문은 발주자의 고유 기능과 역할 에 속한다. 그러나 생산기술부문에 해당되는 설 계₩엔지니어링과 시공은 발주를 통해 외부전문 기관에 의해 수행된다. 설계와 시공을 위부기관 에 위탁하는 발주방식에 대해서는 국제 공통적 으로 준용하고 있는 방식이 있다. 그러나 발주 자의 고유기능을 외부 전문기관에 위탁하는 경 우〔그림 1〕에서 나타난 바와 같이 다양한 업무 범위에 대해 기능과 역할을 분리하여 발주 할 수 있다.
사업단계별 발주자의 기능과 역할을 다양한
형태로 발주 할 수 있음에 비해 국내 제도는 규 범적인 틀을 통해 법으로 강제화시켜 놓음으로 서 스스로 한계를 설정해 놓은 특성을 가지고 있다. 건설산업기본법에서는 CM에 대한 정의 를 통해〔그림 1〕에 나타난 사업프로그램관리를 대상으로 한 반면 실제 공공건설공사에서 이를 제대로 실행할 수 있는 기회는 거의 원천적으로 봉쇄되어 있다. 이유는 대부분의 건설공사가 타 당성분석 이후 단계별 착수가 바로 연결되는 경 우가 거의 없기 때문이다. 더구나 대부분의 경 우 공공발주기관들이 자체 내 조직과 인력을 보 유하고 있기 때문에 발주기관의 기능과 역할을 외부기관에 위탁한다는 필요성은 거의 없어 왔 다고 봐야 하기 때문이다. 건산법에 따라 건설 기술관리법 역시 CM에 대한 범위와 정의를 동 일하게 정의해 놓고 있다. 건기법에서는 특히 건설관리에 대한 정의를 해 놓음과 동시에 이에 해당하는 대가산정기준까지 결정해 놓음으로서 건설관리 업무의 위탁 범위에 대한 유연성을 차 단해 놓았다. 건산법₩건기법제2조에서는 전부 또는 일부를 위탁할 수 있도록 해 놓았으면서도 대가는 분리가 어렵되어 있다는 면도 발주자들 에게는‘all or nothing(전부 혹은 無)’의 선택 을 강요하고 있는 형국이 되고 만 것이다.
건설관리가 사업전체 단계에 걸쳐 발주자의 기능과 역할을 정의해 놓은 반면 건설기술관리 법에 포함된 책임감리 혹은 설계감리는〔그림 1〕에 나타난 바와 같이 특정한 단계에서 발주자 가 수행해야 할 기능과 역할을 법에 의해 위부 기관에 위탁하도록 강제화되어 있는 특성이 있 다. 여기서 국내 건설공사에서 상당한 혼선과 동시에 논란이 발생되고 있다. 설계감리를 설계
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관리로, 그리고 책임감리를 시공단계의 건설관 리로 해석하는 그룹과 감리와 건설관리는 근본 적으로 다르다고 주장하는 그룹간에 끊임없는 업역 논쟁이 발생하고 있는 것이다.
CM과 감리사이에 발생하는 논란은 발주자 의 고유기능과 역할임에도 불구하고 발주자를 제외한 서비스공급자 사이에서 발생하고 있다 는 점에서 국민들의 시각에서 보면 업역 다툼으 로밖에 비춰지지 않는 맹점을 가지고 있다. 따 라서 국내 시장의 관점에서만 본다면 CM이든 감리든 발주자의 기능과 역할 범위에 포함되어 있음에도 불구하고 업역 다툼만으로는 세계건 설시장에서 승부수를 띄울만큼 상품적 가치는 없어 보인다. CM의 국제브랜드화를 위해서는 다른 시각에서 접근해야 할 필요성이 있을 것 같다.
