디자인 씽킹
실제 52: 48로 펩시가 더 낫다는 결론
펩시 챌린지의 효과로 1975년 20%에서 1980년 28%까지 시장 점유율 상승
<출처: https://uberin.mk.co.kr/read.php?sc=51500210&year=2020&no=586970>
인드라 누이
인드라 누이의 활약
탄산음료 시장의 한계를 분석, 절대 강자와 싸우는 콜라전쟁에 승산이 없다고 판단
01
매출에서 콜라의 비중을 줄이고, 시대의 변화를 수용한 사업다각화 추진
02
‘건강음료’와 ‘식품’분야로 진출
→ 콜라회사에서 종합 식품회사로 전환 03
2004년, 코카콜라 매출을 앞지르는 승리의 결과 획득 04
2005년, 기업가치, 순 매출, 직원 수 등 코카콜라를 제치는 대역전에 성공
05
2012년, 마우로 포르치니를 펩시 최초의 최고 디자인책임자로 06 발탁
<출처: https://www.just-food.com/news/pepsico-plans-traffic-light-labelling-trials-across-europe_id140525.aspx>
사업 다각화 과정 1997
1998 2001
타코벨, 피자헛, KFC 등 패스트푸드 부문 정리
외식업과의 제휴가 콜라 매출 신장에는 도움이 되나 장기적 관점에서 보았을 때 근본적 해결을 가져다 주지 못한다고 판단
→ 프리토레이의 스낵상품에 집중하여, 시장의 비중과 매출을 늘림
1997 1998 2001
1998년
“아침에 일어나서 잠자리에 들때까지 마시는 모든 음료를 팔자”는 전략으로 트로피카나(Tropicana, 과일주스) 인수
2001년
퀘이커 오츠(Quaker Oats, 게토레이와 시리얼 등) 인수
사업 다각화 과정
52% 48%
음료 식품 펩시코의 제품 매출 비율(2016)
▶
펩시코의 연도별 매출(2007~2018)
PepsiCo’s net revenue worldwide from 2007 to 2018
(In billion U.S. dollars)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 0
20 40 60 80
39.47 43.25 43.23
57.84
66.5 65.49 65.42 66.68
63.06 62.8 63.53 64.66
Revenue in U.S. dollars
사업 다각화 과정
펩시와 코카콜라 주가 변동률(2011~2018)
▶
<출처: 나스닥>
펩시와코카콜라주가 변동률
75
50
25
0 100%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018년
As CEO, I visit a market every week to see what we look like on the shelves. I always ask myself—not as a CEO but as a mom—“What products really speak to me?” The shelves just seem more and more cluttered, so I thought we had to rethink our innovation process and design experiences for our
consumers—from conception to what’s on the shelf.
“시장을 매주 방문해 우리 회사 제품이 상품진열대 위에서
Every time I tried to talk about design within the company, people would refer to packaging: “Should we go to a different blue?” It was like putting lipstick on a pig, as opposed to redesigning the pig itself. I realized we needed to bring a designer into the company.
디자인 씽킹의 필요성 인식
“사내에서 디자인에 대해 얘기하려고 하면 사람들은 제품 포장을 언급하곤 했죠.
‘이 색과 다른 파란색으로 해야 할까요?’
제품 포장은 돼지에게 립스틱을 칠하는 일과 같아요.
돼지 자체를 다시 디자인하는 일과는 완전히 반대라고 할 수 있어요.”
(2/3)
It’s much more than packaging. We had to rethink the entire experience, from conception to what’s on the shelf to the postproduct experience.
There’s a fine line between innovation and design. Ideally, design leads to innovation and innovation demands design.
“디자인은 제품 포장보다 훨씬 큰 개념입니다. 우리는 어떤 제품을 상품진열대에 배치하기 위한 구상부터 제품 사용 후 경험까지, 경험 전체를 다시 생각해야 합니다.
혁신과 디자인은 종이 한 장 차이예요. 이상적으로 보자면, 디자인은 혁신으로 이어지고 혁신에는 디자인이 요구되기 마련이죠”
(3/3)
디자인 씽킹의 필요성 인식
디자인은 돼지 입술에 색을 칠하는 단순한 것이 아닌 돼지 자체 를 어떻게 할지 다시 디자인하는 것
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즉, 제품 포장을 능가하는 보다 큰 개념
어떤 제품을 상품 진열대에 배치하기 위한 구상부터 제품 사용 후 경험까지, 전체를 통합적인 관점에서 접근하는 디자인적 사고 가 펩시코의 혁신에 필요하다는 것을 인식
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First, I gave each of my direct reports an empty photo album and a camera.
