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6장 용기와 리더십

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Academic year: 2022

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(1)

6장 용기와 리더십

윤리적 리더와 성과지향적 관리자, 서번트 리더의 이해

(2)

6장의 학습 내용

(3)

 서로 다른 리더십의 본질이 있다면?

Xerox 앤 멀케이 :

어려운 기업상황을 솔직하게 이해관계자들에게 설 명  솔직한 용기에 기반을 둔 리더십

Bear Sterns 알렌 슈워츠 : 매각되기 이전까지 사실을 감춤

진정한 리더 : 자신의 정체성과 현재 위치를 파악하고 용기를 내어 이를 실행하는 사람

- 불안감과 두려움을 억누르고 솔선수범 자신의 상황을 고백  용기있는 결단을 내리고 도덕적 가치관 기준 리더십 발휘

현재현 동양그룹 회장 '사면초가'

(4)

 현대사회와 도덕적 리더십.. 윤리적 분위기 창출 책임, 타인의 행동 모델이 되어야 함

기업이 사회에 미치는 영향이 커지면서 경영자들에게도 높은 윤리 수준이 요구됨 : 비윤리적 리더십의 대표 사례 : 미국 에너 지 기업 엔론의 최고경영진은 분식회계 등의 불법 행위로 투자자 들에게 총 600억 달러 이상의 손실

리더가 비윤리적 행위를 하는 이유는? 존 맥스웰(John Maxwell)은 다음의 세 가지를 원인 제시

1. 가장 편하기 때문이다.

2. 둘째, 이겨야 하기 때문이다.

3. 자신의 선택을 합리화할 수 있기 때문이다. ‘상황윤리’

라는 말로 정당화하며 자신에게는 관대한 잣대로, 선한

의도를 전제로 판단함

(5)

윤리적 리더와 비윤리적 리더의 차이 :

자신의 욕구만을 추구하는 리더

부하들을 위해

봉사하고 후원하는 리더

The Unethical Leader

Is arrogant and self-serving

Excessively promotes self- interest

Practices deception

Breaches agreements

Deals unfairly

Shifts blame to others

Diminishes others’ dignity

Neglects follower development

Withholds help and support

Lacks courage to confront unjust acts

The Ethical Leader

Possesses humility

Maintains concern for the greater good

Is honest and straightforward

Fulfills commitments

Strives for fairness

Takes responsibility

Shows respect for each individual

Encourages and develops others

Serves others

Shows courage to stand up for h t i i ht

(6)

6 윤리적 이기주의:

거래적 리더십 이론과 밀접한 관계 : 이익극대화 목적 달성위해 의사결정을 내리는 경우

-한 개인이 그 자신에게 최선이 되는 것을 창출하기 위해 행동하는 것

-승진을 열망하는 중간관리자가 자신의 팀이 그 회사에서 최고가 되기를 바라는 행위 공리주의:

사회적 비용을 최소화하면서 사회적 편익을 최대화하는 행동

-미국 연방정부가 연방예산중 많은 부분을 재해나 질병보다는 건강예방을 위해 분배

이타주의:

어떤 행위의 일차적 목적이 타인의 최대의 이익을 위한 것 -테레사 수녀

윤리적 이기주의

공리주의

이타주의

자신의 이익에

대한 관심

타인의 이익에 대한 관심

자신의 이익과 타인의 이익에 기초한 윤리이론

(7)

Principles of Ethical Leadership 윤리적 리더십의 원칙들

Treating others as ends (their own goals) rather than as means (to leaders’ personal goals) 다른 사람을 대할 때 수단(리더의 개인적 목적을 위한)으로서가 아니라 목적(사람들 자신의 목표)으로 대함.

Follower-centered - Based on the altruistic principle of placing followers foremost in the leader’s plans

리더는 계획을 수립할 때 부하들을 최우선에 두고 이타적 원칙에 기초하여 그들을 중심에 둠.

Ethical leaders are concerned with issues of fairness and justice; they place issues of fairness at the center of their decision making

윤리적 리더는 공정성과 정의에 관심을 기울여야 함. 리더들은 그들의 결정과정에서 공정성을 가장 중심에 둠.

Honest leaders are authentic but also sensitive to the feelings and attitudes of others 정직한 리더는 솔직할 뿐만 아니라 다른 사람들의 태도나 감정에 민감해야 함.

(8)

•1. 김진석 상무는 해외출장을 많이 다니다. 주로 대한항공이나 아시아나항공을 이용하는데 마일리지가 백만마일 이상 쌓 였다. 회사는 김 상무의 출장비 전액을 지불한다. 이렇게 쌓여있는 마일리지를 김상무는 아무 생각 없이 자신의 자녀가 해 외 유학을 가는데 사용하였다.

[내 생각에는 김 상무의 행동은 ---고 생각한다.]

•2.이지희 양은 인턴으로 지난 한 학기를 여론조사기관에서 근무하였다.이미 잘 알려진 정치인 최 모씨가 조사를 의뢰해왔다.

광주의 대학교수들을 대상으로 자신의 이미지를 조사해달라는 것이었다. 이양은 이 프로젝트 팀에 들어갔다. 처음에는 전화 를 하고 e-메일로 시도를 해봤는데 교수들이 별로 응답해주지를 않았다. 응답률이 낮으면 정확한 결과를 내기가 어렵고 의 뢰자가 신뢰하지를 않는다. 조사기관이 신뢰를 잃는 것은 생명을 잃는 것과 같다. 주어진 시간은 얼마 남지 않았다.

어느 날 팀장이 이양을 불렀다. 조사목적을 학교에서 레포트를 쓰기 위한 것이라고 하라는 것이었다. 그러면 교수들이 불쌍 히 여겨 응답률이 높아질 가능성이 크다는 것이었다. 이양은 고민에 빠졌다. 그것이 거짓임이 들어나도 누구에게도 큰 피해 가 돌아가지는 않을 것이다.

