Chapter 10. 해외인수합병 전략

Chapter 10. 해외인수합병 전략

■ 강의목표:

1. 국제 M&A의 개념과 유형에 대한 이해

2. 국제 M&A의 동기와 추진 절 차에 대한 이해

3. 국제 M&A의 성과와 성공적

인 추진전략에 대한 이해

도입 사례: 국내 전자3사의 미국기업 인수

 인수사례의 공통점

• 미국 내 유수의 대규모 전자회사, 미국 증권시장 상장기업

• 대형투자

• 한국 최대 기업들의 본격적 대규모 투자 시도

• 대부분 실패로 끝남.

도입 사례: 국내 전자3사의 미국기업 인수

현대전자

LG전자

삼성전자

맥스터사

제니스사

AST사

 목적 : 단기간에 신규사업(HDD)로의 진출

 목적 : 제니스가 보유하고 있는 브랜드 인지도와 디지털 TV 및 셋톱박스 기술의 활용

 목적 : AST의 브랜드 이미지와 세계적인 유통망의 획득

국내 전자3사의 미국기업 인수사례

도입 사례: 국내 전자3사의 미국기업 인수

 사전적 요인

첫째 피인수기업에 대한 객관적 가치의 평가와 그에 대한 분석 결여 및 경 영권시장의 경쟁에 의한 과도한 인수가격 지급

국내 전자 3사의 미국기업 인수 실패 요인

둘째 분명한 전략적 이유없이 최고경영자의 직관에 의한 무리한 인수추진

셋째 협상의 부재

 사후적 요인

• 인수 후 이질적인 조직문화를 통합하지 못함

• 삼성전자: 본국중심적 운영체제

• 현대전자 : 현지국중심적 운영체제

• LG전자 : 절충형 운영체제

도입 사례: 국내 전자3사의 미국기업 인수

국내 전자3사의 미국기업 인수사례의 시사점

• 소유우위의 획득․학습을 위한 해외투자의 경우에도 최소한의 소유우위조차도 확보하지 않고서는 성공하기 어렵다.

• 해외기업인수에는 철저한 사전조사나 합리적인 의사결정과정 및 확실하고 일관성 있는 장기적 전략이 필요하다.

• 본국중심적 운영을 함으로써 문화적 차이를 극복하지 못하여 인수 후 통합에 실패하였다.

첫째

둘째

셋째

1. 국제 M&A의 의의

Chapter 10. 해외인수합병 전략

1. 국제 M&A의 의의

1) 국제 M&A의 개념

• 해외직접투자는 새로운 기업을 설립하는 형태(Greenfield Investment)로도 이루어지지만 기존기업을 인수합병하는 경우도 많습니다. 국제 M&A(International M&A) 또는 국경간 M&A(Cross-border M&A)의 개념이나 과정은 국내 M&A와 기본적으로 다를 바가 없음

•외부적인 경영자원을 활용하여 기업의 성장을 도모하는 기업경영전략상 가장 적극적인 투자방법중의 하나

• 일반적인 M&A의 개념을 국제 M&A에 적용하면 어느 한 나라의 기업이 다른 나라의 기업과 결합하여 하나의 회사가 되거나, 다른 나라 기업의 주식지분 및 자산을 인수하여 그 기업의 경영권을 획득하는 일련의 과정으로 정의

국제 M&A

• 둘 이상의 기업이 하나로 통합되어 단일 기업이 되는 것

• 합병이 두 회사가 통합하여 하나의 회사로 변신하는 것

• 한 기업이 다른 기업의 주식 또는 자신을 취득하여 경영 권을 획득하는 것

• 피인수기업을 그대로 존속시키면서 경영권을 행사하는 방법

합병 (Merger)

+

인수

(Acguisition)

Chapter 10. 해외인수합병 전략

• 인수 및 합병은 국내 및 국제를 가릴 것 없이 기업의 성장, 다각화, 해외진출 전략 등의 일환으로 그 빈도나 금액에 있어서 급속한 증가를 보이고 있음.

