우리나라는 세계적으로 가장 많이 일을 하 는 나라라고 한다. 국제노동기구(ILO)의 조사 에 따르면 2006년 한국 근로자 1인당 연간 노 동시간은 2305시간으로 조사 대상 54개국 중 가장 길었다. 실제로 2007년에 실시된 한 설문 조사에서 우리나라 직장인의 30%가 거의 매일 야근을 하고, 18%는 주 3~4회 야근을 하는 것 으로 나타났다. 또한 야근 시간은‘평균 2시간
~3시간’이 35%로 가장 많았고, ‘평균 3시간
~4시간’은 33%, 심지어‘4시간 이상’이라고 응답한 비율도 21%나 되었다.
야근은 업무의 완결성을 높일 수 있고, 조 직 또는 일에 대한 충성도를 간접적으로 확인 할 수 있다는 점에서 긍정적으로 평가될 수도 있다. 문제는 야근의 생산성이 높지 않다는 점 이다. ILO 조사에서는 우리나라는 노동시간 이 조사대상 54개국 가운데 가장 긴 반면, 노 동생산성은 미국의 68% 수준에 불과한 것으 로 나타났다.
우리나라 근로자들의 노동시간은 상대적 으로 길고 생산성은 낮은 이유는 무엇일까?
끝없는 야근에 시달리기 때문에 오히려 생산 성이 낮아지는 것은 아닐까? 본고에서는 우리 의 야근 문화를 진단하고 개선방안을 제시하 고자 한다.
야근의 부작용
한 대기업이 실시한 초과근무에 대한 설문조 사 결과‘초과근무로 가정생활에 지장을 받는 다’고 응답한 비율이 46%, ‘심한 스트레스를 느낀다’33%, ‘초과근무 때문에 부서이동이 나 전직을 고려하겠다’19% 등으로 나타났다.
야근으로 인해 많은 직장인들이 가족 및 인간 관계가 악화되고 스트레스가 증가하며 이직 의사를 갖게 된다는 것이다.
반복되는 야근은 성과 하락으로 이어진 다. 오래 일하면 더 높은 성과가 나올 것이라 는 일반적인 관념과 달리, 노동시간이 일정한 수준을 넘으면 노동시간이 증가할수록 생산성 이 오히려 떨어진다. 고려대에서 진행된 한 연 구에 따르면 OECD 국가들의 연간 노동시간 과 GDP 증가율의 관계를 조사한 결과 노동시 간이 줄어들수록 오히려 생산성이 늘어난 것 으로 나타났다.
야근을 반복할 경우 생산성이 하락하는 이 유는 무엇일까? 첫째, 과도한 야근이 지속되면 정신적 스트레스가 증가하고 업무 몰입도가 저 하되며, 쉽게 피로해져 업무 효율성이 떨어지 기 때문이다. 둘째, 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 기업의 업무 특성이 창의적이고 혁신적인 사고를 요구하는 방향으로 바뀌고 있는데, 장 국
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김옥남책임연구원 onkim@lgeri.com
야근 없는 직장 만들기
시간 노동을 할 경우 맑은 정신을 유지하는 시 간이 줄어들기 때문이다.
셋째, 근무 여건 악화로 인해 우수 인력 유출의 위험이 증가하고, 인재 유치가 어렵게 되기 때문이다. 경영컨설턴트인 에릭 알베르 의 연구에 따르면, 직장에서 더 열정적이고 열 심히 일했던 사람이 회사로부터 더 많이 상처 받고 빨리 그만두는 이유는 재충전 없이 에너 지와 인생을 고갈해버렸기 때문이라고 한다.
우수 인재 유출이 반복되면 장기적으로 회사 평판이 나빠져 우수 인력을 유치하기가 어려 워진다.
야근의 유형 분류
야근의 유형은 업무의 긴급도/중요도와 작업 자의 역량에 따라 크게 네 가지로 나눌 수 있 다(<그림> 참조).
숙련도는 높으나 긴급도/중요도가 큰 업 무 처리를 위해 야근하는 경우(Ⅰ)는 업무 특 성의 문제인지 아니면 업무 배분 문제인지에 따라 두 가지 유형으로 구분할 수 있다.