[내 생각에는 이지희 양은 ---한다고 생각한다]

• 두 사례를 보고 “오늘의 나”, “평소의 나”라면 어떤 선택을 했을지 판단하여 보자

(9)

도덕적 리더의 역할

(10)

도덕적 리더의 단계

개인의 도덕 발달 수준을 세 단계로 구분

1. ‘전기 전통적 수준(Pre-conventional Level)’:

단지 개인의 이익에 의해 동기부여 보상을 받거나 처벌을 피하기 위해 규범을 따름

2. 전통적 수준(Conventional Level)’: 자신이 속한 조 직의 규칙과 기업 문화의 가치를 따름  문제는 조직이 비합 법적, 비윤리적 행위를 하더라도 이를 수용한다는 것  과정 의 정당성을 무시하고 결과만을 중시하는 윤리적 상대주의로 이어짐

3. 후기 전통적 수준(Post-conventional Level)’ 또 는 ‘원칙에 의거한 수준(Principled Level)’: 보편적으 로 옳고 그름을 내면화한 가치관에 따라 행동함

(11)

‘나’ 중심에서 ‘여러분’ 중심으로 진화 : 서번트 리더십

(12)

<권위적 리더십>

Authoritarian Management Traditional leadership:

Leaders are managers who direct and control people.

Followers are obedient subordinates.

Top management has power, purpose, and privilege.

Stability and efficiency:

followers routinized along with machines and raw materials.

Leadership mindset:

top-down control

standardization and specialization

management by measurement and analysis.

(13)

<참여형 리더십> Participation Management

70 percent of the largest U.S. corporations have employee participation:

employee suggestion programs participation groups

quality circles.

teamwork

Top leaders:

determine purpose and goals make final decisions

decide rewards.

Employees are not true partners; leaders are responsible for outcomes

emotional well-being of subordinates performance of subordinates

(14)

<스튜어드 리더십>

Stewardship supports the belief that leaders are accountable to others and to the organization ,

without trying to control others, define meaning and purpose for others, or take care of others

.

Principles of stewardship:

R eorient toward a partnership assumption . Partnership happens only when power and control shift away from formal leaders to core workers.

Leaders and followers are jointly responsible for defining vision and purpose.

L ocalize decisions and power to those closest to the work and the customer.

Decision–making power and authority to act reside at the point where work is done.

Everyone is doing core work part of the time; no one gets paid to plan.

R ecognize and reward the value of labor . The reward systems tie everyone’s fortunes to the success of the enterprise. Stewardship redistributes

wealth so that core workers make significant gains when they make exceptional contributions.

E xpect core work teams to build the organization Teams of workers who make

(15)
(16)
(17)

구성원

(18)

<서번트 리더십>

리더의 관점보다 구성원들의 필요에 맞추어 봉사하고 그들을 성장 발전시키며, 그들에게 정서적이고 실질적으로 새로운 기회를 제공하는 리 더

(19)

<동방순례>에서 서번트 리더십의 근원을 찾다

(20)

서번트 리더십의 주요 특징

 자기관심사를 초월하여 봉사한다

 경청한다

 신뢰감을 형성한다

 상대방을 육성 발전시킨다

(21)
(22)

범주 전통적 리더 서번트 리더

관심영역 일의 결과, 추진과정 및 방법 일의 추진 시 장애요인, 추진 시 필요한 지원 및 코칭

가치관 자기 중심적 가치관을 가진 감독자 사람을 믿고 수용하며 개방적 가치를 가진 코치

사람 여러 자원 중 하나, 과제가 우선 가장 중요한 자원, 사람이 우선

관계의 질 복종, 자신의 이미지 부각 존중, 관심, 함께라는 공동체 이미지 강조

추진방식 자기 방식 중심으로 추진, 상사 중심의 기준 추진 방식에 대한 아이디어 구함, 다양한 추진방법

생산성 양적인 척도, 결과 중심의 사고 구성원들의 자발적 행동 정도, 자발성 권한위임

갈등해결 갈등과 분쟁에 대한 조정, 판단자 입장 정리 스스로 해결하는 과정을 도움,

시간관념 스스로 시간이 없음, 시간이 없어 하지 못함 스스로 시간을 만듦, 사람을 위해 시간을 기꺼이 할애

경쟁에 대한 시각 내부 경쟁 조장, 경쟁 메커니즘을 고안하고 활용 모두 잘 할 수 있다는 신념

평가 최종 결과 중심의 평가, 재무적 성과 중심의사고 노력의 정도에 대한 평가, 개개인의 성장의 결과

(23)

용기 :

1. 책임감을 받아들이는 것이다

2.올바른 목적을 위해서 리스크를 감수하고 다른사람들을 격려한다 3.안전지대를 벗어나는 것이다.(두려움의 벽을 경험)

4.자신이 생각하는 바를 솔직하게 표현하고 자신이 원하는 것을 요구(아빌린 패러독 스)

5. 믿는 바를 달성하기 위해 투쟁하는 것이다

(24)

용기와 도덕적 리더십

도덕적인 리더에게는 개인적인 용기가 필요하다

비윤리적 행동을 반대하는 일에도 용기가 필요하다

용기 불어넣기

미래에 커다란 이상과 꿈을 갖고 이를 실천하는 사람들은 용기를 내게된다

상대방으로부터 용기를 부여받고 강화시킬 수 있다

좌절과 분노느 자신을 망친다는 사실을 인식하고 새로운 변화를 모색해야 한다

냉정을 잃는 것은 긍정적인 결과를 가져오는데 도움이 되지 않는다

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<리더십 서재>

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(27)

참조

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