2. CM과 선진국 건설시장에 대한 이해
미국이나 영국 등 선진국 건설시장에서 발생 한 건설관리는 발주자의 필요성에 의해 시장이
만들어진 결과라고 판단된다. CM시장이 발달 한 미국이나 영국의 경우를 보면 시장 지향적이 라는 공통적인 특징을 발견하게 된다. 먼저 미 국의 경우 CM은 민간시장 중심에서 발생하여 공공공사로 파급된 경우다. 생산성과 효율성, 그리고 투자비와 공기에 대해 절대적인 압박을 받고 있는 민간의 발주자들은 건설공사 혹은 건 설프로젝트의 성공과 실패는 민간기업이나 개 인의 경영과 재산에 심각한 영향을 미칠 수 있 다. 따라서 발주자기관이나 혹은 민간 개인 차 원에서 보면 건설프로젝트를 당초 목표한 금액 안에서 가능한 조기에 완공해야 할 필요성을 느 끼게 된다. 이런 목표 달성을 위해서는 제한된 시간 내 한시적 운영을 위해 외부로부터 전문가 를 채용하여 상시 조직으로 운영하는 것이 얼마 나 비효율적인 결과라는 사실을 알고 있기 때문 에 자연스럽게 한시적 기간 동안 외부 전문기관 의 도움을 받아 발주자의 기능과 역할을 위탁하 게 된다. 미국에서 민간시장에서 발생한 건설관 리가 공공시장으로 옮겨 간 것은 개별 공공기관 들이 건설해야 할 시설물들이 생겨났기 때문이 [그림 1] 건설의 생애주기와 단계별 역할 분담
건설상품의 생애주기(Construction Life Cycle)
설계감리 시공감리
건설관리(Construction Management) 사업프로그램관리(Program Management)
시공발주 사업구상
타당성 분석 사업기획
사업추진
방식 결정 설계발주
설계 및
엔지니어링 시공
시설물 운영
다. 문제는 이런 개별시설물들이 상시 발생이 아닌 일회성 프로젝트로 끝나는 경우다. 미국에 서 공공시설물 공사에 건설관리가 적용되는 부 문은 학교 시설물이나 우체국 등 공공청사 건물 공사가 대부분2)3)이다. 학교나 청사 모두 상시 발생이 아닌 일회성 건물로 한번 건설되면 수십 년간 해당지역에서는 건설할 필요성이 없다. 따 라서 단 일회성 프로젝트를 위해 발주자 조직을 강화할 필요성이 전혀 없는 것이다. 이 경우 발 주자는 당연히 민간 전문기관을 선정하여 한시 적으로 발주자의 기능과 역할을 대행시키게 되 는 것이다. 그런데 주정부도로건설의 경우는 공 공공사라도 일회성 건물공사와는 다른 특성을 가지고 있다. 도로나 교량과 같이 건설프로젝트 가 상시적으로 발생하는 경우 발주기관(미국의 경우 주별 교통성)이 자체 내 기본엔지니어링은 물론 건설관리조직을 보유하게 된다. 같은 교통 시설물이라도 지하철 등과 같이 비록 규모는 크 지만 일회성 사업인 경우는 발주기관은 자체 내 조직 역량을 구축하기보다 외부 전문기관을 활 용하는 경우가 일반적이다. 예를 들면 LA시에 건설된 지하철건설프로젝트나 최근에 완료한 보스턴시의 주간선도로 개선프로젝트에 대규모 건설관리 혹은 프로그램관리방식을 통해 외부 전문기관을 활용한 것이 좋은 사례다.
영국의 경우는 미국과 또 다른 면에서 CM 혹 은 MC시장이 형성되어 있다. 영국은 대처수상 이 집권하면서 공공기관의 기능과 역할을 상당
부문 민영화시켰다. 따라서 공공건설시장은 민 간시장에 비해 규모와 건수가 극히 낮다. 또한 건설공사를 발주하는 패키지 단위가 미국이나 한국에 비해 극히 규모가 작다. 영국에는 당연 히 국내 혹은 미국과 같이 대규모건설회사보다 중소규모의 건설회사가 많고 또 당연히 건설관 리 전문기관들이 많다. 건설프로젝트의 발주건 수가 많고 또 규모가 소규모인 경우(흔히‘少額 多件’) 발주자의 기능과 역할이 증가하기 때문 에 외부로부터 전문적인 사업관리서비스를 구 매하게 된다. 외부전문기관들로부터 발주자의 기능과 역할에 관한 전문적인 서비를 지원받을 수 있기 때문에 발주기관은 물론 세금을 낸 국 민들로부터 신뢰를 받을 수 있어 건설관리시장 이 활성화될 수 있는 환경을 갖추고 있다고 볼 수 있다.
3. CM의 국제브랜드화에 대한 이해
국내 건설의 국제브랜드화란 의미 속에는 국 내 업체들이 브랜드화를 통해 해외건설시장에 진출하는 방안이 핵심적으로 포함되어 있다.