I asked them to take pictures of anything they thought represented good design. What did you get back from them?
“처음에는 저에게 보고하는 부하 직원 모두에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬습니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면
무엇이건 사진으로 찍어오라고 요청했어요.
내부 직원들은 디자인의 개념에 익숙하지 않았다
(1/2)
After six weeks, only a few people returned the albums. Some had their wives take pictures. Many did nothing at all. They didn’t know what design was.
변화를 위한 외부 인재 영입
“6주가 지난 뒤 소수의 사람들만이 앨범을 제출했어요. 자신의 아내에게 사진을 찍으라고 시킨 사람도 있었고, 아무런 행동도 취하지 않은 사람들도 많았죠. 디자인이 뭔지 몰랐기
때문이에요.”
내부 직원들은 디자인의 개념에 익숙하지 않았다
(2/2)
인드라 누이의 결론
현재 내부 직원들은 디자인이 무엇인지 잘 모르기 때문에 디자이너 영입 필요
마우로 포르치니(Mauro Porcini)를 발탁 변화를 위한 외부 인재 영입
We did a search, and we saw that he’d achieved this kind of success at 3M.
So we brought him in to talk about our vision. He said he wanted resources, a design studio, and a seat at the table. We gave him all of that. Now our
teams are pushing design through the entire system, from product creation, to packaging and labeling, to how a product looks on the shelf, to how
consumers interact with it.
마우로 포르치니는 3M에서 전체 프로세스를 재디자인하여 성공을 이룬 경력자였고, 디자인 주도의 혁신으로 펩시코의 모든 브랜드를 총괄하는 관리자로 영입되었음
마우로 포르치니(Mauro Porcini)를 발탁 마우로 포르치니의 요구사항을 모두 수용
자원(resources)
디자인 스튜디오(a design studio)
최고 임원회의 참석(a seat at table) 시스템 전체에 디자인 적용
제품을 만들어낸 뒤 포장을 하고 라벨을 붙일 때까지의 공정과정
제품이 상품진열대 위에서 어떻게 보일지
소비자들이 그 제품에 어떻게 반응할 지 등변화를 위한 외부 인재 영입
디자인에 성공의 날개를 다는 비결
디자인 씽킹을 회사의 문화 속에 깊게 새기기 위한 마우로 모르치니의 단계별 접근방법
조직은 변화에 저항하는 경향이 있기 때문에
경영자 레벨의 누군가가 새로운 디자인 기능과 새로운 문화를 보호해줘야 함
최고경영진으로부터의 적절한 지원 02
변화를 위한 외부 인재 영입
디자인에 성공의 날개를 다는 비결
▶
디자인 씽킹을 회사의 문화 속에 깊게 새기기 위한 마우로 모르치니의 단계별 접근방법
1번과 2번이 갖춰졌다면 가능한 다양한 대상으로부터 외적 지지를 얻어내야 함
03
외적 지지는 내부 인력들에게 그들이 올바른 방향으로 가고 있음을 알려주고 앞으로 더 나갈 수 있는 확신을 줌으로써 그들이 지닌 비전을 정당화시켜 줌
디자인에 성공의 날개를 다는 비결
디자인 씽킹을 회사의 문화 속에 깊게 새기기 위한 마우로 모르치니의 단계별 접근방법
이제 조직 내에서 디자인의 가치를 빠르게 증명할 수 있는 프로젝트가 필요
프로젝트에서 신속한 승리를 얻어야 함
이를 바탕으로 디자인 조직을 구축하고 새로운 문화를 촉진할 수 있는 과정을 만들며, 회사 전체로 통합시킬 수
있는 접근방식 고안이 가능
디자인 씽킹의 적용
디자인 씽킹을 적용한 음료 자판기, 펩시 스파이어(Pepsi Spire)
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<출처: https://hitek.fr/actualite/pepsi-spire-machine-soda-connectee_2814>
직접 '제조한' 음료에 새로운 이름을 붙여서 친구들과 공유 더 맛있는 맛을 찾기 위해 더 많이 펩시를 찾음
자연스럽게 펩시라는 브랜드는 개성 넘치고 크리에이티브한 이미지를 갖게 됨
매출도 급상승
디자인 씽킹을 적용한 음료 자판기, 펩시 스파이어(Pepsi Spire) 고객들의 뜨거운 반응!