국경간 M&A의 추이 (단위: 10억 달러)

2) 국제 M&A의 현황

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구 분 93 94 95 96 97 98 99 ... 2005 2006 2007

83 127 187 227 305 532 720 ... 462 625 1,023

Top 10 국경간 M&A (2010)

Chapter 10. 해외인수합병 전략

순 위 인수액

(십억불) 피인수기업 (국가) 인수기업 (국가)

1 18.8 Cadbury PLC (영국) Kraft Foods Inc (미국)

2 10.7 Zain Africa BV (나이지리아) Bharti Airtel Ltd (인도)

3 9.7 Brasilcel NV (브라질) Telefònica SA (스페인)

4 9.1 EDF Energy PLC (영국) Investor Group (홍콩)

5 9.0 Lihir Gold Ltd (파푸아뉴기니) Newcrest Mining Ltd (호주) 6 7.6 Solvay Phamaceuticals SA (벨기에) Abbott Laboratories (미국) 7 7.6 Fomento Economico Mexicano SAB de CV

(멕시코) Investor Group (네덜란드)

8 7.1 Repsol YPF Brasil SA (브라질) China Petrochemical Corp (Sinopec Group) (중국)

9 6.1 Millpore Corp (미국) Merck KGaA (독일)

10 5.5 ZAO "Kyivstar GSM" (우크라이나) OAO "Vympel-Kommunikatsil"

(Vimpelkom) (러시아연방)

자료: UNCTAD, 「World Investment Report」, 2000, 2011, Geneva: UN.

• 우리나라 기업의 해외인수합병은 1978년 동양화학공업(주)의 필리핀 시 멘트회사인 프라임사의 지분 24.29%를 인수한 것이 효시이다. 그러나 80 년대 중반 이전까지는 건수나 규모 면에서 소규모였다.

• 한국기업의 본격적인 해외기업인수는 1986년 대우중공업이 미국 반도체 설계회사인 자이모스사를 인수한 이후부터이며, 1978년 이후 매년 한 두 건에 불과하던 M&A사례가 80년대 중반 이후 해외투자가 본격화되자 1986~89년 사이에 26건, 90년 15건, 95년 22건으로 증가하다가, 2000 년대 들어 2006년 30건, 2010년 55건 등으로 점점 사례건수가 증가하고 있다., 2000년대 들어 2006년 30건, 2010년 55건 등으로 점점 사례건수 가 증가하고 있다.있다.

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업종별 전자 전기 통신업종

국내 전자 및 통신업계가 선진기업의 기술습득과 판매망 확보를 위해 활발하 게 해외기업인수전략을 활용한 결과

지역별 미국

54%

유럽 아시아 저조한 편

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국내기업들의 해외기업 인수 건수 및 금액 (단위: 백만 달러)

Chapter 10. 해외인수합병 전략

건 수 금 액

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2005 2006 2007 2008 2009 2010 17 30 39 50 57 55 194 1,057 8,646 3,882 6,951 9,915

자료: UNCTAD, 「World Investment Report」, 2000, 2011, Geneva: UN.

• 한국기업의 해외기업인수는 대체로 다음과 같은 몇 가지 동기에 의해 이루어지 고 있음.

1

2

3

4

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• 인수합병은 여러 가지 기준으로 분류할 수 있으며, 두 통합기업간의 산업특성 이나 경쟁성격에 따라 수평적 M&A, 수직적 M&A, 복합적 M&A 등으로 구분할 수가 있음.

3) 국제 M&A의 유형

• 전혀 다른 사업에 속한 기업, 즉 전략적 연계성이 별로 없는 기업을 인수하는 것으로 최근에 다른 유형에 비해 그 사례가 많지 않음

복합적 M&A

(Conglomerate M&A)

• 원자재 또는 제품의 생산과 판매관계에 있는 기업간에 이루어지는 것으로 생산의 효 율화, 원자재의 수급불균형 해소, 유통경로의 단축, 재고관리비용의 절감 등의 경영효율 화를 위해 시행됨

수직적 M&A

(Vertical M&A)

• 서로 경쟁관계에 있는 기업간에 이루어지는 것으로 생산설비의 효율적 활용, 규모의 경제실현으로 인한 생산비용 감소, 중복투자 배제 등의 경제적 효과를 가져올 수가 있음

• 시장에서의 경쟁을 제한하는 결과를 초래할 수가 있어 독점규제법의 규제를 받을 수 도 있음

수평적 M&A

(Horizontal M&A)

 산업특성이나 경쟁성격에 따른 분류

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피인수기업의 의사에 반해 강제적으로 기업을 인수해 버 림

적대적 M&A

(Hostile M&A)

인수기업과 피인수기업의 합의에 의해 인수가 이루어짐 우호적 M&A

(Friendly M&A)

 인수 방법에 따른 분류

 국경간 M&A의 56% 정도가 관련 사업분야로의 진출을 위한 수평적 M&A가 차 지하고 있고, 93% 이상이 우호적인 방법으로 이루어지고 있음.