CM이 국내에서 자생적으로 발생한 시장이 아 닌 만큼 미국이나 영국 등을 통해 발생배경과 시장의 메카니즘을 이해할 필요가 있다. 국내 공공시장에 도입된 건설관리가 법에 의해 보호 혹은 시장이 형성되어 있는 반면 해외시장은 전 혀 그렇지 못하다는 사실이다. 특히 국제시장에
2) Construction Procurement Handbook for Texas School District and Institutions of Higher Education, The Associated General Contractors of America, 1997
3) Project Delivery for Texas Public Schools, The Associated General Contractors of America, July 1998
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서 브랜드화가 필요한 이유는 입찰참가자 대상 명단(long list 혹은 short list)에 포함되어야 수주경쟁에 뛰어 들수 있기 때 문에 국제브랜드화, 즉 인지도 확보는 필수적인 과정으로 이해 해야 한다. 국내 시장과 같이 느 슨한 자격 요건만을 제시하는 공개입찰방식은 국제입찰에서 전혀 통용되지 않기 때문에 국 제 CM시장에 진입하기 위해서 는 국제브랜드화가 필수적일 수 밖에 없는 것이다.
규범적인 시장이 형성되지 않았다는 의미에는 시장 경제를
통해 경쟁해야 한다는 내용이 포함되어 있다.
세계시장에서 경쟁해야 하는데 이 경우 기업의 인지도 혹은 서비스의 차별화 전략으로 브랜드 화를 내세울 필요가 있음을 이해해야 한다. 현 재 국내 공공시장에서와 같이 전문기술서비스 경쟁보다 가격에 의한 경쟁으로 흐를 경우 국내 기업들이 해외시장에서 경쟁력을 찾기란 거의 불가능하다는 판단이기 때문이다.
국제 시장은 국내와 달리 가격보다 우선 시 되는 것이 기술력과 전문성, 그리고 이에 상응 하는 인지도다. 해외건설시장에서 낙찰자가 결 정되는 것이 단순히 낮은 가격이 유일한 방식이 아니라는 점은 이미 알려진 사실이다. 가격이 물론 중요하기는 하지만 건설관리비용이 전체 사업비 중에 차지하는 비중이 10% 내외임을 감 안하면 85% 이상을 점유하는 건설공사비 관리 가 10%의 건설관리비 관리보다 월등하게 중요
하다는 상식은 누구나 가지고 있으리라 본다.
따라서 발주기관의 기능과 역할을 대행하는 전 문기관을 선정할 때 전문성은 물론 전문성에 걸 맞는 서비스 제공회사의 브랜드를 강조하는 것 은 발주자의 위험부담을 낮추기 위해서도 필수 적 과정으로 이해하면 된다. 따라서 해외건설시 장에서 CM부문의 진출을 확대하기 위해서는 해당기업 전문성의 국제브랜드화가 필수적 요 소라고 볼 수 있다.
III. CM시장에서 국제적인 지명도를 가진 사례
1. 공통적인 특징
국내 업체들이 해외 CM시장에 진출하기 위 국내 공공시장에 도입된 건설관리가 법에 의해 보호 혹 은 시장이 형성되어 있는 반면 해외시장은 전혀 그렇지 못 하다는 사실이다. 특히 국제시장에서 브랜드화가 필요한 이유는 입찰참가자 대상 명단(long list 혹은 short list)에 포함되어야 수주경쟁에 뛰어 들수 있기 때문에 국제브랜드 화, 즉 인지도 확보는 필수적인 과정으로 이해해야 한다.
국내 시장과 같이 느슨한 자격 요건만을 제시하는 공개입 찰방식은 국제입찰에서 전혀 통용되지 않기 때문에 국제 CM시장에 진입하기 위해서는 국제브랜드화가 필수적일 수밖에 없는 것이다.
“
”
해 선진국 기업들의 사례를 참조하고자 하는 경 우 다음과 같은 공통적인 특징을 발견하게 되리 라 본다. 먼저 모든 건설상품군(글로벌 표준으 로 보통 9개의 상품군으로 분류)에서 전부를 서 비스 대상으로 하는 기업은 없다는 사실이다.