먼저 긴급성과 중요성이 높은 업무가 늘 산적해 있는‘일더미에 파묻혀’형을 들 수 있다. 프로젝트를 위주로 하는 직종에서 흔히 발견되는 유형으로, 수행해야 하는 업무량에 비해 마감 시간이 촉박하거나 필요한 인원보 다 적은 인원이 투입된 경우이다. 기획 부서 와 같이 급하게 대응해야 하는 업무가 늘 생 기는 직종에서도 쉽게 관찰된다.
두 번째는 팀 내 업무 배분이 제대로 이루
어지지 않고 특정인에게 업무가 몰린‘나만 일 복이 넘쳐’형이다. 일반적으로 일 처리가 빠르 고 성실한 고성과자에게 일이 집중되는 경우가 많은데, 고성과자의 불만이 커지는 반면 적절 한 보상이 이루어지지 않을 때에는 우수인력 유출로 이어진다.
긴급도와 중요도가 큰 업무를 숙련도가 낮은 사람이 수행해야 할 경우(Ⅱ)에도 야근이 늘어나는 경향이 있다. 이른바‘일이 너무 어 려워’형이다. 도전적인 업무는 성장의 기회가 될 수 있지만, 역량에 비해 너무 어려운 과업 이 주어지면 스트레스가 심해지고 좌절을 겪 어서 일 자체를 포기하게 되는 상황으로 악화 될 수 있다.
숙련도가 낮아 중요한 일은 맡지 못한 사 람이 자신의 능력을 보여주기 위해 야근을 자 청하는‘나의 경쟁무기는 야근’형(Ⅲ)도 드물 지 않다. 생산성이 생산/판매되는 상품의 수량 또는 품질로 객관적으로 평가되는 생산직 및
야근이 반복되면 업무 효율성 저하, 창의적 사고 부족, 우수인력 유출 등으로 인해 생산성이 하락하는 경향이 있다.
<그림> 야근의 유형
영업직과는 달리 화이트컬러 노동자들은 대부 분 정량적인 성과평가를 하기 어려운 직무에 종사하고 있다. 상급자가 야근하는 직원을 높 게 평가하는 경우 야근으로 성실성을 인정받 고자 하는 경향이 생긴다.
숙련도가 높은 사람이 긴급성이나 중요도 가 낮은 일을 하는, 업무 배정이 잘못된 경우 (Ⅳ)에는 두 가지 유형이 있다. 먼저, 자신의 능력을 믿고 여유를 부리는‘시간이 좀먹냐’
형이다. 이들은 인터넷도 하고 커피도 마시고 수다도 떨면서 느긋하게 일하는 스타일이다.
숙련도가 높아 짧은 시간에 업무를 처리할 수 있는데도 집중도가 떨어져 야근을 하게 된다.
두번째는 당장 처리해야 하는 일도 없으 면서 자리를 지키는‘느는 건 눈치뿐’형이다.
상사나 동료보다 먼저 퇴근하는 것은 평가에
악영향을 미칠 것으로 생각하고 자리를 뜨지 못하는 경우이다. 합리적이고 효율적인 일 처 리보다는 단체행동이나 긴 업무시간을 중요시 하는 조직문화가 만연한 경우 이런 형태의 야 근이 많아진다.
III, IV의 야근 유형은 광범위하게 퍼져 있다. 2007년 한 대기업에서 실시한 설문조사 에서 정시 퇴근의 장애물이‘상사∙동료 눈치 보기’라고 응답한 사람이 34%나 되었다. 그밖 에‘늦게까지 일하는 게 미덕’이라는 고정관 념, 비능률적인 업무 처리, 퇴근 시간대 회 의∙교육이나 업무 지시, 자료 요청 등이 정시 퇴근의 장애물로 조사되었다.
일의 긴급도와 중요도가 높은 I, II의 경 우 적절한 인원 투입, 중요한 일들을 미리 처 리하여 긴급도 줄이기, 의사결정의 신속화, 보 고 문화의 간소화 등이 필요하다. 일의 긴급도 와 중요도가 낮은 III, IV의 경우 생산성을 높 여 야근을 줄이는 대응이 필요하다. 업무를 재 배정하고 자기 계발을 독려해야 하며, 제도 변 화도 고려할 필요가 있다.
