4 장 . 경 영 전 략

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4 장 . 경 영 전 략

기업의 외부환경 분석

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기업 외부환경 분석

- 유가상승, 화석연료의 환경문제, 자동차 산업, 독일 맥주의 상승 등은 어 떤 연관이 있을까?

- 미국 항공자동차 회사 ‘테라푸기어’ 첫 자동차인 ‘트랜지션’을 중국, 브라질, 인도 시장에 출시~!

- 구글  유통업체, 자동차 딜러, 부동산 중개업, 출판업 등에도 위협적

인 존재?

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PART 1 기업 외부환경

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기업 외부환경 분석

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거시환경

[사회적 환경, Macro Environment]

Cf. 미시환경(과업환경)

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미시환경

[과업환경, Micro Environment]

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PART 2 IMF, 거시환경 분석기법

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IMF. 거시환경 분석기법

[Industry Mapping for the Future]

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팀별 시나리오 재구성 및

차이분석

핵심 질문 LIST

‘비전 공유’와 ‘원하는 미래의 현실화 궁리’가 가장 중요한 초점!

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PART 3 포터의 산업분석

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기존 경쟁사들 사이의 경쟁 정도

잠재적 진입자의 위협

구매자들의 공급자들의

협상력

대체재의 위협

5-Forces 모델에 영향을 주는 요인들

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경쟁 정도 ^[Rivalry]

예) IBM, Apple, Compaq 등이 장악하던 미국 PC시장에

Dell이나 Gateway와 같은 통신판매 위주의 사업자가 뛰어들자 경쟁 심화~

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잠재적 진입자 [Potential Entrants]

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구매자의 협상력

[Bargaining Power of Buyers]

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공급자의 협상력

[Bargaining Power of Suppliers]

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대체재 [Substitutes]

6번째 : 이해관계자 집단의 영향력

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PART 4 산업분석 모델의 한계

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마이클 포터의 산업분석 모델

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 구체적 전략의 제시 다소 미흡

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5-Forces분석의 가장 큰 약점 _ Hamel & Prahalad

전통적인 경쟁자 분석은 마치 움직이는 자동차의 스냅사진을 찍는 것과 같음.

사진 그 자체로는 자동차의 속도나 방향에 대한 정보를 거의 주지 못함.

– 운전사가 조용하고 한가한 일요일 드라이브를 즐기려고 나온 것인지, 아니면 그랑프리 대회에서 워밍업을 하고 있는 것인지.

 고객의 취향변화, 새로운 제품이나 서비스의 등장, 새로운 기술 등은 하루아침에 산업을 바꾸어 놓을 수 있다.

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PART 5 전략군

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전략군 [전략집단, Strategic Group]

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1

2

3

4

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사례) 벤츠의 클라이슬러의 합병과 재매각 과정

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PART 6 동일한 환경에 대응하는

기업들의 전략 형태

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방어형

[Defender]

공격형

[Prospector]

한 산업 내에서 경쟁하는 기업들의 일반적인 전략적 성향(Miles & Snow)

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분석형

[Analyzer] 반응형 ^[Reactor]

거시환경  미시환경  전략군  개별 기업의 전략 유형수준  Positioning [포지셔닝] 이 중요!

(예, Nucor 철강)

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PART 7 경쟁의 새로운 개념

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전통적 산업 테두리의 경쟁자 결정 역할 상실

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고객의 입장에서 경쟁자 설정 필요

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가치의 이동 _ 기존의 산업 밖에 있는 다른 기업과 경쟁

 가치 이동 : 어떤 기업이 몇 가지 역량을 통합하여 새로운 개념의 상품, 서비스를 개발하여 그것이 기존의 산업으로부터 소비자들을 이동.

(Value Migration)

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가치의 이동 _ 철강산업

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터널視 VS. 레이더 스크린

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터널시(視) _ 미국 은행 사례

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레이더 스크린 ^{_ 금융산업}

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Competition(경쟁) + Cooperation(협력)

(45)

PART 8 다이나믹 산업분석 모델

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산업구조를 새로운 각도에서 특히

시간상의 변화와 한 산업 안에서의 다양한 분야들을 고려해 이해할 수 있는 틀

다이나믹 산업분석모델

경쟁공간

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Nucor : 기술차원

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토요타 : 기술-제품차원

(49)

애플 : 고객-기술-제품차원

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성공적인 진입자

기존회사 반응

 직접 공격하지 않고 산업구성요소의 변화에서 생기는 빈틈 겨냥

 복수의 산업 구성요소의 변화를 이용하는 신제품이나 서비스로 시장 진입

 틈새영역 구축 뒤 이를 기반으로 더 넓은 경쟁공간으로 확장

 안전한 것으로 생각되는 경쟁공간으로 후퇴

 다각화

 기존 제품이나 서비스 개선

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다이나믹 산업분석모델 사용

경쟁공간

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경영자들은 능동적, 적극적으로 미래를 예측하려 노력

 폭넓은 시야로 다양한 영역에서 변화 추적

 정보수집 범위를 넓게 가짐

모방보다는 혁신이 훨씬 중요

 모방에는 한계가 존재

 100% 완벽한 모방은 불가능

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아웃사이더처럼 생각하라

 모두가 같은 생각이면 새로운 변화에 맞는 대안을 고안하기 어려움

 외부인처럼 생각할 수 있는 사람과 시스템 필요

 다양한 의견을 존중하는 조직문화 조성

성공을 조심하라

 과거의 성공이 변화의 가장 큰 적

 끝없이 환경변화 관찰

 현재 회사의 위치에 불안감을 느껴야 함

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PART 9 5 forces 모델과 다이아몬드 모델

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Diamond Model

Factor

Conditions Demand

Conditions Strategy, Structure

and Rivalry

Related and Supporting Sectors

수요자 공급자

대체재 ?

경쟁자 잠재적 진입 ?

(57)

5 forces 모델은 정태적인가?

• 전체적 그림과 구조

• Dynamic

• 시대를 초월(예, internet 기업)

• Diamond 모델과의 관계는?

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마무리 사례

• 정보통신의 발달로 우리 조직과 관계 맺을 확률 높아짐

• 하늘을 나는 자동차

• 온라인서비스와 인터넷 서비스의 증가  방송국의 광고 감소

• 이제는 사업의 초점을 더욱 명백히 해야~

• 외부환경의 분석 결과, 파악되는 기회, 위협  반드시 할 것 제시

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4 장 . 경 영 전 략