다시 말해 일반건축상품군과 교통상품군 등에 서 발군의 실력과 인지도를 고르게 갖춘 기업을 찾기 힘들다는 사실이다.
둘째는 대부분의 국제적인 CM업체들이 영어 권 국가나 혹은 영어를 완벽하게 수행할 수 있 는 국가군에 속해 있는 기업들이라는 사실이다.
이 것 은 건 설 관 리 업 무 에 서 의 사 소 통 (communication)이 차지하는 비중이 90% 이 상이라는 사실로도 확인할 수 있다. 일반적으로 건설관리 시장이 형성되는 건설프로젝트의 성 격이 규모가 크면서도 복합공종들이 얽혀진 다 중복합시설물이라는 사실은 그 만큼 의사소통 의 원활함이 필수적 요소이기 때문이다.
셋째는 건설관리 전문기업이라도 프로세스 전문성만이 아닌 설계₩엔지니어링이나 시공부 문에 특성화된 상품을 가지고 있는 기업들이라 는 점이다. 다시 말해 설계₩엔지니어링이나 시 공 등 생산기술 부문 중 어느 한 부문을 가지지 않고서는 국제브랜드화가 불가능함을 의미한 다. 〔그림 1〕에서처럼 발주자는 자신의 필요성 에 의해 기능과 역할을 선택적으로 발주하기 때 문에 기왕이면 생산기술에 대해서도 전문성을 가진 기업을 선호하는 건 당연하다는 시각이다.
넷째는 책임감리 혹은 설계감리 시장만을 전 문으로 하는 국제적인 지명도를 가진 기업이 극 히 드물다는 점이다. 이것은 건설관리의 특성상 관리 대상과 범위가 프로젝트의 생애주기 전반
에서 발생될 수 있기 때문에 발주자는 특정단계 와 특정업무만을 따로 발주하는 경우가 흔하지 않기 때문이다.
2. 건설상품군과 CM브랜드 사례
국내뿐만 아니라 전 세계건설시장에서 가장 많이 알려진 대표적인 기업으로 미국의 벡텔사 (Bechtel)를 보자. 벡텔사의 주력 상품군은 석유
₩화학 등 플랜트부문에 60% 정도의 매출비중과 교통시설부문에 매출 30% 등이 집중되어 있다.
벡텔사는 석유₩화학플랜트에 원천기술은 물론 엔지니어링 기술과 함께 시공관리에 대해서도 탁월한 생산기술 전문성을 인정받고 있다. 따라 서 실제 엔지니어링이나 시공부문에 참여하지 않으면서도 발주자의 기능과 역할을 위탁받는 면에서 타 업체들보다 유리한 입장에 있을 수 있음은 당연하다고 봐야 한다. 교통부문에서도 이 기업은 미국 토목공사에서 최대프로젝트로 평가받고 있는 보스톤시의 주간선도로 개선사 업에 참여함으로서 국제적인 인지도를 높여 갈 수 있었다.
둘째 사례는 인천국제공항건설제 1단계 프 로그램관리 사업에 참여한 경험을 가진 터너 사(Turner)사의 경우다. 터너사는 현재 독일 의 다국적건설기업인 호크티에프(Hochtief AG)사에 경영권이 흡수되어 있다. 터너사는 독일계 기업에 인수₩합병된 이후에도 건축공 사 시공기술부문에서 세계 최고의 실력을 인 정받고 있다. 터너사의 매출 비중은 건축상품 군이 거의 전부다. 인천국제공항 제1단계 사 업에 프로그램관리 부문에 입찰안내서가 발송
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될 당시에도 이 기업의 인지도는 시공단계에 서의 뛰어난 전문성이 역할을 했기 때문이다.
터너사는 시공계획과 장비운영계획 및 시공엔 지니어링부문에 탁월한 전문성을 인정받고 있 다. 이 기업은 현존하는 세계 최고층건물공사 인 버즈두바이건물공사에도 프로그램관리자 로 참여하고 있다.