Chapter 10. 해외인수합병 전략

2. 국제 M&A의 동기 및 추진단계

Chapter 10. 해외인수합병 전략

2. 국제 M&A의 동기 및 추진단계

 기업들이 해외에서 인수합병을 벌이는 동기는 다음의 다섯 가지로 정리 할 수 있음.

1) 국제 M&A의 동기

1

2

3

4

5

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국제 M&A의 추진단계

인수합병팀의 구성

전략적 검토

재무적인 기업가치의 평가

인수합병조건에 대한 협상

인수결정 후 통합

1단계

2단계

3단계

4단계

5단계

• 인수합병의 전문가로 팀을 구성한다.

• M&A 전문투자은행, 변호사, 회계사, 해당 사업부의 책임자를 포함한 팀을 구성한다.

• 인수대상기업들을 검토한다.

• 제품별, 지역별로의 시너지가 있는가 검토한다.

• 인수대상기업이 매각할 의사가 있는가?

• 왜 이 기업을 인수하며, 인수 시 얻을 수 있는 경영자원을 구체적으로 확인.

• 구매자와 대상기업을 방문하는 실사를 벌인다.

• 대상기업의 자산가치를 객관적으로 평가한다.

• 특히 영업권, 기술력에 대해서 구체적인 가치평가를 행한다.

• 대상기업의 감추어진 부조리나 회계상의 문제점, 각종 채무의무를 명확하게 밝혀낸다.

• 구매자와 판매자가 기업자산의 평가에 대해 합의한다.

• 구체적인 인수가격과 인수조건을 정한다.

• 인수통합 팀을 구성하여 구체적인 통합절차를 결정한다.

• 실제적인 통합과정을 시작한다.

3. 국제 M&A의 성과와 성공적인 추진방법

Chapter 10. 해외인수합병 전략

3. 국제 M&A의 성과와 성공적인 추진방법

1) 국제 M&A의 성과

국제 M&A의 성과에 관한 체계적 연구는 아직 많지 않지만 일반적인 인수합병전 략의 성과에 대한 연구는 대부분 인수합병의 결과가 그렇게 좋지만은 않다는 사 실을 보여 주고 있음.

• Porter의 연구에 의하면 미국에서 일어난 기업인수합병의 약 70% 정도 는 실패하여 그 결과 약 5년 사이에 다시 매각된다고 하며, 기껏해야 절 반 정도만이 재무적 기대치를 얻었을 뿐으로 M&A의 실패는 50～60%에 이르고 있음

• Business Week의 조사에 따르면 많은 인수합병의 결과 50% 이상의 기업이 그 주식의 가치가 하락하였으며 34%는 미세한 성과를 얻었고 약 17% 정도만 높은 성과를 얻었다고 함.

미 국

• 대부분 큰 손실을 본 것으로 평가되고 있음.

• 1980년대 말부터 매우 공격적으로 미국기업들을 인수 합병하였는데, 그 중 성공한 것은 극히 드문 형편임.

일 본

Chapter 10. 해외인수합병 전략

인수합병을 통해 새로운 가치를 창출하는 데 실패하기 때문임. 인수합병을 통해 창출될 수 있는 새로운 가치는 두 기업이 합쳐짐으로 얻을 수 있는 시장지배력의 증가, 범위와 규모의 경제를 통한 비용절감, 그리고 두 기업의 경영자원이 결합하여 상호 약점을 보 완하고 새로운 경쟁우위를 창출해낼 수 있는가의 여부에 달려 있음.