야근문화, 어떻게 퇴출할 것인가?
기업의 생산성과 효율성에 도움이 되지 않는 야근문화를 퇴출시키기 위한 방법과 기업들의 실제 사례를 살펴보자.
● 업무 생산성 배가하기
짐이 많아 수납공간을 늘리려고 하는 사람에 게 살림의 고수들이 해 주는 첫번째 충고는
적절한 업무 배분, 업무 프로세스 효율화,
제도 개선 등을 통해 야근 문화를 개선할 수 있다.
야근 퇴출은 쓸데없는 일을 없애는 데서 시작된다.
무엇일까? 수납공간을 늘리는 생각해내기 힘 든 비법이 아니다. 그들의 공통적인 충고는 가장 먼저 짐을 최소화해야 한다는 것이다. 1 년 이내에 쓴 적이 없는 물건은 과감하게 버 려야 한다. 안 쓰는 물건 버리기를 반복하다 보면 짐을 늘리는 일을 하는 버릇이 사라지고 계획적인 지출을 하는 습관이 붙게 된다. 이 처럼 짐을 줄이는 것이 첫번째요, 현존하는 공간에 물건을 효과적으로 배치하는 각종 비 법들은 그 다음이다.
기업도 마찬가지이다. 먼저, 업무 프로세 스를 점검해서 쓸데 없는 일을 없애거나 줄여 야 한다. 그리고 나서 꼭 해야 할 일은 효율적 으로 할 수 있는 방식을 도입해야 한다.
많은 기업들이 업무 생산성 제고의 첫단추 로 회의 문화 개선을 추진하고 있다. LG전자의 경우 2005년 이후 회의 자료를 1시간 전에 공 유하고, 회의시간은 1시간 이내로 줄이며, 회의 결과는 1시간 이내 공유하는 것을 실천하는
‘111 회의문화 개선 프로젝트’를 실시하고 있 다. 이 캠페인 정착을 위해‘회의 파파라치’(프 로젝트 리더들이 실제 회의에 참석해 모니터링
→평가 및 개선사항 도출→피드백 등 일련의 활동 수행), ‘타임벨’(알람시계, 컴퓨터 프로그 램 세팅 등을 이용해 회의 발언 시간 제한) 등 다양한 프로그램을 개발하고 운영해 시간관리 문화를 정착시켰다.
● 의사결정 효율화
의사결정을 미루지 않고 주어진 일을 바로바
로 처리하는 것이 업무량을 줄이는 최선의 방 법이다. 이는 물론 쉽지 않은 일이다. 결정을 내릴만한 충분한 근거가 수집되지 않았거나 결론에 자신이 없어 의사 결정을 미루고 검토 를 다시 하게 되는 경우가 비일비재하다.
의사결정 지연 문제를 근본적으로 해결하 기 위해서는 사업 목표를 명확히 해야 하고, 사업상 현안 문제가 무엇인지 밝혀야 한다. 여 기에 필요한 정보는 무엇이고, 이를 위해 어떤 데이터를 어떤 방식으로 분석해야 하는지, 필 요한 툴이나 모델은 무엇인지를 명확히 해서 업무를 진행해야 빠른 의사결정을 할 수 있다.
권한 이양도 빠뜨릴 수 없는 처방이다. 기 업에서 발생하는 수 많은 의사결정 사항을 직 급에 맞게 이양함으로써 불필요한 결재라인을 줄이고 의사결정을 신속하게 함을 물론, 직원 들의 책임감과 주인의식, 업무 몰입도 및 만족 도를 높일 수 있다. 업무 비효율의 상당 부분 은 의사결정권의 집중에서 비롯된 업무 병목 현상 때문인 경우가 많으므로 핵심 사항을 제 외한 일상적인 의사결정에 대한 과감한 이양 이 필요하다.