셋째 사례는 시공에 대한 전문성은 없으면 서도 시공관리에 대한 기획 및 시공설계에 대 한 전문성과 함께 교통상품군에 대한 기본설 계₩엔지니어링 역량을 갖추고 있는 미국의 파 슨스브링커호프(Parsons Brinckerhoff, PB)사다. 이 기업은 시공 생산기술부문에 대 한 전문성은 인정받고 있지 못하지만 설계₩엔 지니어링과 시공관리부문에서는 나름대로의 인지도를 갖추고 있는 경우다. 벡텔과 함께 미 국 보스톤시 주간선도로 개선사업에 프로그램 관리자로 참여하면서 세계적인 지명도를 높인 기업에 해당되는 경우다. 이 기업은 도로교통 뿐만 아니라 철도₩지하철 등과 같이 철도관련 상품군과 공항프로젝트 등에서 상당한 인지도 를 갖추고 있다.
네 번째 사례로서 부동산개발시장에서 국 제적인 지명도를 가진 기업이다. 현재 국적은 호주지만 영국과 미국, 그리고 호주 등에서 활 발한 활동을 하고 있는 BLL(Bovis Land Lease)사다. 이 기업은 건축부문에 매출 비중 이 90%정도 집중되어 있다. 원래는 부동산투 자개발 및 운영을 전담하는 회사였다. 그러나 사업업역을 다변화시키기 위해 건축시공전문 회사였던 미국의 Bovis사를 인수하면서 건물 이나 도시 등 부동산단지 개발부문에서 프로
그램관리 혹은 건설관리시장에서 국제적인 지 명도를 확보한 기업에 속한다. 특히 부동산개 발프로젝트의 특성이 다국적 사업금융을 조달 해야 할 필요성이 있기 때문에 이 기업은 건축 및 부동산개발에 대한 전문성과 함께 국제 사 업금융기술을 융합시킨 대표적인 기업으로 자 리매김 할 수 있는 경우다.
다섯 번째의 사례는 금융조달에 전문성을 가진 기업이 건설관리시장을 확대해 가면서 국 제적인 인지도를 높여가는 경우다. 인천대교 민간투자사업자로 나선 영국의 AMEC이 대표 적인 회사로 이 기업은 현재 국내에서 계획 중 인 또 다른 사업에도 투자자겸 프로그램관리 전문기관으로 나설 것으로 알려지고 있다. 이 기업의 특징은 금융조달을 제외한 대부분의 설 계₩엔지니어링 및 시공기술 등을 아웃소싱하 는데 있다. 건설관리에 일반경영이론을 도입한 경우로 국내적 시각에서 보면 종합상사와 같은 기능과 역할을 한다고 볼 수 있다. 즉, 생산설 비나 기술은 없지만 거래금액은 엄청나게 큰 성격을 가지고 있다는 점이다. 건설부문의 종 합상사답게 상품군 역시 건축상품군에서부터 발전소건설과 운영, 석유₩화학플랜트, 그리고 교통상품군까지 다변화된 시장을 갖고 있다.
세계 각국에서 민간투자로 사업성이 있는 곳이 면 어느 곳이나 진출하는 상품다변화 및 시장 다변화 경영방침을 가지고 있는 기업으로 우리 에게는 프로그램전문회사 혹은 건설관리전문 기업으로 알려져 있지만 세계건설시장에서는 건설투자전문관리 회사로 알려져 있는 것이다.
3. 국제브랜드 서비스 상품화가 요구하는 주요 시사점
국내기업이든 국제기업이든 CM부문에서 국 제적인 브랜드를 가지기 위해서는 앞서의 몇 몇 사례가 주요한 시사점을 던져 주고 있다고 볼 수 있다. 첫째 국제적인 인지도 혹은 브랜드를 가지기 위해서는 반드시 해당 기업이 자신있게 내세울 수 있는 전문성이나 시장을 가지고 있어 야 한다는 점이다. 그리고 국제적인 브랜드는 스스로의 만족도가 아닌 실제 프로젝트로 나타 날 수 있는 것을 반드시 가져야 한다는 점이다.
둘째 글로벌 언어 소통 역량을 갖춰야 한다는 점이다. 이 부문은 어차피 국제브랜드화의 의미 가 상징하듯 자국이 아닌 전세계 시장을 무대로 해야 하기 때문에 세계 공통언어에 속하는 언어 소통능력은 필수조건이라는 점이다. 그런 점에 서 보면 인재의 중요성이 다시 한번 강조되는 셈이다.
셋째 자국이 아닌 해외시장에서 인지도가 높 은 프로젝트에 참여한 실적을 가지는 것이 가장 빠른 방법 중 하나라는 점이다. 예를 들면 버즈 두바이건물공사에 이미 참여하고 있는 기업의 경우 다른 시장에 참여할 경우 초고층건물부문 에서 CM사로 나설 수 있는 가능성이 높다는 점 을 유의할 필요가 있다.