 국제 M&A에 실패하는 근본적인 이유

인수합병을 통한

새로운 가치 창출

=

+

경제를 통한 비용절감

+

원만한 결합

 국제 M&A을 통해 새로운 가치 창출을 하지 못하는 요인

인수의 의사결정 단계 인수 후 통합하는 단계

인수대상기업의 선정과 교섭 등 의사결정과정상의 요인(사전적 요인)

인수 후 통합·관리상의 요인(사후적 요인)

Chapter 10. 해외인수합병 전략

성공요인 실패요인

① 서로 지역시장별․ 기술적 중복이 많을수록

② 인수기업과 피인수기업간에 보유 한 핵심역량을 서로 이전할수록

③ 인수 시 인수 전 철저한 사전조사 중요하며 우월한 정보를 가지고 사 업성과를 개선시킬 독특한 능력이 있을 때

④ 좋은 중간관리층을 가진 저평가된 기업을 인수할 때

① 인수 후의 이윤성장에 대한 지나친 낙관으 로 인한 너무 높은 인수 프리미엄의 지불

② 인수가격협상에 지나치게 집착하여 인수 의 필요성에 대한 근본적인 문제에 소홀 할수록

③ 기회주의적인 인수로 인한 전체적인 기업 전략과의 불협화음 발생시

④ 인수대상기업의 평가 시 장부상에 나타나 지 않는 악성채무관계나 부정행위 등 감춰 진 문제점들을 간과한 경우

⑤ 최고경영자의 직관에 의한 M&A의 무리한 추진

⑥ 경영권시장의 과도한 인수가격 지급

 국제 M&A 성과 결정 요인

Chapter 10. 해외인수합병 전략



인수 후 통합의 형태

절차적 통합

(Procedural Integration)

실질적 통합

(Physical Integration)

경영 및 사회문화적 통합 (Managerial and Sociocultural Integration)

회계, 경영시스템, 전략수립의 절차를

통합하는 것

제품종류, R&D 계획, 생산기술등의 통합

경영진의 이동, 조직구조 의 변화, 지속적인 조직

문화의 개발, 종업원의 성취동기유발, 새로운

리더십의 설정 등

 이 세 가지 유형의 통합 중에서도 가장 어려운 것이 경영 및 사회문화적 통합이며, 이는 다 시 사회문화적 차이에 대한 인수기업의 인식 및 인수대상기업의 자기조직문화에 대한 애착 의 강도와 인수기업문화의 매력도 등을 기준으로 몇 가지 유형으로 나누어 볼 수 있음.

Chapter 10. 해외인수합병 전략

 조직통합의 유형

자신의 현재 문화에 가치를 부여하고 그것을 보호할 만한 것으로 생각하는 정도, 즉 자 기문화에 대한 피인수기업 구성원의 의지와 상대인수기업의 문화를 매력적인 것으로 인 정하는 정도에 따라 인수 후 조직통합의 유형이 다음과 같이 나누어 질 수 있음.

피인수기업 구성원의 인식에 따른 인수 후 조직통합의 유형

동화형 (Assimilation)

통합형 (Integration)

탈문화형 (Deculturation)

분리형 (Separation) 높음

낮음 인수기업 문화의 매력도 (Attraction to Acquirer)

피인수 기업문화의 강도 (Strength of Culture)

약함 강함

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피인수기업 구성원의 인식에 따른 인수 후 조직통합의 유형

동화형(Assimilation)

피인수기업의 문화가 약하고 상대의 매력도 가 높은 경우 피인수기업이 자신의 문화를 포기하고 인수기업에 동화하는 것이 가장 일반적인 통합형태

통합형(Integration)

자신의 문화의 특성과 함께 상대방에게도 일부 매력을 느낄 때, 양 문화간의 개방과 균형을 이루려는 것이 통합 임.

분리형(Separation)

두 조직간의 협력체제나 의사소통의 문제와 같은 조건들이 필요하기 때문에 완전통합을 위해서는 여러 가지 잘 계획된 접근이 필요하고 상당기간의 시간도 요구되며 또한 그 과정에서 문화적 충돌의 가능성이 높음.

피인수기업의 문화적 요소나 관습 등을 유지한 채 모기업으로부터 자율권을 부여 받아 문화를 유지하며 존속하는 분리형태가 있는데, 이것은 피인수기업의 문화고수 경향이 강하고 인수기업 이 다문화주의를 가졌을 때 가능한 전략.

탈문화형(Deculturation)

피인수기업의 문화가 약해져 구성원이 그것을 버리 려고 하지만 동시에 인수기업의 문화에도 적응하지 않음으로써 문화적․관리적 통합이 이루어지지 않는 것.

탈문화는 종업원 갈등의 정도가 높고 혼란, 스트레 스를 갖게 되며, 합병이 잘못 관리되는 경우에 탈문 화로 나아갈 소지가 있음.

인수 합병의 절차와 성과결정 요인

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자료: 서민교, “한국기업 해외기업인수의 성과와 영향요인,” 대한경영학회지, 2000. 12