제도적 보호 장치 마련
원칙적으로 야근을 자제하도록 하며, 근무시 간 중 밀도 있는 업무 수행을 위해 분위기를 조성하는 등 제도 개선이 필요하다. 집중 업무 시간제는 일정 시간을 정해 놓고 업무 외의 다 른 일을 전혀 못하게 하는 제도로서 업무 시간 에 사적인 대화나 채팅 등 비업무적인 활동을
먼저, 업무 프로세스를 점검해서
쓸데 없는 일을 없애거나 줄여야 한다.
제한하고, 퇴근시간 이후에는 철저하게 개인 의 삶을 보장해 주는 근무 환경을 조성하기 위 한 것이다.
LG생활건강은 2005년부터 직원들이‘8 시 출근, 5시 퇴근’혹은‘9시 출근, 6시 퇴근’
중 한 가지를 선택해 업무시간에 모든 업무를 집중해서 처리하고 정시에 퇴근하는 유연 근 무시간(flexible time) 제도를 시행하고 있다.
또 모든 결정을 신속하게 해서 낭비 시간을 줄 이고 근무 시간 내에 맡은 일을 처리할 수 있 는 여건을 만들기 위해 회의와 보고문화를 개 선했다. 간단한 회의는 메신저로 하고, 전사적 으로는 매주 있었던 임원회의를 없앴고 매월 있었던 간부회의는 전화회의(conference call)로 대신했다.
이러한 제도개선으로 거둔 가장 큰 성과 로는 중요한 일에 집중하도록 업무 스타일이 바뀐 점을 들 수 있다. 정시출퇴근 이후 본인 의 업무패턴 중 가장 큰 변화가 무엇인지 물은 설문에 임직원들은‘일의 우선순위를 정하고 일을 한다’‘오전에 최대한 많은 일을 끝낸다’
라고 답했다. 또한‘조직의 업무 처리속도가 빨라졌다’는 답변이 39% ‘이전보다 활기차 다’는 답변이 24%로 나타나 조직 분위기도 크 게 달라졌음을 짐작케 했다.
최고경영자의 강력한 추진 의지
최고경영자의 적극적인 동의와 지지가 회사의 변화를 이끌어 내는 데에 있어서 가장 중요한 요인이다. 최고경영자가 어떤 리더쉽 스타일
을 가지고 있느냐에 따라 그 기업의 일하는 문 화가 달라진다. CEO가 인력에 대한 효율적인 운영을 중시하면, 일하는 방식이 효율적인 방 향으로 변화하게 될 것이고, 오래 일하는 것이 좋다고 생각하면 직원들은 야근에 시달리게 될 것이다.
여성부의“업무집중을 통한 정시퇴근제, 365 Happy Life”캠페인은 여성부 장관의 강 력한 소신과 철학에 의해 도입된 제도이다.
정시 퇴근시간을 오후 7시로 설정하고, 오전 9시부터 12시까지를 업무 집중시간으로 정하 여 직원 상호간 전화 안 하기, 타 부서 방문 안하기, 메신저 사용 안 하기, 회의소집 안 하 기, 업무지시 자제하기 등 6대 수칙을 마련해 지키도록 했다. 초과 근무자에 대한 정확한 사유 파악과 업무량 측정을 위해 팀장∙직원 간 1대1 면담이 실시되었고, 상시 야근 부서에 대해서는 원인, 개선방안, 건의사항 등을 장 관에게 직접 보고하도록 했다.
기업에서 불필요하게 야근하는 문화를 없애기 위해서는 무엇보다 최고 경영진과 임 원들의 생각이 달라져야 한다. 구조적으로 야근을 야기하는 문제가 있다는 것은 곧 그 회사의 경영진에 문제가 있다는 말에 다름 아니다.
지속되는 야근은 근로자의 건강과 가정생 활, 인간관계를 해친다. 더 나아가 장기적으로 건강하지 못한 회사와 건강하지 못한 사회를 만들게 된다. 기업들은 생산성이 낮은 야근에 대한 경계심을 늦추지 말아야 한다.
집중 업무 시간제는 근무시간 중 업무 이외의 활동을 금하는 대신 퇴근 이후에는 개인의 삶을 철저히 보장한다.
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