넷째 설계₩엔지니어링이나 시공 등에 대한 전문성은 물론 사업금융부문에 대한 전문지식 과 역량이 기본적으로 갖춰져야 국제적인 브랜 드를 확보하기 유리하다는 점이다. 이것은 단일
기업이 자신의 힘만으로 단기간 내 이런 역량을 갖추기 힘들다는 점을 감안하면 글로벌 시장을 대상으로 역량을 갖춘 기업을 인수₩합병하는 전 략을 세울 필요성도 있는 것이다.
IV. 한국의 CM 국제브랜드화 전략
1. 사업관리의 본질 이해와 부가가치에 대한 인식 공유
시공부문에서는 전 세계로부터 기술력과 검 증된 경험을 인정받으면서도 설계₩엔지니어링 은 물론 프로세스기술부문에서는 별다른 주목 을 받지 못하고 있는 한국건설 역량을 되돌아 볼 필요가 있다. 시공부문에 초점을 맞춘 것은 아무래도 시공이라는 덩치가 가진 속성에 대한 매력 때문일 것이라는 판단이다. 수주액₩매출액 이 중시되는 환경에서는 클수록 유리하다는 판 단을 할 수 있기 때문이다. 예를 들어 매출액 1,000억 원 중 이익률 1%인 10억원과 매출액 100원 중 이익률 10%인 10억원을 선택한다면 대부분의 국내기업들은 전자를 택하는 반면 선 진국 기업들은 후자를 택 할 것이라는 게 필자 의 판단이다. 시공계약분에서 제경비와 이익률 이 차지하는 비중은 세계 어느 나라를 막론하고 15% 내외 수준이다. 이 중 제경비를 어떻게 줄 이느냐에 따라 프로젝트의 이익률이 결정되게 되어 있다. 제경비 중 본사 및 현장관리인력의 인건비가 상당부문 차지하게 된다. 매출액 기준
4) ENR 매년 8월 3째주 발행분에서 발췌
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으로 세계 225대 기업군에 속한 기업들의 해외 건설시장에서의 평균 이익률은 7~8%4)선이다.
시공계약의 경우와 달리 건설관리서비스 계 약의 경우 직접인건비의 1.8~3.0배까지 이윤율 이 포함된 제경비를 승수로 지급받는 것이 일반 적이다. 따라서 매출액 대비 경상이익율만을 따 진다면 시공계약보다 약 18배 이상 높다는 계산 이 나온다. 선진기업들이 건설관리 혹은 프로그 램관리 시장에 뛰어드는 이유가 이런 부가가치 때문으로 보인다. 비록 매출액이라는 덩치는 작 지만 시공 계약의 18분의 1 크기로도 동일한 이 윤을 창출 할 수 있다는 부가가치의 속성을 이 해 할 필요가 있다.
또한 CM이 가지는 속성을 국가와 산업차원 에서 이해할 필요가 있다. 시공계약에 비해 CM 은 일반적으로 위험부담은 작으면서도 전체적 인 프로젝트 혹은 프로그램을 주도한다는 측면 에서 상당한 차이가 있다. 개별기업의 이익을 떠나 국가와 산업차원에서 보면 CM 혹은 프로 그램관리를 통해 국내 건설관련 기업이나 자재 공급관련 기업들이 다양한 형태로 참여할 수 있 는 계기를 만들어 갈 수 있기 때문이다. CM의 본질적 속성은 발주자의 이익을 최대한 보호해 주는 데 있다. 다만 이익을 계약자의 희생을 통 해서 보호하는 것이 아니라 전문적인 지식과 기 술, 경험을 통해 발주자와 개별 계약자 모두가 호혜 원칙에서 손실을 방지하는 차원에서 사업 목표를 달성하도록 한다.
2. 국내 시장을 통한 국제브랜드화 전략
Ⅲ장 2항에서 이미 언급했듯이 건설관리 혹
은 프로그램관리 부문에서 국제적인 브랜드를 얻기 위해서는 반드시 성공한 건설프로젝트나 혹은 설계 혹은 시공의 전문성이 절대적으로 필 요하다. 현재 상태에서 해외건설공사에서의 성 공사례를 이용하여 국내기업들의 CM국제브랜 드화는 어려울 것으로 예상된다. 국내기업들이 참여한 대부분의 해외프로젝트들이 선진국 기 업들의 CM 혹은 프로그램관리하에 진행되었기 때문이다.