<출처: http://ericahu.com/PEPSI-SPIRE>
Let’s take Pepsi Spire, our new touchscreen fountain machine. Other companies with dispensing machines have focused on adding a few more buttons and combinations of flavors. Our design guys essentially said that we’re talking about a fundamentally different interaction between consumer and machine.
펩시 스파이어(Pepsi Spire)
“터치스크린 방식의 신개념 음료 자판기인 펩시 스파이어의
We basically have a gigantic iPad on a futuristic machine that talks to you and invites you to interact with it. It tracks what you buy so that in the future, when you swipe your ID, it reminds you of the flavor combinations you tried last time and suggests new ones.
펩시 스파이어(Pepsi Spire)
(2/3)
“거대한 아이패드를 부착했다고 볼 수 있는 우리의 미래형 기계는 소비자에게 말을 걸 뿐만 아니라 소비자가 상호작용을 하도록 유도합니다.
구매 내역을 추적해 향후 당신이 ID를 대면 지난 번에 시도했던 맛의 조합을 상기시켜 주고 새로운 맛을 추천해주죠.”
디자인 씽킹의 적용
펩시 스파이어(Pepsi Spire)
(3/3) It displays beautiful shots of the product, so when you add lime or cranberry, it actually shows those flavors being added—you experience the infusion of the flavor, as opposed to merely hitting a button and out comes the finished product.
이 자판기는 근사한 제품 사진을 보여주기도 합니다. 당신이 라임이나 크랜베리 맛을 추가하면 그 맛이 음료에 더해지는 모습을 직접 눈으로 볼 수 있어요.
버튼을 누르면 최종 제품만 튀어나오는 게 아니라 맛의 혼합도
‘체험’할 수 있게 해주는 거죠.”
기존의 일반적 접근 기계에 버튼 몇 개 추가 맛의 조합에 집중
디자인 씽킹 접근 디자인 씽킹 과정을 통해 소비자와 상호작용을 유도 최종 제품 뿐 아니라 맛의 혼합도 체험할 수 있도록 하는 서비스 제공
디자인 씽킹을 적용한 음료 자판기, 펩시 스파이어(Pepsi Spire)
We have to do two things as a company: Keep our top line growing in the mid single digits, and grow our bottom line faster than the top. Line extensions keep the base growing. And then we’re always looking for hero products—
the two or three big products that will drive the top line significantly in a particular country or segment.
마운틴 듀 킥스타트
“마운틴 듀 킥스타트가 그중 하나예요.
이 제품은 기존 제품과 완전히 다릅니다. 주스 비중이 높고, 칼로리는 낮으며, 맛도 새롭지요.
우리는 이번에는 다른 방식으로 혁신을 추진했습니다. 과거의 우리였다면 단순히 새로운 맛의 마운틴 듀를 선보이려 했을 거예요.”
마운틴 듀 킥스타트
Mountain Dew Kickstart is one of those. It’s a completely different product:
higher juice content, fewer calories, new flavors. We thought about this innovation differently. In the past we just would have created new flavors of Mountain Dew.
(2/3)
“하지만 킥스타트는 슬림한 캔에 담겨져 있으며 기존의 마운틴 뷰와는 외형 뿐만 아니라 맛도 다릅니다.
이 제품은 마운틴 듀라는 프랜차이즈 브랜드에 새로운 소비자를 끌어들이고 있습니다.”
마운틴 듀 킥스타트 디자인 씽킹의 적용
But Kickstart comes in a slim can and doesn’t look or taste like the old Mountain Dew. It’s bringing new users into the franchise
(3/3)
기존의 일반적 접근
마운틴 듀 마운틴 듀 오렌지맛
마운틴 듀 킥스타트 디자인 씽킹의 적용
디자인 씽킹을 적용한 제품 라인 확장, 마운틴 듀 킥스타트
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매니아 층을 보유하고 있는 마운틴 듀
매니아 층을 보유하고 있는 마운틴 듀