현재 상태에서 가장 빠른 방안은 아무래도 국 내에서 진행된 국제적인 프로젝트를 선택하는 방안이다. 예를 들어 인천국제공항 I, II단계 사 업에서 국내기업들이 참여한 프로그램관리 혹 은 사업관리실적이 주요 대상이 될 수 있다. 또 한 경부고속철도 건설프로젝트 역시 고속철도 를 건설하려는 중국이나 미국 혹은 브라질 등에 서 보면 상당히 매력을 끌 수 있다. 이미 20기의 원자력발전소가 가동중에 있고 4기가 건설중인 국내 원자력발전소 건설부문에서의 사업관리 (PM)는 30기 이상 원전건설계획을 실행중에 있 는 중국에게는 시장성이 큰 부문에 속한다. 시 기를 다소 놓친 감이 있지만 월드컵경기장 건설 관리 경험은 2010년 월드컵경기를 치러야 하는 남아프리카공화국에게도 전략에 따라서는 시장 성이 충분히 보장되었던 것으로 판단된다. 현재 진행중이거나 완공한 국내에서의 신도시 건설 혹은‘u-city' 등도 신도시를 추진 중이 중앙아 시아, 동남아시아, 북아프리카권역 국가들에게 는 상당한 매력을 줄 수 있는 한국건설만이 CM 국제브랜드를 키울 수 있는 잠재적 상품성이 충 분한 것들이라는 판단이다. CM의 국제브랜드 화 전략에는 CM을 앞세우기보다 성공한 프로
젝트 상품을 앞세우는 것이 단기간 내 인지도를 높일 수 있는 방안이 될 것으로 판단된다. 물론 앞에서 열거한 몇 몇 프로젝트는 이미 부분적으 로 상품화되기 시작한 예도 있지만 본격적인 궤 도에 오르기에는 아직 해야 할 일이 많이 남아 있다는 판단이다.
국내시장의 상품을 통해 국제브랜드화를 추 진하기 위해서는 국내건설프로젝트를 주도했던 공공발주기관들의 협조가 절대적이다. 해당 발 주기관들이 주요 프로젝트들에 대한 정보를 종 합적으로 보유하고 있기 때문이다. 설계₩엔지니 어링이나 시공의 경우 생산기술력 자체가 서비 스제공기관의 고유 혹은 독점적 기술이 될 수 있지만 CM 혹은 프로그램관리서비스의 경우 발주자와의 경험적 정보 공유가 상품임과 동시 에 경쟁력과 직결되어 있다는 점에서 공공발주 자와 이를 국제브랜드화하려는 민간기업간 협 력이 필수적이라 판단된다.
3. 대외 협력기금이나 원조기금을 활용한 국제 브랜드화 전략
비록 규모나 프로젝트의 성격면에서는 세계 인들의 시선을 끌 수 없지만 미래 성장 잠재력 을 키운다는 면에서 대외원조자금(ODA)이나 대 외경제협력기금(EDCF)을 통해 건설되는 프로 젝트를 통해 성공사례를 만들어 가는 방안이 있 을 수 있다. 양 기금 모두 국내 정부에 선택권이 있기 때문에 이들 사업의 성공을 CM성공 사례 로 포장하여 해당국 정부나 공공기관에 홍보하 는 전략이다. 사업 규모가 크지 않다고 하지만 인지면에서는 상당한 힘을 발휘할 수 있는 방안
이 될 것으로 예상된다. 더구나 한국의 대외원 조나 협력기금은 지속적으로 증가할 것으로 예 상되기 때문에 이를 통한 제3국에서의 CM국제 브랜드화 전략은 효력이 클 것으로 판단된다.
4. 선진국 건설시장에서의 CM 브랜드화 전략
CM시장이 활발한 미국이나 호주 혹은 영국 등에서 국내 기업 단독으로 CM브랜드를 구축 하기는 현재 시점에서 판단하면 어렵다는 생각 이다. 따라서 새로운 접근 방식이 필요하다. 시 공부문에 관한 한 국제적인 지명도를 가진 국내 기업들이 설계₩엔지니어링 및 CM부문에서 국 제적인 인지도를 가진 기업의 경영인수권을 확 보하는 방안을 선택 할 수 있다. 특히 달러가치 가 하락할수록 해당 기업들을 인수₩합병하는 것 이 용이할 것으로 예상된다. 국제적인 지명도가 낮지만 해당국가 혹은 국가 내 지역원에서 인지 도가 비교적 높은 기업을 인수₩합병하는 게 가 장 빠른 선택이라 판단된다. 현재 세계 사업관 리 혹은 프로그램관리 시장에서 인지도가 높아 진 미국의 CH2M Hill사나 URS 등의 기업들도 인수₩합병을 통한 방법을 선택했다는 점에서 국 내기업들도 선진국 건설시장에서 CM 브랜드를 단기간에 끌어올리는 전략으로 선택 가능한 방 법이라 판단된다.
기왕에 선진국 건설시장에서 인지도를 기 확 보한 CM 혹은 엔지니어링회사를 인수합병 대 상으로 한다면 국내기업에 취약한 엔지니어링 역량을 국제적으로 갖춘 회사가 더 효과적 일 것이라는 판단이다.
특집
한국건설의 CM 국제브랜드화 가능성과 전략
5. 국내 건설산업 인프라의 글로벌스탠다드화 전략
CM의 국제브랜드화는 국내 시장과 해외 시 장간에 가로 놓인 제도나 관행 그리고 기술력의 차이를 가지고서는 불가능한 목표 들이다. 따라 서 무엇보다 제도에서부터 발주관행, 그리고 생 산구조와 인력양성구조와 전문성평가 등에 대 한 건설산업 인프라를 글로벌스탠다드화시켜가 야 한다.
국내에서 한국식으로 건설한 경험을 상품화 시키는 건 불가능하다고 봐야 한다. 따라서 수 요 시장이 국제시장이라면 당연히 공급자는 국 제룰을 따라야 하는 것이 극히 당연하다는 생각 을 가져야 한다. 보편적 혹은 경험적 관습에 의 해 만들어지고 운영되는 교육프로그램으로는 글로벌시장에서 요구하는 수요를 감당하기 어 렵다는 사실을 모두가 알고 있는 사실이다. 문 제는 사실을 알고 있으면서도 이를 개선하지 못 했던 배경에는 국내 시장이 충분히 있었기 때문 이다. 그러나 이제는 이미 배출된 유경험 인적 자원의 상품화를 위해서도 무한대인 국제시장 을 향해 필요한 역량을 길러야 할 시대로 접어 들었다. 국내 시장에서의 만족이 아닌 생존을 위해서는 국제시장으로 나서야 한다는 현실을 인정해야 노력이 따르는 법이다.
V. 맺음말
건설프로젝트의 생애주기에 걸친 업무 수행 역량 확보와 새로운 시장 발굴을 위해서도 부
가가치가 높은 건설관리 혹은 프로그램관리 부 문을 국제브랜드화시킬 필요가 있다. 과거에 관심을 두지 않았고 그럼으로 인해 역량이 떨 어져 있다는 사실만으로 시장을 포기하기에는 내수 시장이 너무 좁다는 현실을 직시할 필요 가 있다.
국내 건설산업에 풍부한 인적 자원과 해외건 설시장을 통해 확보한 국내 기업들의 국제적인 인지도, 그리고 한국이 내세울 수 있는 세계적 인 프로젝트 등을 세계 건설시장에서 상품화시 키는 데 국제 브랜드화가 주요한 전략적 수단이 될 수 있다고 본다. 브랜드화가 되지 않는 상태 에서 경쟁에 참가하는 것은 저가 혹은 출혈 경 쟁밖에 승산이 없다. 그러나 현재 및 미래의 국 제 건설시장은 가격 경쟁보다 브랜드를 앞세운 기술력이 지배하게 될 것으로 확신한다. 따라서 CM 혹은 프로그램관리 영역을 국내업체들의 주력 상품군에 포함시키기 위해서는 국제브랜 드화 전략을 수립하고 실천 해 가야 할 시기에 와 있다. 국가와 건설산업이 상호 협력하여 새 로운 전략을 만들어가야 할 좋은 기회가 주어진 시기이기도 하다.